Décider sans avoir le P&L : pourquoi le produit n’appartient pas au CPO, François de Bodinat

De Zero Light à Younited puis Oliver Wyman, son parcours de CPO

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François retrace d’abord son retour à Londres, son passage chez Amazon Advertising puis ses cinq années chez Zero Light comme CMO et CPO pour productiser une boîte spécialisée dans la 3D pour l’automobile. Il revient ensuite sur ses presque cinq ans chez Younited à Paris, où il a été le premier gros CPO pour scaler les équipes produits avec le CTO et les équipes tech, avant de participer à l’IPO. Le chapitre se termine sur sa prise de poste chez Oliver Wyman en avril 2026, et Terry en donne le cadre en demandant quelques chiffres sur ce cabinet de conseil spécialisé notamment en finance.

François: Je suis revenu à Londres, en Europe. J'ai travaillé un peu pour Amazon Advertising pendant un an dans leur bureau d'Angleterre. Ensuite, j'ai rejoint une boîte ici à Newcastle, qui s'appelait Zero Light pour être CMO. Et CPO, donc pour productiser cette boîte, qui est une boîte spécialisée dans la 3D pour l'automobile, faire tout ce qui était réalité augmentée, réalité virtuelle, etc. Pour les gros constructeurs automobiles, J'ai fait ça pendant cinq ans. Ça nous a amené à faire des expériences pour des boîtes comme Audi, Lexus, Toyota, Nissan, Porsche, Lamborghini, etc. Donc vraiment intéressant. Et ma dernière grosse expérience a été pendant environ 4 ans et demi, 5 ans chez Younited, à Paris, période dans laquelle on s'est rencontrés. Donc, Younited, une scale-up un peu plus grosse que zero Light. À l'époque, c'était 600-700 personnes spécialisées dans le prêt bancaire, donc le prêt personnel en Europe, dans 4 pays. Où j'ai été CPO, j'étais le premier gros CPO chez eux pour, pareil, Scaler les équipes produits avec le CTO et les équipes tech. Donc, on était environ 250 techs produits data à l'époque. Il y a eu une IPO qui a été faite il y a quelques temps, il y a un peu plus d'un an, à laquelle j'ai participé avant et après. Du côté produit des choses, pour mettre en place les choses. Et j'ai quitté Younited il y a environ un an. Ensuite, j'ai pris un peu de... De temps pour écrire ce livre. Et j'étais juste entre deux pour la petite anecdote, J'étais juste entre deux bébés, donc j'avais un garçon qui avait un an et j'en ai un autre qui est arrivé en janvier. Cette année, donc. J'avais quelques mois où je me suis dit Je vais prendre un peu de temps pour aider mon épouse dans cette période de transition. Et c'est un projet qui me tenait à coeur aussi. Et donc je me suis dit OK, c'est peut-être le bon moment pour prendre le crayon, On va dire prendre le clavier et essayer d'écrire un petit peu ce que j'ai vécu. Et en tant que CPO pendant 10 ans et venir avec un point de vue, un peu qu'on va aborder aujourd'hui, mais un peu différent. J'ai publié ça en mars de cette année.

Terry: En mars 2026.

François: En mars 2026, voilà. Et je rejoins ensuite. Oliver Wyman, donc cabinet de consulting en avril 2026, en Tant que Managing Director, Product and Assets, ICi, basé en Angleterre. On y reviendra avec un rôle d'aider ce cabinet Oliver Wyman à productiser et à mener un peu une culture produit sur tout ce qu'ils font. Et il y a beaucoup de choses à dire aussi ici.

Terry: Yes. Et Oliver Wyman, pour ceux qui ne connaîtraient pas, du coup, deux, trois chiffres.

François: Oliver Wyman, C'est un cabinet de consulting spécialisé, pas mal en finances. Donc, on est. Environ 7000 personnes, plusieurs milliards de revenus, 4 milliards de mémoire. Spécialisé en fait, en trois parties. La première, c'est ce qu'on appelle Finance Quant. Donc, finance assez risque et très analytique et compliquée. Un deuxième tiers qui est plutôt finance classique. Donc, travail avec les banques sur la transformation, finance, etc. Services financiers. Et le dernier tiers, qui est plutôt sur le reste. Donc, retail, due deal, ce genre de choses. Oliver Wyman appartient à un groupe qui s'appelle Marsh. Qui s'appelait Marsh MacLennan, mais qui s'appelle Marsh? maintenant. Qui est un gros groupe américain d'environ 95 000 personnes. Qui fait environ entre 25 et 30 milliards de chiffre d'affaires dans le service risque brokerage, donc un broker en assurance et en risque de manière générale. Donc, Oliver Moinman est extrêmement spécialisé en finance, Mais c'est un très, très bon cabinet de conseil. effectivement, avec une réputation surtout sur la finance et des bureaux partout dans le monde.

Terry: Ça marche, superbe. Merci du coup pour cette presse qui... Aide à poser le cadre aussi de tout ce que tu vas partager comme retour d'expérience aujourd'hui. Donc,

Pourquoi il a écrit Leading Product sans vendre de framework

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Terry souligne que François n’a pas écrit ce livre pour vendre une formation ou un framework, mais avec une autre intention. François explique qu’il voyait un écart entre ce qu’il lisait sur le product management et ce qu’il vivait au quotidien en tant que CPO. Il dit avoir voulu mettre sur papier ses apprentissages, ses échecs et ce qu’il aurait aimé lire à l’époque, avec plus de vulnérabilité et de liberté.

Terry: ce que je trouve intéressant avec le bouquin que tu as écrit, et tu le dis en intro. Sur le livre, c'est qu'en fait, tu n'as pas écrit ce bouquin derrière. Pour vendre de la formation sur un framework en particulier, sur une manière de faire en particulier. Ce n'est pas pour dire que les bouquins qui sont écrits de telle manière sont mauvais, Mais toi, ça te donnait. Cette liberté, en tout cas dans ton livre, de parler aussi bien de tes réussites que tes échecs. Et tu parles beaucoup des apprentissages. De mes échecs ? Non, mais surtout de tes apprentissages derrière ces échecs, ou plutôt vraiment, de tes apprentissages et de la réalité. De ce qui se passe derrière ces postes-là. Parce que la fonction produit en tant que telle, donc on enregistre cet épisode à l'été 2026, donc. L'IA est très prégnante aujourd'hui dans la tech. Il y a beaucoup, Beaucoup de questions qui se posent aussi sur l'évolution des futurs du métier du produit et de la tech, avec l'IA générative. Personne n'a de boule, de cristal, Il y a des tendances qui se décident, mais il n'y a rien, Le stylo n'est pas posé, clairement. Et donc je trouve ça intéressant aussi, parce que la fonction produit, c'est une fonction qui a toujours été un peu compliquée à présenter, toi, tu le dis même d'ailleurs dans ton bouquin. Quand on me demandait d'expliquer ma fonction, au début, j'avais du mal à clairement dire ce que je faisais. Parce que c'est une fonction qui est justement à la jonction de pas mal de postes différents. Et quand on est dans un contexte de grosse boîte, où il y a beaucoup de politiques qui se jouent, etc. c'est d'autant plus difficile. Et toi, tu en parles de manière très, très transparente, et donc j'aimerais bien rentrer maintenant dans la première question pour toi, par rapport à la vision qu'on peut avoir du rôle du Chief Product officer, du directeur produit, Versus la réalité. Quel est pour Toi le Top 3? Des mécompréhensions les plus importantes entre la fiction ou la projection qu'on peut avoir de ce job versus la réalité

François: C'est une vaste question. Mais déjà, pour répondre à ton premier point, oui, J'écris ce bouquin parce que personnellement, je trouvais qu'il y avait... On va dire, un gap entre ce que moi, je lisais à l'époque, donc 10 ans de CPO dans deux grosses scale-up, Ce que moi, je lisais sur le product management à l'époque et ce que je vivais tous les jours. Donc, c'est ça que j'ai voulu mettre dans le livre. C'est ce que j'aurais aimé, entre guillemets, lire à l'époque où j'étais CPO dans ces scale-up. Déjà pour me sentir moins seul, Parce que quand on regarde tous les réseaux et ce qui se passe, des gens, justement, qui écrivent des livres, comme tu le dis, C'est généralement effectivement des personnes qui ont une idée assez concrète de de comment arriver à faire quelque chose dans le produit. Ils vont avoir un framework en place, ils vont vendre ce framework. Et en gros, ça va être une recette, un petit peu du style. Si vous appliquez ces principes-là, vous serez successful. Ce n'est pas vraiment le cas. Donc, je pense que c'est utile d'avoir des frameworks, mais je trouvais qu'il n'y avait pas assez, à mon goût, peut-être, de bouquins un peu plus vulnérables. Donc ça, C'est le parti pris que j'ai effectivement mis en place là-dessus. C'était de dire, OK, Si je veux être crédible, en tout cas, de mon point de vue, sur un livre, il faut que je parle de... Ce que j'ai fait moi, il faut que je parle de là où je me suis planté, de là où ça a marché, et des efforts que ça prend, etc. Ensuite, sur ta question, ça me donne plus de liberté, carrément. Vu que je ne cherche pas à monétiser, si je peux m'acheter une maison avec, ce serait bien, mais pour l'instant, Je n'en suis pas là. Ce n'est pas vraiment le but. Et en plus, je ne fais pas trop de pubs dessus, donc merci, c'est cool d'avoir le podcast, mais ce n'est pas vraiment le but. Je voulais vraiment mettre sur papier ce que j'ai appris. Et ce que je ressentais en me disant peut-être que ça pourrait intéresser. Parce que si ça peut permettre à d'autres personnes, d'autres CPO de penser un peu différemment, Job done, Donc, moi, j'aurais atteint mon exercice et je voulais aussi me frotter un peu à l'exercice d'écrire un livre, c'est pas évident. J'avais essayé il y a 10-15 ans. Pendant mon MBA, j'avais écrit Je pense. 35-40 pages et je me suis arrêté, Là, je tabourais que c'était le bon moment, comme je te disais. J'avais un peu de temps et donc c'est peut-être et j'avais un sujet sur lequel j'avais vraiment envie de dire des choses aussi pour répondre à ta question. Plus précisément, peut-être la première chose que je dirais...

Le produit n’appartient pas au CPO

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François explique que le produit n’appartient pas au CPO et que son rôle est surtout d’instaurer une vision produit, d’aligner les équipes et de travailler avec les autres contributeurs. Il prend l’exemple de Younited pour montrer que la vente, le marketing, le légal, la tech, le risque et la finance participent tous au produit, et que le métier relève davantage de l’influence que de l’ownership. Il insiste aussi sur la nécessité de comprendre le P&L, même sans en être propriétaire, afin de savoir si le produit rapporte ou perd de l’argent et de mobiliser les stakeholders autour de sa réussite. Terry relance ensuite François sur cette idée d’un métier d’influence plutôt que d’ownership.

François: C'est que le produit n'appartient pas au CPO. Et ça, Je pense que je l'ai appris aussi pas mal dans ma dernière boîte, et là, Je l'apprends encore plus là où je suis. Chief Product Officer, Il y a une mission d'instaurer cette vision produit, d'essayer de rassembler les gens, d'aligner tout le monde pour proposer, on va dire, Une stratégie produit, une vision produit qui va répondre un peu à la mission de l'entreprise, à la stratégie de l'entreprise, donc, qui va servir ça. Mais se dire qu'on est le owner de tout ce qui concerne le produit, en fait, Ce serait de dire qu'on est le COO de la boîte. Parce que le produit, si je prends l'exemple de Younited, le produit de crédit, Il n'est pas que dans l'interface utilisateur qu'on présentait ou dans les API qu'on mettait à disposition des partenaires. Il est aussi dans le service client. Il est aussi dans tout ce qui est management du bancaire derrière, etc. Donc, service financier. Il est dans obtenir sa licence bancaire. Et rester régulé, et rester dans le droit chemin de la CPA, etc. Tout ça... Juste

Terry: Younited, du coup, Parce que c'est un produit qui permettait de délivrer des micro-crédits.

