Faire bouger la marge, pas juste livrer des features, Pierre-Olivier Calande

Définir l’impact business du produit

Écouter à 03:04

Terry demande comment définir concrètement l’impact business du produit, après avoir évoqué l’impact utilisateur. Pierre-Olivier explique que cet impact consiste à faire bouger les KPI de l’entreprise, notamment le chiffre d’affaires et la marge. Terry élargit ensuite la discussion au recrutement d’un CPO et à la manière de faire évoluer la fonction produit pour créer de nouveaux leviers de revenus.

Terry: quand on parle du coup d'impact business avec le produit, pour toi, Si tu devais poser un peu qu'est-ce que ça veut dire concrètement ? Parce que tu as parlé aussi d'impact utilisateur. Comment tu définis cette notion d'impact business par le produit Déjà, pour qu'on parte d'une base un peu claire sur ce qu'on veut dire, quand on dit, ça.

Pierre-Olivier: Tu as bien raison, parce que du coup, c'est perçu, ou compris par plein, de façons différentes. Une entreprise, elle a un business plan, elle a une stratégie de croissance. Et du coup, ça se mesure avec un certain nombre de KPI, chiffre d'affaires, la marge, principalement. Et donc, l'impact business, c'est faire bouger finalement ces KPI. Et donc souvent, effectivement, quasi dans l'entreprise, ça va être, la direction générale, ça va être. Le commerce, les opérations qui vont effectivement driver et qui sont dans ce BP, avec la finance d'ailleurs, et qui vont faire appel au produit. Parce qu'effectivement, le produit, c'est une mine d'opportunités pour potentiellement faire évoluer l'entreprise. Et donc, L'Impact business, c'est de réussir à faire évoluer le produit pour atteindre finalement et faire bouger les lignes des KPI. principaux. Business de l'entreprise.

Terry: Et donc, très clair, Tu me disais aussi en préparant cette interview que souvent, quand des boîtes cherchent à recruter un nouveau CPO, un nouveau chief Product Officer, monter des nouvelles Orgas produits, Ce n'est pas juste pour faire un produit plus sympa ou pour juste satisfaire uniquement le besoin de l'utilisateur, C'est en général parce