François: Alors, pas des micro-crédits, des prêts personnels. Jusqu'à 50 000 euros. Donc, c'est pas micro. On peut acheter une voiture avec ça. Très belle voiture, même, là-dessus. Mais l'idée, effectivement, c'est de dire la vente, le marketing, le légal, la tech, le risque, la finance, Tous ces départements contribuent. Merci. Aux produits financiers qui étaient Younited. Qui est toujours Younited. Donc, ce n'est pas le CPO qui détient tout ça. Et donc, croire que le CPO détient tout le produit, Je pense que les autres services sont plutôt satellites et servent à distribuer le produit ou à le marketer ou à le positionner. Je pense que c'est une première erreur. En tout cas, C'est un premier mythe que j'ai appris et qui est mis pas mal en exergue. Ici, chez Oliver Wyman aussi, parce que c'est pareil, c'est vraiment un métier d'influence, plus que d'un métier d'ownership. Et c'est ça que j'ai appris au fur et à mesure des années, c'est que l'ownership, à la rigueur, peu importe. Ce n'est pas important de savoir qui a l'ownership, qui a le P&L derrière le produit. Même si on ne l'a pas, on doit faire comme si on l'avait. C'est-à-dire qu'on doit comprendre le P&L derrière, on doit comprendre si le produit ramène de l'argent ou perd de l'argent, on doit comprendre quels sont les leviers derrière et comment ça marche. Mais il va y avoir d'autres, et c'est bien d'avoir d'autres owners là-dessus, d'autres contributeurs, on peut les appeler même stakeholders. Parce que ça va nous permettre justement de ne pas être seul et de pouvoir travailler avec eux pour que ce produit, En tout cas, ce P&L, soit successful.

Terry: Pour rebondir sur ce premier point, j'aimerais bien qu'on reste un petit peu sur cette notion, justement de... C'est plus un métier d'influence plutôt que d'ownership, justement. Est-ce que tu peux partager des moments, justement, où tu as compris. Ça peut-être de manière, au départ, dans ta carrière plus difficile, où tu pensais, justement, que... Que c'était un métier purement d'ownership, tu n'avais pas réalisé justement cette nécessité d'avoir de l'influence.

Du product ownership au co-ownership avec les équipes métier

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François explique qu’en avançant dans le produit, il a eu de moins en moins l’impression d’en avoir l’ownership, depuis sa startup jusqu’à ses expériences chez Zero Light et Younited. Il décrit ensuite comment, chez Younited, le produit se construit en co-ownership avec les responsables de marché et les équipes tech, risque, compliance ou sales pour répondre aux objectifs business et au P&L de chaque pays. Terry rebondit sur le mythe du product trio et interroge aussi la difficulté de définir la bonne métrique pour la fonction produit face aux métriques propres des autres fonctions.

François: En fait, Ce qui est bizarre, c'est que plus j'avance dans le produit, moins j'ai l'impression que j'ai l'ownership dessus. Ça a commencé avec ma startup, où c'était vraiment mon produit, ma boîte. Donc, j'étais le co-CEO de cette boîte-là. Ensuite, chez Zero Light, ici, Newcastle, C'était plus dans cette boîte tech 3D. On crée une autre plateforme. etc. Donc moi, je crée, Je suis venu avec l'idée de la plateforme pour créer cette plateforme, lancer cette plateforme 3D pour servir un peu les constructeurs automobiles. Chez Younited, je me suis aperçu effectivement qu'il y avait plusieurs types d'ownership. Il y avait bien sûr le produit, On a lancé avec mon équipe l'Appli mobile. C'est nous qui avons eu l'ownership de dire ok, Maintenant, il est temps d'avoir une appli mobile, c'est le bon moment, On va prendre en charge le développement, le design, les KPIs, le lancement, etc. Donc ça oui, il y a une sorte d'ownership. Mais le produit du crédit, en tant que tel, on s'aperçoit que chacun des... owners, Donc. On va dire, par exemple, les CEOs des 4 pays dans lesquels Younited propose des prêts à la consommation, Chacun de ces CEOs connaît très, très bien son marché. Il a l'ownership de son marché, Il a un P&L auquel il doit répondre devant le board et auprès du COO, qui lui a tous les P&L de tous les marchés. Et donc lui doit et comprend parfaitement ce dont les users, En tout cas, ce dont les clients ou les partenaires locaux ont besoin. Il lui va aller voir les équipes tech, les équipes, risque, les équipes, compliance, les équipes. Produit en disant, voilà le P&L que je dois atteindre, Il faut que j'augmente de tant de pour cent ma conversion, qu'est-ce qu'on peut faire ensemble, Voilà les trucs que je propose, etc. Donc on va co-construire En fait, un modèle qui va permettre d'amener l'impact dont lui a besoin pour atteindre son P&L. Donc, ce n'est pas moi qui vais dire Maintenant, tu lances. Ce produit-là en Italie et celui-là on pose au Portugal et maintenant tu lances ça en Espagne. C'est un travail de co-ownership. Donc, ce deuxième Mythe, d'ailleurs, dont on pourrait parler, c'est ce mythe. Un peu juste, un designer, un product manager et un engineer suffisent. C'est pas vrai, parce qu'en fait, beaucoup des décisions, Ça, j'en parle un petit peu dans le bouquin, Mais beaucoup des décisions ne peuvent être prises que si t'as. Le business manager du pays, le COO du pays, le Chief Risk officer. Le Head of Compliance, le Head of Sales ou Partnership, qui, eux, ont une vision qui est, peut-être encore plus proche. Du business, Qui ont une mission, qui ont une stratégie à mettre en place et qui ont besoin de ces produits pour atteindre leurs objectifs, Qui sont les objectifs de la boîte.

Terry: Là-dessus, pour rebondir sur ce point du fameux product trio dont tu viens de parler, qu'on entend beaucoup et qui, comme tu l'expliques, en fait, On ne peut pas se limiter à ça. Product Manager, Engineering Manager et Product Designer, Et d'ailleurs, encore moins avec l'IA générative. Tu expliques dans le bouquin que la fonction produit, souvent dans le contexte de scale-up, C'est une fonction qui peut arriver en dernier. C'est-à-dire qu'il y a déjà les sales, il y a déjà le marketing, il y a déjà la finance. Il y a différentes fonctions, il y a déjà la tech. Et donc, moi, ma question par rapport à ça, et je reviens aussi avec le point que tu disais juste avant, C'est que ces différentes fonctions, elles ont leur propre métrique à suivre. Elles ont leur propre P&L qui leur sont propres, et il y a le P&L Global du COO de la boîte. Mais du coup, on pourrait se dire et c'est ça aussi qui fait la difficulté du job. product, quel est ton? P&L est-ce que c'est. Le NPS de Tes Users est-ce que c'est le taux de churn ou la conversion que tu arrives à amener. Et c'est aussi ça qui fait la complexité du rôle. C'est comment est-ce que tu mets est-ce qu'au final, tu peux vraiment mettre une métrique ou plusieurs métriques derrière la fonction produit. De la même manière que tu peux y avoir une métrique très claire derrière une fonction Sales ou derrière une fonction marketing ou finance.

Comment relier les métriques produit au P&L

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François explique que, dans la plupart des cas, le CPO ne possède pas directement le P&L, mais qu’il doit plutôt comprendre comment ses leviers peuvent l’influencer. Il cite par exemple la conversion, le churn ou la réduction des coûts de support, qui peuvent ensuite se traduire en revenus ou en économies sur le P&L central de l’entreprise. François insiste aussi sur le fait que cette relation au P&L passe par l’influence et le regard d’autres départements, avant que Terry ne relance la discussion sur les grands points abordés.

François: Je vais te donner une réponse qui ne va pas te plaire, ça dépend. Il y a des boîtes où le CPO va avoir l'Ownership du P&L et il va être jugé sur combien il rapporte avec sa plateforme, etc. Donc ça, on va dire, c'est peut-être plus simple parce qu'au moins, il a ça. Dans la plupart des cas, Ce que je vois, ce n'est pas vraiment le cas. Et encore moins là où je suis chez Oliver Wyman. Là, les maîtrises que tu peux mettre en place, ça va être comment tu vas impacter ce P&L Et quels sont les leviers que toi, Tu peux contrôler, en tout cas sur lesquels tu as une visibilité et un impact, qui vont influencer ce P&L. Par exemple, Si toi, tu as un chemin utilisateur que tu contrôles parce que tu le développes avec tes équipes et que tu peux l'améliorer, donc. Du coup, améliorer la conversion, diminuer le churn, etc. Donc, tu vas avoir un impact sur la conversion, Le Churn du P&L. Cet impact, tu peux le traduire. Translation dont je parle un peu dans le bouquin, le business, langage, tu peux le traduire en revenu par rapport au P&L, qui est un P&L central de la boîte. Il n'y en a qu'un, un P&L dans une boîte. Il n'y en a pas dix, il y en a un. Il est partagé par plusieurs équipes, mais il y en a un seul. Et donc tu vas trouver ta contribution sur ce P&L. Si tu as une équipe qui travaille sur utiliser de l'IA pour améliorer la réponse, client, automatiser les calls, Avoir tout ce que tu veux, qu'on connaît maintenant tous par cœur, tu vas diminuer, a priori, en théorie, en tout cas, les coûts de maintenance, les coûts de support. De ton produit. Donc tu vas atteindre aussi le bas de ton P&L. Donc ça, c'est des métriques que tu peux partager. Tu ne vas pas dire, j'ai économisé tant, mais tu peux dire, de par le fait que maintenant, On a besoin de moins de monde en support et qu'on a automatisé tant de choses, Les ressources humaines peuvent sauver tant de FTI là-dessus. Et du coup, Ça se retrouve sur le P&L en fin d'année. Donc tu peux effectivement quand même mesurer à la fin et dire tant d'argent a été euh... A été économisé là-dessus. Donc tu as un rapport indirect avec le PNL et je pense que c'est plutôt sain. Parce que si tu contrôles aussi, c'est aussi un peu comme des garde-fous, Si tu contrôles tout en tant que CPO, si on prend la théorie de l'absurde, un peu en disant le CPO contrôle tout et que tu tombes amoureux de tes propres solutions et tes propres produits, Ce qui peut aussi être un danger, Tu risques de ne pas avoir une vue complètement objective sur tout ton périmètre. Donc, c'est bien d'avoir, Moi, je trouve que c'est très sain d'avoir d'autres départements qui ont une vue sur le P&L qui va être différente, qui ont un angle différent et qui vont pouvoir challenger et venir voir le CP en disant Mais attends, tu développes ce truc là, est-ce que ça va rapporter de l'argent, est-ce que c'est utile, est-ce que c'est vraiment une demande des clients, est-ce qu'il faut le faire, est-ce que c'est urgent ? Moi, j'ai ce truc là, j'ai un partenaire qui attend, qui a besoin de temps et qui peut rapporter tant, c'est concret, etc. Comment tu décides ? Donc, c'est un peu tout ce que je voulais aborder sur le fait que c'est pas que le trio produit, designer, engineer. Qui décide, c'est les gens qui ont le PNL ont énormément d'influence dans la boîte et de pouvoir là-dessus pour pouvoir pousser des priorités. Donc, c'est vraiment un rôle. Le produit, c'est un rôle d'influence. Et c'est pour ça que je prends. L'exemple de Twelve Angry Men, On en a déjà parlé la première fois, c'est dans le bouquin, sur le rôle de CPO, Parce que c'est un rôle de management et d'ownership par influence. Et c'est ça que, d'ailleurs, Je trouve assez intéressant dans le boulot.

Terry: Yes. Est-ce que tu as un troisième point, du coup, sur les trois grands mites Donc, premier, le fait que tu ne sois pas. owner, au final, de ton produit. Le deuxième, le Product Trio, qui n'a pas de sens vraiment en pure isolation.

Le mythe du product builder et les métriques d’un CPO

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François explique que, même si l’IA permet de construire rapidement des démos, des prototypes ou de petits produits, cela ne suffit pas à faire du product manager un simple « product builder ». Il insiste sur l’écart entre un proto et un produit vraiment vendable, surtout dans des contextes exigeants comme la finance, où la compréhension de l’architecture, de la sécurité et de la confidentialité compte autant que le fait de builder. Il rappelle aussi que le product management ne se limite pas à la construction, mais englobe les questions de pourquoi builder, quoi builder, comment le vendre, comment le marketer et quel business model adopter. Terry prolonge la discussion en demandant comment évaluer concrètement le travail d’un CPO au sein d’un comité de direction, alors que les métriques peuvent dépendre de plusieurs fonctions.

François: Peut-être que le trois... Alors Je ne sais pas si c'est le moment de parler de ça ou pas, mais un mythe pour l'instant, qui est assez actuel, d'actualité pour moi. Avec l'IA, qui est de dire que le product manager doit, on va dire, builder et construire tous ses produits. Pour moi, il faut faire un peu attention jusqu'où on va là-dedans. Donc, je vois beaucoup de Push sur le product builder. Effectivement, c'est intéressant, maintenant, on est capable, tous, toi, moi, n'importe qui ici, de mettre en place une démo, un proto, ou même un mini-produit qui va prouver ce qu'on veut faire. Et donc, Ça sera beaucoup plus simple de convaincre les gens, que ce soit, en interne ou en externe, de notre vision, de notre mission, Si on a quelque chose sur lequel on peut cliquer, qu'on peut utiliser, etc. Donc, bien sûr, c'est bien, C'est génial de pouvoir avancer et de retirer un peu des dépendances là-dessus. Par contre, je le vois très bien ici, même si nous, ici, chez Oliver Weyman, moi, Je suis capable de faire. Des protos ou d'autres consultants peuvent faire des protos, etc. Les ingénieurs, eux, ils t'emmènent le proto sur un truc qui est vraiment vendable. Et la barrière entre proto et quelque chose que tu peux exposer à un client, surtout dans le monde de la finance et du risque, qui est très secure, infosec, toutes ces choses-là, cybersécurité, confidentialité des données, C'est parce qu'un product manager peut vibecoder quelque chose qu'il va aller le vendre à une banque. Il y a quand même un gap. Les software Engineers ont aussi accès à l'IA, bien sûr, donc ils ont le même pouvoir que les Product managers. Sauf qu'eux, ils ont aussi une compréhension de la plateforme et de l'architecture, qui est beaucoup plus fine, beaucoup plus poussée qu'un product manager, et d'ailleurs, tant mieux. Donc ils vont emmener le produit plus loin. Donc, ce mythe là-dessus, sur lequel je suis un petit peu aussi en attente, plutôt en écoute, plus que dans l'action, c'est de dire attention, Le product manager n'est pas là que pour builder. Tout ce qu'il y a autour du product management, moi, c'est ce qui m'intéresse aussi tous les jours, c'est-à-dire pourquoi builder ? Quoi? Builder Comment le vendre ? Comment le Marketer Quel va être le business Model Est-ce que ça va faire changer les choses ? Donc, ici en fait, Quand je rejoins une boîte comme Oliver Wyman, j'ai l'impression que tout est mis en exergue là-dessus. Et que tout ce qui vient autour du produit, c'est-à-dire quel est l'impact réel que ça va avoir sur le business, sur le partenaire qui vend avec ses propres clients, c'est ça qui les intéresse. Tout le reste du product language, de tout ce qui est, on va dire, Jargon, qu'on peut utiliser autour du produit, Que ce soit dans les process, que ce soit dans les titres de job, etc., Ça n'a aucune place ici. D'ailleurs, ça n'intéresse, personne.

Terry: Yes. Du coup, pour rebondir là-dessus et revenir un petit peu sur ce que... Donc le product builder, on va revenir après un peu plus tard. aussi, peut-être creuser un petit peu plus. Ce sujet-là. Mais pour revenir sur le fait que... Enfin, sur cette construction, la question que je t'ai posée, où tu m'as dit? Il n'y a pas de réponse, ça dépend, Quelle serait la métrique que tu vois suivre pour un CPO qui permettrait derrière de dire justement à un comité de direction, de lui dire ok, est-ce que tu as bien fait ton job ou pas sur ce trimestre, sur ce quarter Et donc cette métrique va dépendre, Ces métriques vont dépendre. Mais du coup, C'est ce qui peut être compliqué pour des boîtes qui ont historiquement des fonctions sales, fonctions, marketing, fonctions, finance qui sont clairement établies, Qui commencent à rentrer dans cette logique culture produit. Parce qu'ils ont entendu beaucoup de bien de cette approche, mais qui ont du mal, justement, à faire rentrer cette fonction parce qu'ils se disent comment je vais évaluer si mon chief Product officer fait bien son job, comment je vais derrière? Évaluer si, effectivement, ça vaut la peine de dépenser. Tant de centaines de milliers d'euros sur tel projet pour l'équipe produit. Si derrière, au final, Elles me parlent de métriques qui peuvent être déjà la responsabilité d'autres fonctions. Parce que quand on parle, par exemple, de l'expérience client, On pourrait se dire que c'est l'équipe en charge de l'expérience client qui va...

Mesure du job produit, client laissé de côté et décisions collectives

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François explique que l’équipe produit prend souvent le temps de ne pas laisser le client sur le bas côté et de revenir aux fondamentaux du produit pour vérifier si les bonnes ressources sont mises au bon endroit, au bon moment. Il évoque aussi la manière de mesurer ce travail, entre stratégie, mission et impact sur le P&L, tout en soulignant la responsabilité du Product Management dans les décisions collectives sur ce qu’il faut faire ou ne pas faire. Terry rebondit ensuite sur ce rôle de leadership, en parlant de la façon d’amener les équipes dans les bonnes réunions pour construire un environnement où l’organisation apprend à décider ensemble.

François: Il n'y en a pas souvent des équipes en charge de l'expérience client avant qu'il y ait une équipe produit qui arrive. Donc ça, C'est vrai que c'est souvent un peu le client laissé sur le bas côté. Ce n'est pas la tech, ce n'est pas les sales. L'équipe client dont on produit, que ce soit un partenaire, etc., C'est souvent l'équipe produit qui va, en tout cas, prendre le temps de s'assurer qu'on pense bien au client. Donc ça, c'est vrai, c'est classique, mais on revient en fondamentaux beaucoup aussi, en fait, dans le produit, Je trouve. Et les fondamentaux, ils n'ont jamais changé. Les fondamentaux du produit, c'est de dire, est-ce qu'on est capable de dire qu'on est en train de mettre les bonnes ressources au bon endroit, au bon moment ? D'un point de vue, tech, d'un point de vue marketing. Est-ce qu'on a la bonne approche là-dessus ? Et comment tu mesures, ça Ça, tu vas le mesurer, ça s'appelle une stratégie, une mission. Tu vas voir l'impact du PNL, Mais si tous les sales de la boîte ou tous les autres équipes te disent qu'on n'est pas en train de travailler, que la boîte n'a pas long produit ou que ça ne se vend pas, etc., peut-être que le Product Management a quelque chose à voir là-dedans aussi. Donc, Il faut aussi prendre ses responsabilités. Donc, je pense que... Tant que la boîte grandit, on sera content, Mais de manière générale, se pouvoir se dire que le CPO aide à prendre les bonnes décisions techniques au bon moment, dans le bon contexte, c'est la clé. Donc ça veut dire à quoi dire non, à quoi dire oui, comment faire en sorte d'avoir les bonnes personnes dans la pièce au moment de décider. Ça, c'est tout ce que je mets dans le livre. C'est exactement le sujet pour moi, le plus difficile. Ça va être difficile pour un CPO de rendre tout le monde content. Parce que tout le monde a des envies, tout le monde a des croyances que si on fait ci ou ça, ça va les débloquer. C'est souvent le problème du produit. Au final, donc on a compris. Mais si on arrive à mettre les gens dans la même pièce, à avoir? Un Ownership qui est partagé entre tout le monde. Sur les choix qu'on prend, et prendre la responsabilité de ses choix au niveau de la boîte, Déjà, je trouve qu'il y a un énorme boulot qui a été fait de la part du CPO. Donc peut-être que notre rôle, Il est aussi de faire en sorte que la boîte est capable de prendre des décisions. Quoi faire ? Ne pas quoi faire, quoi ne pas faire, de manière générale, C'est très important. Et généralement, Il n'y a pas beaucoup de CXO qui ont cette mission, en fait, de dire qu'est-ce qu'on va faire ce quarter, ce semestre, cette année, qu'est-ce qu'on ne va pas faire d'un point de vue dev, où est-ce qu'on se positionne, etc. Donc, aligner tout le monde là-dessus, c'est déjà énorme. Si tous les boîtes pouvaient le faire, je pense qu'on serait déjà mieux placés. Donc, je pense que ça, c'est un des rôles. Comment le mesurer ? Comme beaucoup de choses, comment mesurer la brande, Ce genre de choses, la culture d'une boîte, C'est jamais évident, mais je pense qu'il y a beaucoup de manières qualitatives de le faire. Le quantitatif, on le connaît, c'est de la croissance, des clients qui restent, et de la marge qui grandit, et des parts de marché aussi. Donc ça, Je pense que c'est mesurable. Au niveau du P&L. Mais au niveau du job, du CPO, si après le CPO, on est capable de prendre des décisions de manière plus collective, plus intelligente, Et savoir encore une fois ce qu'on va faire, ce qu'on ne va pas faire, Je pense que déjà, c'est une bonne chose.

Terry: Du coup, pour rebondir. là-dessus, sur cette capacité, ce que tu dis aussi, de faire. En sorte que l'organisation puisse prendre les bonnes décisions et donc réussir à mettre l'organisation dans son ensemble dans cet état-là. Tu parles beaucoup dans ton bouquin, de réussir, à faire monter aussi tes équipes dans des réunions auxquelles elles n'auraient pas aussi rapidement potentiellement accès. En ayant pour elle, la certitude que si ça se passe bien, ça sera tant mieux pour les personnes qui vont venir présenter leur chose. Si ça se passe mal, c'est toi derrière qui vas collecter le point négatif. Et donc vraiment, ce côté, là, c'est vraiment le leadership au sens propre du terme. C'est-à-dire, il t'explique qu'en faisant ça, en construisant ça, et j'aimerais bien que tu déroules un peu là-dessus justement. Sur ce que t'as pu vivre et les expériences que t'en as retirées, mais c'est qu'en faisant ça ensuite, petit à petit, tu crées un véritable environnement dans lequel tout le monde après se sent capable et confiant de prendre les bonnes décisions. Et tu crées effectivement, cette culture où l'entreprise est capable dans son ensemble de décider est-ce que tu peux dérouler un peu autour de ça ?

Faire monter les équipes en Comex et partager les trade-offs

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Dans cet échange, François explique qu’il préfère faire venir en Comex les Head of Product qui connaissent très bien leur domaine, afin qu’ils présentent leur vision, leurs challenges et les trade-offs directement aux autres CXO. Il insiste aussi sur l’idée de décisions collégiales, où l’on choisit ensemble une direction plutôt que de laisser les frameworks décider à la place du groupe. Terry réagit en disant que cette démarche peut faire monter la qualité des équipes de base, en les confrontant à des décisions où il n’y a pas de bon ou de mauvais choix. Il souligne aussi que faire entrer des profils plus opérationnels dans la discussion les aide ensuite à traduire ces arbitrages auprès de leurs équipes.

François: Je pense que c'est assez qualitatif, aussi, c'est un choix de management. Il y en a qui pourraient choisir de dire Je suis le CPO, donc toutes les décisions vont passer par moi. Donc je vais être un peu le Bottleneck entre Guillemets. Mais au moins, j'ai ce pouvoir, j'ai ce contrôle et c'est moi qui décide quoi faire, pas quoi faire. C'est pas mon approche. Et encore une fois, quand on est dans un environnement comme j'étais chez Younited, où moi, c'est pas ma spécialité, la finance. Quand j'arrive le crédit, j'en ai jamais fait avant, donc je sais pas. Donc, ce serait assez bizarre pour moi d'arriver et de dire ce qu'il faut faire. D'un point de vue risque, Ce qu'il faut faire d'un point de vue compliance, ce qu'il faut faire d'un point de vue... Je ne sais pas tout ça. Par contre, J'ai des Head of Product qui commencent à être placés dans l'équipe qu'on construit, qui, eux, À l'époque, étaient Head of Product sur les produits risque, Head of Product sur les produits de funnel d'acquisition, Head of Product. Sur les customisations qu'on faisait pour les partenaires, etc. Ces head of Product, Ils travaillent toute la journée avec d'autres... Product Managers sur ces sujets-là. En parallèle, on va dire, avec d'autres Head of Product pour s'aligner, mais eux, Ils ont un domaine qu'ils connaissent très bien. Donc, si tu as cinq head of product, c'est déjà, Eux sont 100% de leur temps sur leur sujet, toi, tu serais au maximum 20% de ton temps sur leur sujet. Donc, forcément, Ils vont connaître mieux que toi. Moi, je préfère avoir ces gens-là qui viennent avec moi en Comex et présenter leur vision, leur challenge et avoir une vraie discussion avec les autres CXO du Comex pour qu'eux puissent avoir un échange en direct. Et ça, c'est de façon presque plus personnelle. C'est bon pour le business, parce que je veux que mes collègues du Comex aient les meilleures réponses possibles. Je sais que dans certains cas, ce n'est pas moi qui vais l'amener. Je suis au courant du sujet, mais peut-être que si on veut aller un peu plus dans le détail, il vaut mieux que j'amène quelqu'un qui connaisse vraiment bien son sujet. Et après, pour la personne qui va présenter, Je trouve que c'est intéressant parce que ça les expose à des vraies questions qui ne sont pas toujours faciles, où il n'y a pas toujours des réponses claires. Il faut faire des choix, Encore une fois, on revient un peu sur les trade-offs. Ah, eh bien, Les deux coûtent cher, On ne peut pas faire les deux, on aimerait faire les deux, qu'est-ce qu'on fait Et il n'y a pas un framework de décision ou de priorisation. Qui va décider pour toi. Et je trouve ça intéressant que le Head of Product puisse prendre cette décision. Et c'est comme ça, d'ailleurs, qu'on va monter, c'est que plus on monte, je pense, dans le produit, plus on va avoir des décisions qui arrivent à notre niveau, qui sont impossibles à prendre. presque, qui ne sont pas faciles à prendre, parce qu'il n'y a pas de framework, il n'y a pas de... Il y a de la data, bien sûr, qui peut nous aider, Mais il n'y a pas une décision qui va être évidente. Si la décision était évidente, elle serait prise avant que ça arrive à ton niveau. Donc, Je veux que les équipes qui sont au product management puissent être autonomes dans leur prise de décision au maximum. Et si elles ne le sont pas, au moins qu'elles puissent être visibles, qu'elles puissent être exposées à ceux qui vont prendre cette décision, peut-être d'une manière un peu, Je ne vais pas dire politique, parce que c'est un mot qui peut avoir une connotation un peu négative, mais d'une manière plus collégiale et collective. On va se mettre d'accord en disant, OK, les gars, on est d'accord, on va... Vers A, On met B en pause, C'est l'exemple que je donne avec l'Italie versus le Portugal dans le livre. Ce n'est pas une mauvaise décision, ce n'est pas une bonne décision, c'est juste au moins, Le pire, ce serait de ne pas prendre de décision, donc au moins, c'est une décision sur laquelle tout le monde est d'accord, Et on ne reviendra pas. Six mois après, en disant, Ah, on avait dit ça, non, On a tous pris la décision ensemble, et voilà. Donc j'aime bien que les gens soient exposés à cette réalité des choses, qui est en fait un côté plus humain, collectif, collégial, Que ce que pourraient nous faire croire les Frameworks qui vont dire Maintenant, Chaque décision peut être prise. Si tu mets le temps que ça coûte, le prix que ça rapporte, etc. Ce n'est pas comme ça que ça marche.

Terry: Ça, Je trouve que c'est hyper intéressant parce qu'en faisant, ça, Tu permets vraiment de faire augmenter la qualité de tes équipes de base. Et tu vas aussi, en les mettant face à la réalité derrière, quand on arrive sur des vraies décisions, il n'y a pas bon ou mauvais. On décide d'aller d'un côté en connaissance de cause de ce qu'on laisse de l'autre. Et il faut réussir ensuite à s'aligner, qu'on va de ce côté-là. Et, du coup, pour aligner aussi tout le monde derrière, Et même au niveau plus opérationnel, le fait de faire monter dans la pièce des personnes qui sont peut-être plus opérationnelles, Ça va leur permettre d'aller traduire à leurs équipes aussi. Des choses qui peuvent paraître non évidentes. Si on se réfère à des cadres de FraMework produit justement classiques, en disant « Mais pourquoi on fait ça ? Ça va casser telle ou telle. métrique. » Oui, mais on fait ça parce qu'en fait, on a connaissance du Global et qu'on a décidé d'aller là pour telle ou telle raison.

Faire des choix avec des ressources limitées

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François explique qu’avec plusieurs besoins produits en parallèle, les ressources ne sont jamais illimitées et qu’il faut donc faire des choix. Il décrit alors la nécessité de rendre ces sujets visibles pour pouvoir prioriser, décider ensemble et s’en tenir à la décision prise. Il insiste enfin sur l’importance d’arriver avec une recommandation, plutôt qu’avec un simple problème, lorsque l’on doit arbitrer entre différentes options.

François: Tu t'aperçois d'autres choses. aussi. C'est exactement ça. Imagine que tu es head of product dans ton domaine risque. Si je reprends, l'exemple de Younited, peut-être ici. Chez Oliver Wyman, tu es Head of product, où tu t'occupes d'un produit qui s'occupe de Credit Modeling dans les grosses banques. Et tu as un challenge qui arrive, Il faut faire ce produit, il faut prendre sa décision, il faut investir là-dessus, en tout cas pendant 6 mois, il faut mettre tant d'investissement ou tant de ressources sur telle idée. Et en parallèle, Tu as head of Product, on va dire Younited, qui s'occupe plutôt, Je ne sais pas moi, de finance ou acquisition user. Qui a aussi besoin d'investissement en design pour refaire une expérience client, mobile, etc., Qui a besoin de ressources là-dessus, ou un pays qui a besoin de lancer un produit en avance. Ou, si je prends l'exemple chez Oliver Ahrman, un autre département, d'autres partenaires, qui sponsorise un autre produit qui est plutôt pour les Wealth managers, pas pour les grosses banques, mais pour les banques privées, pour aider les Wealth Managers à manager, leur portfolio de clients. Si tu prends ces besoins de façon individuelle, séparée, ils sont tout à fait justes. C'est sans doute, ça, c'est ce que tu espères avec les product managers, etc., Ils te proposent le meilleur chemin pour faire avancer leur produit. Le problème, c'est que tu vis dans un monde où tu n'as pas des ressources illimitées. Ça, c'est un autre mythe. La théorie veut que tu aies des ressources illimitées, en tout cas les grands groupes. Bon, tu n'as jamais des ressources illimitées, Donc il faut faire des choix. Donc, comment est-ce que tu mets les personnes, que ce soit les différents Head of Product ou ici que tu mets, On va dire en évidence. Chez Oliver Wyman, peut-être différentes industries, différents sujets qui ne sont pas du tout liés, mais qui ont des besoins. Et on doit taper dans le même pot de ressources. Comment on fait pour prioriser ça et quels choix? On fait Donc, c'est déjà amener cette visibilité. À un niveau où on peut décider, et après décider ensemble, on va dire d'un commun accord, et se tenir à cette décision, C'est déjà ça du Product Management au niveau exécutif. C'est amener les décisions à un niveau où maintenant, il faut qu'on choisisse. Et nous, on vient avec des recommandations, en disant, voilà, on a regardé pour l'un contre, Pour telle ou telle raison, On pense qu'il faut plutôt investir sur A que sur B pour l'instant, on rattrapera B après, etc. Donc, c'est bien de venir avec une recommandation, toujours, pas qu'un problème. Donc ça, c'est... D'ailleurs, une recommandation. Ça vient de Carlos Ghosn, qui a fait un podcast là-dessus que je trouve vraiment bien. Mais c'est toujours venir avec un problème, un contexte. Et puis trois recommandations. Et puis demander à son boss de choisir entre les trois, en tout cas de valider ta recommandation. Mais jamais venir avec juste un problème. Donc, c'est ça que je demande aux gens du Product Management. Par contre, nous, en tant que CXO produit, on doit pouvoir faire une recommandation sur des choix qui ne sont pas toujours évidents. Mais ils ne sont pas liés. C'est ce que je remarque un peu avec elle.

Pourquoi les bonnes décisions laissent toujours des déçus

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François explique qu’une bonne décision est un choix qui renonce à autre chose, et que si tout le monde est d’accord, c’est souvent qu’il n’y avait pas vraiment de choix. Il souligne aussi qu’avec des ressources limitées et beaucoup plus de demandes que de moyens, il y a presque toujours des déçus parce que certains besoins passent après. Terry et François reviennent enfin sur l’importance d’expliquer les arbitrages, les choix faits comme ceux qui ne le sont pas, pour maintenir l’alignement.

Terry: Et du coup, pour rebondir là-dessus aussi, pour montrer la réalité, Parce que pareil, t'en parles dans le bouquin, Quand on décide derrière d'aller dans une direction, qu'on a réussi à aligner le comité exécutif autour de cette direction, ça peut avoir des conséquences. Sur la durée, ça va payer parce qu'on aura mis des efforts ou tout du moins. On aura mis des efforts là où on pensait que c'était le plus pertinent. Mais le fait ensuite de décider de manière assez forte. Ça peut avoir des conséquences aussi importantes d'un point de vue. Bah, engagement des collaborateurs et t'en parles? D'ailleurs, tu donnes un exemple à un moment, si je dis pas de bêtises d'un Head of Sales qui n'est plus aligné. En fait, avec la décision qui a été prise. Et du coup, qui décide de partir de l'aventure, Je sais plus dans quel...

François: On va dire peu importe à la rigueur, mais ça arrive en fait et je pense que d'ailleurs, c'est peut-être un bon moyen. Je sais pas qu'il faut que les gens soient mécontents, mais si tout le monde est content, quand on est CPO, c'est jamais bon. signe, ok ? Parce que tous les gens viennent, c'est la nature humaine, tous les gens viennent, Tous les départements vont venir avec des besoins. Et généralement, Ces besoins vont être autour de la tech, du marketing, etc. Donc, produire des choses dont ils ont besoin. Toi, comme je disais avant, tu as des ressources limitées, on ne peut pas tout faire. C'est vrai qu'on est un peu le gardien de ces ressources, mais on est le gardien de faire en sorte qu'on prenne la bonne décision. D'avoir, on va dire, le bon framework. C'est pas un gros mot, mais un bon framework de décision pour ça, qui implique les bonnes personnes. Donc, si tu prends une décision qui rend tout le monde d'accord à chaque fois, c'est que 1, elles étaient trop faciles à prendre, Et donc, il n'y a pas vraiment un choix. Donc, quand il y a un choix, il y a souvent des gens qui vont être un petit peu déçus, parce qu'on les met en seconde priorité, et qu'on ne fait pas leur demande tout de suite. Donc, dans le cas de CELS, oui, J'ai vu dans mon expérience, peut-être des équipes CELS qui avaient un peu un ownership avec ce qu'ils faisaient comme projet, de part, la façon dont l'équipe Cels avait été construite, un peu plus fort. Que ce qui était devenu après, on va dire, une fois qu'on avait tout mutualisé, etc. Donc, il y a eu des changements et des évolutions là-dessus. Mais l'ownership qu'ils avaient était naturel et il y en avait besoin au moment où ça a été fait. Peut-être, Il y a eu une évolution pour remettre la plateforme et tout le produit à la tech un peu et réaligner tout le monde. Et donc, peut-être qu'il y a des personnes dans leur temps qui se retrouvent moins dedans. Mais c'est la nature normale des choses. Je ne dis pas que les décisions produites doivent faire que les gens partent de la boîte. Mais c'est surtout que je pense que les décisions, en tout cas pour moi, les bonnes décisions qu'on a prises à chaque fois, ont toujours fait quelques déçus. Et c'est pareil partout dans le business. Une bonne décision, c'est un choix. Un choix, c'est aussi renoncer à autre chose. Donc, quand on fait la décision, j'en sais rien, par exemple, chez Younited, de ne pas faire de BNPL 3-4 fois, peut-être Que les vendeurs qui voulaient vendre du BNPL parce qu'ils avaient des clients qui attendaient ça, étaient déçus. Mais c'était un choix qui est maintenant promu par ces mêmes vendeurs, en disant que c'était une bonne décision. Et il y en a beaucoup qui l'ont poussé. Et donc, si on a fait le choix de faire du régulé à l'époque chez Younited et pas de non régulé, c'est pareil. C'est ce genre de choix qui ferme des portes, mais qui en ouvre d'autres parce

Terry: qu'on devient meilleur sur ce qu'on a choisi de faire. Hyper intéressant. Choisir, c'est bien connu, mais c'est important de se le rappeler parce que, comme tu le dis, il y a au final, tu n'as pas vraiment de décision. molle. Tu décides et quand tu décides, tu vas avoir des contents et des pas contents. C'est le propre...

François: Je pense qu'il y aura des choix comme ça qui vont arriver ici, pareil, dans une boîte comme Oliver Wyman. D'ailleurs, tout n'est... Le contexte est un peu différent ici. Le consulting, c'est surtout sur des modes de projet. Et c'est ce qu'il faut. Il faut garder ça. Mais il y a des technologies sur des projets qui sont créés. En tout cas, que nous, on peut créer pour aider peut-être les projets à être encore plus efficaces. Ou même vendre ces technologies un peu en direct, avec des projets à côté. Tous les projets ne doivent pas venir des produits loin de là. Ce serait bizarre. Ce n'est pas le but d'une boîte comme Oliver Wyman ou de consulting. Mais il y a certains produits ou certaines plateformes qu'on peut créer, qui peuvent vraiment nous donner une avance certaine par rapport à de la compétition. Et qui peuvent faire que l'impact concret avec nos clients sera d'autant plus grand. Le but, ce n'est pas de faire de tous les projets des produits ou de tous les potentiels produits ou assets des produits. Le but, ça va être de choisir les bonnes batailles. Donc, il va falloir renoncer à d'autres produits. Et donc, Il y en a sûrement certains, comme ça s'est passé dans d'autres boîtes, où on devra dire peut-être que là, Il faut qu'on arrête. La sauce ne prend pas ou l'investissement sera trop grand. Et là, peut-être que ça ne vaut pas le coup de faire un produit. Peut-être qu'il vaut mieux rester en mode projet, etc. Par contre, sur celui-là, oui. Et là, on double down. Et on y va quoi.

Terry: Pour juste rebondir et après fermer ce sujet quand même. Des choix que je trouvais hyper important, c'est que dans ton bouquin, au moment où tu cites, tu dis quand tu progresses dans l'organisation. Du coup, à des postes exécutifs. En fait, tu n'arrêtes pas de travailler sur ce qui va venir, Tu passes beaucoup plus de temps à expliquer ce qui ne va pas arriver, donc les raisons pour les... Du coup, ça rejoint aussi ces sujets de choix. Mais euh... qui, je pense, aussi sont des sujets d'alignement derrière, que tu veux exprimer là.

François: Il se trouve que c'est... Tu as x ressources que tu peux utiliser pour développer des choses. Tu as souvent beaucoup plus que X, 2, 3, 4, 5, 10 x de demandes sur des choses que les gens aimeraient faire. En tout cas, Je pense que c'est clair partout. C'est-à-dire que maintenant, l'IA peut aussi améliorer l'imagination un peu et amène... peut-être beaucoup trop d'idées, donc il faut pouvoir choisir. Donc ça a doublé. Tradeoff aussi. Et le fait maintenant que les product managers doivent devenir des gens qui savent choisir et décider. T'as beaucoup plus de demandes que de ressources. Donc, naturellement, tu dois quand même garder cette relation avec tous ceux qui demandent des choses. Tu vas pas juste dire, Bah, non, Il faut que t'expliques comment t'as choisi et pourquoi ça a été choisi. Peut-être Que t'as eu un meeting où les gens n'étaient pas, Mais c'était exact. Et puis, on a fait un choix collectif d'aller sur A et pas sur B. Mais tous les gens qui dépendent de B, de la décision de B. C'est bien d'expliquer aussi ce qui se passe, peut-être que la prochaine fois, Ce sera eux qui deviendront a et ainsi de suite. Et d'ailleurs, ce serait peut-être bien, parce qu'il faut aussi trouver un équilibre assez juste en fonction des différents départements et des besoins. Donc, tu as souvent des déçus, tu as beaucoup de déçus. Et c'est vrai que ça prend énormément de temps. Il faut faire du service après-vente, de la communication sur les choix que tu fais et les choix que tu ne fais pas. Et souvent, effectivement, Les choix que tu ne fais pas sont assez nombreux. Malheureusement, il y a beaucoup de choses que tu devrais faire, que tu ne peux pas faire. Et il faut en parler. Donc, je pense qu'en parler et dire comment tu as décidé. Ça va aider les gens à pas t'en vouloir, entre guillemets. Et ça va aussi aider les gens à dire oui. Peut-être la prochaine fois, limite te supporter pour dire non, On a déjà fait pour moi. Maintenant, OK, On passe aux autres parce qu'il y a un besoin et on ne peut plus attendre pour ce pays ou ce contexte, etc.

Terry: C'est très clair.

L’IA générative rend le product builder plus facile mais pas plus décisif

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Terry ouvre la discussion sur ce que l’IA générative permet déjà de faire plus vite, notamment construire des prototypes et explorer davantage d’idées. François répond que, même si la tech devient plus simple, le vrai sujet reste de choisir quoi faire, quand le faire et pour qui, avec une forte dimension business et marketing. Terry termine en revenant sur la notion de contexte et sur l’idée que copier une stratégie est simple, mais copier le contexte d’une entreprise ne l’est pas.

Terry: Autre point sur lequel tu insistes pas mal et je pense qu'encore plus aujourd'hui, c'est avec l'IA générative. C'est un point et ça rejoint un petit peu. Ce sujet product Builder. Donc, moi, je trouve ça hyper intéressant. Moi-même, Je construis mes propres produits. J'ai une offre packagée dans laquelle j'utilise la capacité de l'IA générative pour construire des prototypes. Mais je te rejoins sur le fait que si tu veux, alors tout dépend après du marché que tu adresses, mais si tu veux construire un produit tech qui passe à l'échelle, sur lequel tu vas pouvoir avoir des briques derrière, vraiment robustes, etc. Ça va demander de l'expertise de software Engineering qui ne s'apprend pas du jour au lendemain. Et ce n'est pas parce que tu as un Cloud Code ou un Codex que tu vas pouvoir te transformer. En Software Engineer, avec 20 ans d'XP. Ayant dit ça, ce que ça débloque aussi, du coup, Cette capacité de construire des choses rapidement, c'est que ça débloque la capacité d'explorer des choses auxquelles on n'aurait pas eu le temps, hier. De réaliser des explorations ou d'explorer des choses plus finement que ce que l'on aurait pu faire sans ces outils-là. Mais du coup, ça pousse aussi, je pense, encore plus les profils produits, du coup, à réfléchir sur des sujets business, marketing, positionnement. Plus que sur des sujets tech. Moi, ce que je vois quand je parle avec mes pairs, c'est que parfois, j'ai des profils, même product designer, qui rentrent dans ce que tout développeur a connu avec son premier Hello World de « Je suis super puissant, j'arrive à faire construire un truc à la machine, elle le fait. » Et en fait, Je pense que c'est hyper important de ne pas tomber dans ce travers, justement, dans lequel souvent, c'est le travers que les Product Managers, eux-mêmes reprochent aux développeurs, c'est de faire des choses pour la beauté du geste et de revenir aux fondamentaux, qui est que quand même, il faut que... Ton produit, Il répond à un vrai problème et derrière que ce problème-là soit aligné. D'un côté, avec le besoin de ton user, mais aussi avec un besoin business, d'une manière ou d'une autre. Et t'insistes beaucoup dans le bouquin. Sur le côté business des profils produits et le côté aussi, marketing, Product, marketing. Est-ce que tu peux dérouler un petit peu, ça

François: Là, tu touches un point fondamental. Je ne peux pas être plus d'accord avec Toi que ce que je vais l'être là. Effectivement, ce que j'écris dans le livre là dessus est assez tourné vers le côté business et marketing. Mais ce que je vois avec l'accélération et l'IA générative, c'est que ça va être encore plus le cas. Et je m'explique là dessus. Premièrement, le la tech n'a jamais été un problème, Enfin, ça n'a jamais été le problème pour le produit. On se dit que maintenant, avec l'IA, on peut faire de la tech et du DEV et du code plus vite. Mais le vrai problème a toujours été le même. Ça a toujours été. Quoi faire, quand faire. Pour qui Ça a toujours été la principale mission du product manager. Maintenant, il y a le comment faire, ou qui commence à aller un peu du côté produit, le how, Parce qu'on peut le faire, nous-mêmes. Très bien. OK, on peut commencer à tester plus vite, donc ça, c'est génial, moi, je le fais, moi-même J'ai vu aussi un article, l'autre jour, qui disait que vibecoder était plus addictif que le gaming. Quand on est vraiment dedans, quand on fabrique quelque chose. Et c'est vrai que il y a des fois, il faut être patient. Quand on clique sur Yes parce que ça prend du temps, on aimerait que ça aille plus vite, mais c'est vrai que c'est assez addictif. Comme truc, on crée, on construit quelque chose, donc ça permet de tester plus de choses, donc ça, c'est génial, et moi, je le fais, je suis le premier à supporter. Ça par contre, plus on a de choix amener des choix. Ce n'est pas l'IA qui va choisir pour nous, ce qui est bon pour la boîte, ce qui est bon pour notre client. Malheureusement, l'IA ne pourra pas le faire. L'IA s'appuie sur des données plutôt empiriques, etc. Quand on innove, on est plutôt vers l'avenir. L'IA est moins bonne en projection qu'en analyse historique, au cas de mon point de vue. Donc, ça ne retire pas le problème qu'on avait avant, Sauf que le problème avant, vu que construire prenait du temps et de l'argent, Il y avait plus de temps pour les Product Managers pour réfléchir à quoi construire. Donc on était plus proche de, déjà, Allons un peu vers pourquoi construire, comment le positionner, etc. Même si ce n'était pas assez business à mon goût. Maintenant que c'est plus cheap d'avoir une idée et que les Product managers peuvent passer beaucoup de temps là-dessus, pour moi, il faut faire attention à ce que les product managers ne passent pas trop de temps et uniquement du temps à construire des prototypes et des idées, parce que le plus important, ça va être de choisir lesquels faire. Moi, je peux venir et je peux lancer. Un programme qui va dire, crée-moi 100 idées de start-up ou de nouveaux produits pour nous, chez Oliver Wyman. Ça ne va pas nous avancer. Pour chacune d'entre elles, Il faudra que je regarde le marché, la compétition, le positionnement, le pricing. Est-ce que ça va aider les partenaires à vendre avec leurs clients ? Est-ce que ça va avoir un impact business positif Est-ce que c'est sustainable ? Etc. Qui va faire ça ? Donc ça, c'est le product manager qui doit le faire, je pense. Et donc, si je dois donner une prédiction, pour moi, c'est là où je suis peut-être un petit peu, On va dire, pas en désaccord, mais en tout cas, J'ai une vue différente de ce que je vois dans la littérature. Produit en ce moment et depuis quelques mois, qui est très product, builder, Product builder. Moi, je suis plus sûr de dire que c'est le grand retour du product Marketing manager. Product marketing, product, business. Pourquoi Parce que la personne qui va comprendre son client, son marché, son business, C'est elle qui va pouvoir prendre les bonnes décisions. Et donc ça, C'est le rôle du Product management maintenant. Donc, que tu viennes avec 10 idées de plus ou 2 idées de plus sur 10, ça ne va pas changer le fond du problème. C'est bien parce que tu vas explorer d'autres choses, mais des startups qui viennent parce que maintenant tu as vibe codé, ton produit, tu penses que tu as une startup et que tu as un produit, ce n'est pas la bonne approche. Et donc, je viens avec une expression un petit peu là-dessus qui est plutôt, on parle de product market fit. Moi, je commence à parler de impact Market fit. Il faut pouvoir utiliser le marketing, le business, le positionnement, l'étude de ses clients, etc. Pour comprendre quel va être l'impact de ton produit sur ton business, sur les clients, de manière générale. Et ça, L'IA n'est pas super doué là-dessus. Ce n'est pas l'ia générative qui va payer le prix de tes erreurs, c'est toi.

Terry: Yes, Et pour rebondir du coup, par rapport à ça, un autre... Point donc dont tu parles dans le bouquin et en fait, qui est très pertinent aussi avec, là pour revenir, pour faire la boucle avec l'IA générative, c'est qu'aujourd'hui, quand on veut réussir du coup à tirer parti, fonction, produit, mais pas qu'au Max de l'IA générative, On parle beaucoup de comment tu fais pour lui donner le plus de ton contexte qui t'est propre, justement, donc Tes expériences, le contexte de ton entreprise. On parle de contexte engineering. Toi, tu parles du coup, dans le bouquin, tu dis copier la stratégie, c'est simple. Copier le contexte d'une entreprise, en fait, c'est impossible. Et donc, je pense que c'est pour reboucler par rapport à ce que tu dis. C'est que cette notion de context engineering, ceux qui ont poussé vraiment l'usage de l'IA générative ont vite compris qu'il fallait réussir à craquer. Ce problème là, parce qu'en fait, c'est ce qui va faire que oui ou non, l'IA va vraiment t'augmenter. Au delà de l'effet Waouh, j'ai construit une app en 3 clics, mais c'est pas trivial et comme tu viens de le dire à juste titre, c'est pas quelque chose au final, qu'on va pouvoir si facilement que ça faire sortir de manière automatique aussi. Euh... Je ne sais pas si tu peux dérouler un petit peu. Cette notion-là quand tu donnes ces citations. Tu dis « Copying strategy is easy, copying context is impossible » .

Copier une stratégie est simple, copier un contexte est impossible

Écouter à 47:40

François explique qu’on ne peut pas prendre les frameworks de grandes entreprises comme une vérité ou un blueprint universel, parce que le contexte de chaque boîte est différent. Il donne des exemples comme OpenAI, Revolut et Tiger Woods pour montrer qu’on peut copier des outils ou une méthode sans copier les ressources, l’entraînement ou les conditions qui rendent le résultat possible. Il termine en évoquant le groupe Marche et la manière dont un grand groupe peut aussi avoir, selon lui, les moyens d’aller plus loin que certaines scale-ups dans l’IA.

François: Je le dis un peu dans un contexte qui est un tout petit peu différent. La raison pour laquelle j'ai écrit ça, c'est parce que, et c'est ce que j'explique dans le livre, Quand on lit la communauté, quand on écoute les podcasts de la communauté, produit, quand on lit les articles qui se sont faits, souvent, On voit souvent les gens qui viennent de Google, Facebook, Amazon, Instagram, etc. Et qui viennent expliquer comment on fait du produit. Donc, ils vont donner leur framework et la façon dont ils... Nous, on aime beaucoup ces boîtes-là. On les admire toutes. C'est les boîtes où Spotify, Enco, etc. Et ce que j'explique, c'est qu'il faut faire très attention à ne pas prendre ce qu'ils disent comme, On va dire, la vérité et le blueprint de ce que nous, on doit faire dans notre contexte. Parce que copier le contexte d'OpenAI... Si tu vas écouter un podcast des product managers d'OpenAI, j'en ai écouté, Super intéressant. Ou même Revolut, j'adore, je suis un grand fan de Revolut aussi, sur la manière dont ils approchent le produit, etc. Par exemple, ils disent, quand c'est 99% done, c'est 0% done. Donc, ils ont une approche de la qualité de l'expérience client, qui est assez exceptionnelle, et ça se ressent quand on est client, effectivement, dans leur produit. Mais ce que je veux dire, c'est que le contexte de la boîte, c'est la culture, C'est les fonds qu'ils ont, c'est les revenus qu'ils font. Donc, si tu mets en place le modèle que Openai a mis en place, est-ce Que toi, Tu es en place avec tes investisseurs, un modèle qui te permet de perdre autant d'argent pendant si longtemps ? Donc, ce n'est pas les mêmes ressources, ce n'est pas le même contexte. Donc, ça, je dis, c'est un contexte. Je prends l'exemple de Tiger Woods là-dessus aussi sur ce genre de choses, sur l'effet Tiger Woods. Qui est de dire que tu peux prendre les mêmes clubs que Tiger Woods et le même Polo Rouge que Tiger Woods, Mais ce n'est pas pour ça que tu vas gagner des majors. Le week-end et le dimanche. Parce que Tiger Woods, lui, il a commencé à 3 ans, C'est déjà un génie du golf. aussi, donc il a des aptitudes, et en plus, Il s'est entraîné 20 heures par jour pendant 20 ans pour arriver là où il est arrivé. Donc, le contexte de Tiger Woods, Tu peux acheter ses clubs, ou tu peux acheter les chaussures de foot de Mbappé, Mais ce n'est pas pour ça que tu vas jouer comme lui. Donc, tu peux mettre en place le framework d'une grosse boîte, Mais ce n'est pas pour ça que ça va marcher pour toi. Donc il faut s'en inspirer, encore une fois, Mais il ne faut pas que ça devienne une religion. Et je trouve que beaucoup de fois, c'est devenu un peu une religion, En tout cas, une recette magique, où si on met ce framework en place, on va y arriver. En tout cas, on sera successful. Et c'est peut-être dans ce contexte-là que je voulais écrire justement sur la réalité des choses. Et donc, c'est comme ça que j'ai écrit. Après, sur le contexte d'une boîte d'un point de vue, IA, qui était aussi l'autre partie de ta question, C'est tous différents, en fait. Moi, je te donne un exemple ici. J'arrive dans le groupe Marche. Et pour être honnête, je suis arrivé en disant, OK, j'arrive dans un gros groupe, peut-être que ça va être moins réactif d'un point de vue, IA, etc., Par rapport à d'autres boîtes que j'ai pu connaître avant ou dont je peux entendre parler. Et en fait, Je suis extrêmement, extrêmement surpris parce qu'un gros groupe qui est déjà... En fait, ils ont une mission sur l'IA qui est assez unique, je pense. Ils investissent énormément. Et on investit, on a notre propre ia générative chez nous, en plus des IA classiques. Donc, on a les moyens de nos ambitions ici. Et on investit pour découvrir des choses et pousser des modèles là où peut-être Qu'une scale-up n'aurait pas les moyens de le faire. Parce que pas le temps, parce qu'il y a la P&L, on n'est pas profitable, machin. Donc peut-être l'avantage d'un groupe qui a la motivation d'innover, C'est super intéressant parce qu'en fait, On peut de temps en temps aller plus loin que des scale-ups qui sont soi-disant justement que innovantes et rapides. Mais le problème, c'est qu'ils n'ont pas le budget. Donc, encore une fois, c'est une question de contexte.

Terry: Yes, hyper intéressant. Effectivement, tu as bien fait de rappeler le contexte. Dans lequel tu parlais de cette notion de contexte? Mais pour refermer du coup ce sujet de la place qu'on a tiré le fil à la base. C'était de dire que aujourd'hui, pour reprendre ta terminologie, tu disais l'Impact

François: Market Fit parce que les gens aiment bien les mots. Les punchlines peut-être que tout n'est pas le produit, mais l'Impact, c'est ça la priorité, si Qu'est-ce que ça amène Tout le reste, c'est du théâtre. C'est du fluff au-dessus. On l'appelle comme on veut, le nom, le product leader, ce qu'on veut, ce qu'il fait, les rituels, tout ce que tu veux, les frameworks. À la fin, c'est quoi? L'Impact Yes.

Terry: Et donc,

La puissance de l’ignorance quand on prend un nouveau poste

Écouter à 51:53

Terry ouvre la discussion sur la « puissance de l’ignorance » quand un leader produit prend un nouveau poste, en s’appuyant sur les changements de contexte évoqués par François. François explique qu’en arrivant dans un environnement qu’il ne connaît pas, il peut se mettre à la place d’autres personnes, simplifier l’explication des produits et poser des questions qui semblent naïves mais restent importantes. Il souligne aussi qu’après quelques mois, on assimile vite les réflexes de l’équipe, ce qui peut faire disparaître cette ignorance utile et la remise en question qui va avec.

Terry: J'aimerais bien aller vers un dernier point avant d'aller gentiment vers la fin de l'épisode. Mais un autre point est là qui est plus pour, Du coup, les leaders produits qui rentrent en poste sur un nouveau job. Tu parles de la puissance, de l'ignorance dans ton bouquin. Et je trouve que c'est hyper intéressant. Tous les tips que tu donnes par rapport à ça, parce que toi, Tu as justement jumpé différentes positions de leadership sur des contextes différents. Je suis très ignorant sur plein de sujets. Non, mais je veux dire, c'est ce que tu dis, tu passes de la visualisation 3D, e-commerce, finance. Donc, on est dans trois mondes complètement différents. Et tu parles de cette puissance de l'ignorance. C'est ce que tu peux un peu dérouler, parce que je trouve que les tips que tu donnes sont hyper...

François: Hyper intéressant, mais en fait, c'est plus effectivement quand t'arrives et je le vois encore ici quand j'arrive encore plus. D'ailleurs, c'est ça que j'aime beaucoup aussi dans cette nouvelle mission, c'est que c'est pas un autre poste de CPO dans une autre scale-up où t'as un sujet, un marché. Et puis, il faut le faire marcher. Ce qui est déjà, on va dire une mission en soi, et donc c'est très bien. Mais l'ayant déjà fait deux, trois fois, je voulais quelque chose de différent. Ici, je suis au Level Ryman, j'arrive avec 100, 200, 300 startups et scale-up en fait. Toutes les équipes de Parterre qui ont des clients sur lesquels ils ont des problématiques particulières qui résoutent dans des contextes extrêmement complexes. Si je prends l'exemple de modeling à AR, on a sorti un produit qui s'appelle Hercules, Donc c'est public, qui permet de faire du modeling de crédit pour les grosses banques. Les gens qui travaillent dessus, c'est extrêmement compliqué, c'est hyper quant, etc. C'est beaucoup de data, c'est des gens qui ont des PhD. Qui viennent des meilleures écoles, C'est beaucoup d'années d'expérience, etc. Moi, je ne vais pas arriver en trois semaines et dire comment est-ce qu'on fait un modèle IRB. Non. Par contre, je peux arriver et dire, OK, quand vous présentez ça à des clients, Si je me mets dans la peau d'un chief risk officer ou de la peau d'un modelleur, En tout cas, quelqu'un qui veut découvrir ce qu'on fait chez nous, peut-être qu'on peut trouver des façons plus simples de l'expliquer et aller directement sur nos différenciants, etc., Ce genre de choses. Donc, J'utilise cette ignorance pour mettre à la place d'autres personnes. Et donc ça, c'est quelque chose qu'il faut garder, qu'il faut cultiver. Ça disparaît assez vite, mais il faut essayer de le cultiver. Là, j'ai la chance qu'ici, en tout cas, il y a tellement de nouveaux produits, de nouveaux contextes. Tout le temps que ce pouvoir va rester entre Guillemets. Actif. Parce que c'est quelque chose qui me permet d'arriver quelque part et de dire OK. Moi, je connais pas ce sujet, mais en le connaissant pas est-ce que je le comprends ?

Terry: Et c'est ce point là aussi, que je trouve hyper intéressant. C'est que tu dis si je dis pas de bêtises, je crois que tu parles de 3 mois en termes d'horizon de temps avant. En fait d'être aspiré par la culture de la boîte et du coup, de perdre ce pouvoir là, Merci.

François: Si tu passes trois mois sur un sujet, tu vas assimiler les réflexes de l'équipe avec laquelle tu travailles. Et donc, tu vas, Et je crois que Steve Jobs l'explique très bien dans une de ses interviews, il y a longtemps, donc ce n'est pas pour le citer, mais un petit peu quand même, Tu vas arrêter de questionner les choses et tu vas prendre pour content. Des choses qui peut-être sont questionnables et qui pourraient amener à d'autres idées, d'autres innovations, d'autres façons de faire les choses. Donc, cette ignorance, entre guillemets, te permet d'arriver avec une vue assez naïve sur les sujets, pour laquelle on va te pardonner parce que, du coup, tu ne connais pas. Parce que si t'es là depuis 10 ans et que tu commences à poser une question un peu de base sur un sujet, on va dire « Attends, ça fait 10 ans que t'es là et c'est maintenant que tu poses la question ? » Ça fait bizarre quand même. Donc, quand t'arrives sur un sujet que tu connais pas et que personne peut t'en vouloir parce que t'es pas dans cette industrie, tu peux te permettre de poser des questions bêtes, entre guillemets. Sauf qu'il n'y a pas de questions bêtes. Mais justement, tu peux te permettre de poser des questions qui, pour toi, pourraient te paraître un peu futiles ou de débutants. Mais en fait, Ces questions-là sont hyper importantes. Parce qu'elles vont permettre de remettre un peu en exergue des hypothèses qui ne sont peut-être plus à l'heure du jour. Peut-être qu'il y a des décisions ou des façons de faire sur ce produit ou sur cette façon de faire un crédit modèle. Ou d'autres choses qui étaient là avant l'IA et qui, maintenant, peuvent être un peu re-challengées pour d'autres raisons. Et donc, tu vas travailler avec les équipes là-dessus. Et donc, Je trouve que c'est un mode de fonctionnement qu'il faut avoir à tous les niveaux. Ce que j'aime bien ici, c'est que c'est facile à cultiver, entre guillemets, Parce qu'il y a beaucoup de sujets sur lesquels je ne suis pas expert. Ça me permet, quand je passe de ça, que je vais sur Wealth, Manager, que je vais passer sur du retail ou autre chose. En fait, le manque de produits dans le consulting, Moi, je fais du consulting, Mon but, ce n'est pas d'aider les consultants à être des meilleurs. Product managers, c'est d'aider les consultants à vendre et à créer de l'impact pour leurs clients. J'utilise le Product Management comme véhicule, avec mon expertise, aider que ce soit sur du marketing, sur du go-to-market, sur des sales, sur du business model, sur créer un prototype, manager, une roadmap et faire des choix de backlog. Sur tout ce que tu veux, qui peut toucher au product management. Mais chacun des produits sur lesquels je travaille ici a un contexte, en tout cas, un niveau de maturité très différent. Donc, je me retrouve avec un portfolio de produits dans lesquels je suis impliqué plus ou moins. Et ce portfolio, J'essaie aussi d'en créer un peu de sens au niveau plus global dans l'équipe, dans le département dans lequel je suis, pour qu'on puisse prendre les bonnes décisions d'investissement ou de désinvestissement en fonction des contextes.

Arriver humblement et créer des quick wins

Écouter à 56:37

Terry revient sur l’arrivée dans un poste de C-Level quand tout brûle déjà, et demande comment François a géré cette pression dès le premier jour. François explique que le contexte l’a rendu humble, qu’il a d’abord observé, puis qu’il a cherché des quick wins pour créer de la crédibilité et apprendre.

Terry: Et donc... Donc, ce que tu dis aussi par rapport à ça, parce que dit comme ça, on se dit OK, Bah, oui, effectivement, quand je rentre dans un nouveau poste comme ça de C-Level, Je vais observer pendant mes trois premiers mois au maximum, prendre des notes, etc. Avant d'être aspiré par le quotidien. Mais la réalité, c'est que quand t'arrives sur des postes comme ça, c'est qu'en général, il y a le feu de partout. Et qu'en fait, on vient te voir aussi parce qu'il y a le feu de partout. Et donc, toi, ce que tu expliques aussi, et je voudrais l'avoir. Toi peut-être des tips. Plutôt sur comment tu l'as mis en place, c'est que tu dis, il ne faut pas essayer de prouver que tu es intelligent. Au début, justement, pour pouvoir avoir ce regard comme tu viens de l'expliquer, poser des questions qui peuvent paraître bêtes. Pour d'autres, ça sous-entend aussi dire que il faut avoir une certaine assise et une confiance dans ta capacité derrière d'aller dérouler, etc, Parce que tu as du feu qui est potentiellement allumé de partout. Et on va te demander, tu vas avoir de la pression derrière, donc c'est pas comme si tu peux juste Jump dans les meetings. Et les gens te disent Oui, Oui, bah, on en rediscute dans trois mois. C'est qu'en général, dès le jour 1... Comment toi, Tu l'as géré ? Non,

François: mais ce n'est pas évident à gérer. Mais effectivement, il y a deux choses là-dessus. Ce que je dirais, la première, c'est que premièrement, en tout cas, moi, les boîtes dans lesquelles j'ai été, Ça rend très humble parce qu'à chaque fois, J'ai eu quand même la chance d'avoir été entouré, que ce soit chez Zero Light, ici, des gens techniquement extrêmement, mais vraiment sur la pointe de la pointe de la tech, Cette boîte, vraiment à des niveaux. Même AWS nous prenait, comme le cas d'exemple à la conférence. Ces pendant 3-4 ans de suite, Donc, c'était vraiment déjà super advanced. Chez Younited, tu es entouré de gens qui sont Chief, Risk, Chief, Finance, Chief, Operation, Chief Tech, tous les CIOs, etc., Qui connaissent leur métier très, très bien dans la finance, et toi, Tu connais moins, donc ça rend assez humble là-dessus, et chez Oliver Wyman, ici j'arrive, et donc tout ce que je dis me concerne moi, parce que je ne parle pas, je parle en mon nom et pas au nom d'Oliver Wyman ici, mais je suis entouré de gens qui... Qui connaissent leur métier, qui viennent... Qui ont des backgrounds de malades, etc. Et donc, ça rend aussi assez humble. C'est-à-dire que tu es entouré de gens qui sont bien plus intelligents que toi sur leur domaine. Donc, voilà. Tiens, rappelle-toi de ça. Donc, déjà, quand tu arrives, tu observes là-dessus. Mais après, effectivement, toi, tu amènes quelque chose, une expertise qui est différente. Donc, il y a l'expertise de dire, moi, je suis assez... Peut-être que mon expertise, ou on va dire mon arme secrète, Elle est de pouvoir comprendre un produit et d'abstraire, de monter un peu en niveau. Assez rapidement et de prendre un niveau d'abstraction sur un produit par rapport à d'autres personnes. Parce que j'en ai vu beaucoup passer. Je suis capable de dire ce qu'il faut sur un produit Early Stage Versus, un produit qui est déjà entre les mains de plusieurs clients. Ce ne sont pas les mêmes choix. Il y en a un, il faut plutôt un prototype, un pitch, on va dire. Et l'autre, Il faut plutôt un modèle qui puisse aider à prendre les décisions de priorisation et d'innovation le plus intelligent possible. Ce ne sont pas les mêmes choses. Ce que je mets en place là-dessus, généralement, c'est essayer de trouver des quick wins. Donc il faut créer de la crédibilité. Et c'est aussi le meilleur moyen d'apprendre. Moi, je fais beaucoup de petites choses quand j'arrive. Et je veux, que ce soit, j'en sais rien, Faire une brochure, faire un carousel pour LinkedIn, parce que c'est du marketing, Ça va m'aider à positionner un certain produit. Donc ça va m'aider à comprendre ce produit. Refaire la présentation marketing sur un truc. Faire un prototype pour un troisième et vibe coder quelque chose. Donc chaque fois, C'est pas quelque chose qui va bouleverser le produit, mais c'est quelque chose, un, qui va aider les équipes. Parce qu'ils n'ont pas le temps. Moi, j'utilise un peu mon expertise là-dessus, qui va m'aider à comprendre le contexte et qui, petit à petit, va me faire rentrer aussi un peu dans le cercle, on va dire, de chaque produit, de chaque équipe, en tant que membre de l'équipe. Et donc, je pense que ça, c'est peut-être Le conseil que je donnerais à tout le monde, c'est observer, mais commencer par des quick wins. C'est pas parce qu'on n'a pas une idée pour tout chambouler au bout de 3 mois ou 15 jours qu'on ne va pas réussir. Moi, j'en sais, rien, c'est l'avenir, le dira. Je ne sais pas comment ça va se passer ici, mais en tout cas... Je sais, une chose, c'est que si j'étais arrivé en disant le product management, c'est comme ça, Voilà les trois Frameworks qu'il faut faire maintenant, tout passe par moi, Voilà l'agile qu'on va mettre partout en place, etc. J'aurais pas tenu deux semaines. Et ce truc-là, d'ailleurs, le langage produit tiendrait pas, Il va se faire éjecter très vite. Parce qu'en fait, je trouve que l'organisation est très douée, ici, pour comprendre l'impact que tu crées. Et l'organisation, On n'a absolument rien à faire de la forme que ça prend. C'est-à-dire que le langage produit, etc. Ça ne les intéresse pas. Et donc, Les gens sont suffisamment intelligents pour lire entre les lignes et voir ce qui va créer de la valeur. Et ce qui ne va pas créer de la valeur. Donc, je pense que ça apprend aussi à parler du produit, sans parler du produit. Moi, ça me force à revenir aux sources, sur, en fait, le produit, Quand tu as un portfolio, c'est quoi ? C'est de la visibilité, par exemple. Ensuite, c'est faire en sorte que chaque produit a une continuité d'un projet à l'autre. Et R.A. C'est quelqu'un qui ait cette ownership, donc Product management, un peu de rendre ce produit viable dans six mois, un an, et un peu une vision. Ensuite, ça apporte, peut-être une vision du portfolio et et une façon de décider des trade-offs au niveau du portfolio. Sur où investir, quand investir. Donc, ce genre de choses, c'est les concepts de base. Je n'ai aucun framework là-dessus. Je les recrée pour les adapter au consulting et au contexte dans lequel je suis. Parce que je sais qu'utiliser des choses qui existeraient ailleurs dans une scale-up ne marcherait pas ici. Mais les concepts sont les mêmes. Fondamentalement, ça reste les mêmes choses. Visibilité, vision, innovation, différenciation par rapport à la compétition, pitch, sales, marketing. Tu vois, c'est les mêmes concepts.

Terry: Très clair, du coup, J'allais te poser la question, mais tu l'as fait en fait indirectement, c'est un peu. Quels seraient les mots, du coup que tu remplacerais aujourd'hui? Qu'on utilise dans le produit, justement, qui sont très, très, qui font très, très, un peu. Cercle fermé, product, people. Mais qui ne parlent pas justement au sens large de l'organisation et qui devraient pour faire l'inverse en fait,

Parler au reste de l’organisation sans jargon produit

Écouter à 1:02:12

François explique qu’en interne, il vaut mieux éviter le jargon produit et parler en termes simples de ce qu’il faut vraiment faire, comme aider à amener une idée jusqu’à un prototype rapidement. Il prend aussi l’exemple de la discovery, qu’il décrit comme le fait de valider une idée tôt avec quelques utilisateurs ou clients avant d’investir davantage. Pour lui, les fondamentaux produits comptent, mais ajouter trop de vocabulaire ne rend pas service et détourne du vrai sujet : décider quoi construire.

François: Donc il y en a beaucoup, mais déjà tout ce qui est, Si je vais voir mon agent et que j'ai besoin d'un product builder, d'un machin, etc, ça, ça ne marchera pas d'un product ops, d'un product, Je ne sais pas, Il y en a 15 des types différents. Donc ça, ça ne marchera pas. Je vais plutôt dire, j'ai besoin de quelqu'un qui peut m'aider pour amener une idée à un prototype de façon rapide. Et ça, Je pense que cette personne, C'est plutôt quelqu'un qui a un background qui est plutôt full stack et qui a un bon sens designer et qui comprend le business. Voilà. Appelez-le comme vous voulez, on s'en fout. Autre exemple, peut-être des thèmes. La discovery, Je sais qu'il y en a besoin. C'est l'art d'aller, Merci. Valider une idée avant qu'elle n'existe, avant d'investir dessus. En tout cas, C'est un premier investissement qui ne coûte pas cher. Si tu le fais en Early stage, d'aller valider ton idée, comment la faire, comment répondre à un besoin, etc. Mais si j'utilise le mot « product discovery » en interne ici, ça ne prendra pas. Ça ne marchera pas. Par contre, effectivement, aller dire, ok, peut-être que si on faisait un prototype rapidement, qu'on allait tester. Avec 2-3 users ou 2-3 clients, On prend des feedbacks avec une brochure qu'on a faite, etc., On voit ce qu'ils disent, Ça va nous aider à avoir des infos qui vont nous permettre de savoir si on doit aller à l'étape d'après ou pas. C'est une sorte de discovery, On n'a pas encore fait de ligne de code, mais on est déjà en train de tester l'appétence du produit. Mais je ne vais pas l'appeler comme ça. Le jargon produit n'a aucune utilité dans ce genre d'endroit, je pense. Et d'ailleurs, de manière générale. Par contre, les fondamentaux, oui. Et donc ça, Je vais être très clair là-dessus, les fondamentaux produits sont excellents. En fait, aller tester une idée avant, savoir prioriser, savoir positionner son produit, savoir en parler, savoir le vendre, trouver le bon business model, tout ça. Tout ce qui est lié un peu autour du produit, excellent. Mais en fait, là où on ne se rend pas service, c'est qu'on ajoute trop de, On va dire, trop de vocabulaire dessus, Parce que je pense qu'on a envie de se justifier, etc. Bon, ça, c'est un autre débat. Et du coup, ça dessert un peu. Le Product Management, de manière générale. Le Product Management a plein de qualités. Il faut juste revenir aux fondamentaux. Pour moi, le fondamental aujourd'hui, c'est comment décider de quoi construire. Pas comment construire, on sait faire maintenant, Tout le monde peut faire des prototypes. Ok, c'est fait, on a compris. Mais comment décider ?

Terry: Yes, super, très clair. Merci pour ce partage, François. Du coup, avant d'aller vers mes deux dernières questions de fin d'échange de signature du podcast, est-ce Qu'il y a un sujet en particulier, dont on n'a pas parlé, que tu aimerais mettre en avant, un point sur lequel tu voudrais accentuer, quelque chose à ajouter

François: Je pense qu'on a parlé déjà quand même de beaucoup de choses. Allons peut-être sur le... Sinon, on va repartir dans un débat. Mais je pense qu'on a déjà parlé de beaucoup de sujets, plus que ce que je ne pensais. C'est déjà assez riche, en tout cas, de mon point de vue. Effectivement, peut-être que je reviendrai sur au marché produit, attention, Ce n'est pas le CPO qui détient le produit de la boîte. Il détient la culture produit de la boîte à mettre en place, mais pas le produit.

Terry: Yes, top. Du coup, pour aller vers mes deux dernières questions. La première,

Product builder, product marketing et ce qui nourrit François au quotidien

Écouter à 1:04:57

François explique qu'il n'est pas d'accord avec l'idée que le Product Builder devrait être la mission principale du product manager, et qu'il voit plutôt le product, le marketing et le product business comme priorités. Il détaille aussi comment les product managers peuvent utiliser le builder pour aller plus vite sur la découverte d'idées, l'étude d'un portfolio ou la réalisation de prototypes, sans oublier le fondamental : savoir pourquoi ils font leur produit et s'ils font le bon produit. Ensuite, François répond à la question de ce qui le nourrit au quotidien en évoquant sa curiosité pour d'autres industries, ses observations d'expériences client frustrantes, ses lectures, et ses projets personnels pour rester au contact du développement.

Terry: c'est est-ce que tu as une conviction forte avec laquelle tu es en général En désaccord avec Tes Pairs

François: En ce moment, ce serait celle du Product Builder, qui devrait être la mission principale du product manager. Et ça, Je ne suis pas vraiment d'accord avec ça. Je pense que c'est plutôt product, marketing et Product business qui devraient être la préoccupation principale. C'est comme ça, d'ailleurs, que les product managers vont s'en tirer, entre guillemets, Si je regarde un peu, la communauté produit. S'ils veulent venir en compétition avec des designers qui savent du coup builder aussi, mais qui ont un sens design que le Product manager aura moins. Ou des ingénieurs qui savent builder, et qui ont un sens architecture et sécurité que les Product managers n'ont pas, Ils vont se prendre un mur. Ils utilisent ça à bon escient pour aller plus vite sur la discoverabilité d'idées, sur l'étude d'un portfolio, l'étude d'une idée, de gérer un prototype et de montrer un peu ce que ça pourrait donner. Donc ça, excellent, génial. Faire même des panels clients et des clients virtuels avec de l'IA, tout ce que tu veux pour faire avancer le produit, oui. Par contre, ne surtout pas oublier le fondamental du produit qui est pourquoi je fais mon produit Est-ce que je fais le bon produit ? Et à quel moment ?

Terry: Top. Yes, très clair. Je peux que pour soyez sain. Et donc maintenant, pour aller vers ma dernière question, c'est quelles sont les choses qui te nourrissent intellectuellement ? Comment est-ce que tu progresses ?

François: Alors, je ne sais plus comment j'ai répondu à ça la dernière fois, pour être honnête, mais je pense que je regarde, Je suis assez curieux de regarder tout ce qui se passe dans d'autres industries. Et donc... Vu que j'ai changé, pas mal d'industrie. Et que là, en plus, en consulting, On voit beaucoup de choses différentes, on construit, En tout cas, moi, Ce que j'essaie de continuer à construire, c'est une capacité à observer un mode de fonctionnement. Quelque part, un produit, un service, et pouvoir se dire, tiens, Il y a des trucs intéressants que je pourrais utiliser vers le mien. Donc, je prends l'exemple du bar à salade qui est optimisé, ou du café qui ne l'est pas, etc. C'est-à-dire, tu vois, là, l'expérience client ou l'expérience produit, c'est frustrant pour telle ou telle raison. Comment est-ce que moi, Je m'assure que je ne crée pas ce même genre de frustration dans mon propre produit ? Donc ça, Je peux l'avoir à Time House à côté, en allant prendre le café le week-end, Parce que j'attends trop longtemps, etc. Ou au supermarché du coin. Donc ça, c'est, je pense, une des choses que je fais de façon constante là-dessus. Sur les derniers bouquins, je suis plutôt sur Good Night Gorilla et Peter Rabbit en ce moment. Donc, depuis quelques mois, C'est un peu ma lecture quotidienne. Mais il y a peut-être des choses à apprendre là-dessus aussi. Ils reviennent sur des fondamentaux. Sur la peur, sur l'entraide, sur l'amour,

Terry: sur ce genre de choses. Donc pourquoi pas aussi très clair? Je sais plus si tu m'avais partagé ça comme retour de choses qui te nourrissent. Mais en tout cas, c'est quelque chose qui revient en transverse sur beaucoup d'épisodes. Parce qu'indirectement, ce qu'il y a derrière ça, c'est la curiosité constante que tu vas amener par rapport à ce que tu vis. Aussi au quotidien, dans tes expériences qui sont hors du contexte purement professionnel et que tu essaies de faire des connexions ensuite de...

François: Je te donne un exemple, il y a ça, mais après, j'essaie de faire des choses aussi, J'étais développeur, donc j'essaie quand même de me maintenir un peu au goût du jour. Alors, je ne peux pas faire un benchmark de tous les modèles d'il y a tous les jours, mais... Quand j'ai écrit mon bouquin, j'ai découvert un peu comment l'ia pouvait aider, d'un côté, recherche, d'un côté, validation, etc. Idées et tout, Donc ça a été intéressant. J'ai construit beaucoup de choses à l'époque, j'avais pas mal de LLM, pour m'aider à mettre en place quelque chose qui était assez intelligent, En tout cas, j'espère. Après, j'ai fait un site web pour le livre. Ce site web, J'ai utilisé un service que je ne vais pas nommer, mais qui me coûtait 50 euros par mois, qui a fait un super design, etc. Puis, après, je me suis dit, mais attends... Pourquoi je vais payer 50 euros par mois alors que je peux le refaire moi-même en un week-end ? Donc j'ai refait tout le site web, moi-même. Ça m'a appris, donc ça rend aussi curieux de pouvoir voir comment tu fais ton site web, comment tu le publies, comment tu le déploies pour zéro euro par mois. Et en fait, Tout le monde peut le faire maintenant. Dernièrement, c'est pareil, J'ai voulu créer aussi, Je recherche des Mood boards, des choses comme ça, ou les articles que je lis. Et je ne trouve pas de choses pour les sauvegarder, pour avoir un peu une espèce de Wall of fame. De tout ce que je lis et ce que j'aimerais garder comme quote ou citation et feedback et choses comme ça. Et donc, je me suis créé une app que je vibecode là dessus. Donc ça m'apprend aussi à créer une app, Vibecoder, faire un peu de design et ce genre de choses. Donc je suis pas au top niveau dans ces trucs là, loin de là. Mais ça garde un peu un pied dans le truc et je pense que c'est intéressant d'avoir ça, donc j'ai toujours des idées en tout cas à moi. Sur quoi faire, d'un point de vue, DEV, etc. pour essayer de garder un pied à l'étrier là dessus? Parce que, sinon, on évite de dépasser

Terry: Yes, top. Merci en tout François pour ton partage. Je mettrai le lien du coup vers ton bouquin, encore une fois dans la description. Je pense vraiment que c'est un bouquin, et je dis pas ça juste parce que je te reçois sur le podcast, qui est hyper intéressant à lire Parce qu'il est très, très vulnérable, Tu l'as dit, Je pense que le mot est juste. Et en même temps, Il y a beaucoup, beaucoup d'insights qui vont parler, je pense, à beaucoup de leaders, Même si, potentiellement, certains se diront oui, ça fera juste... Que confirmer quelque chose qu'ils vivent aussi? Mais c'est aussi une bonne chose. Je pense de pouvoir partager de manière aussi transparente la réalité. Je te remercie là-dessus et je pense qu'on apprend de ses erreurs. Donc c'est pour ça que je voulais partager les miennes. Et effectivement, c'est vulnérable. là-dessus,

François: c'était pas évident à faire mais c'était une bonne expérience en tout cas et encore je te remercie aussi d'avoir fait le déplacement, c'est toujours un plaisir d'être reçu sur ton podcast donc encore merci

Terry: Top. Et si des personnes veulent te contacter, LinkedIn, C'est le meilleur endroit

François: Oui, bien sûr. LinkedIn, Ça marche bien sur mon site, mais LinkedIn, ça marche. Je suis assez réactif. Enfin, j'essaye.

Terry: Super. Merci, François.

François: Merci à toi.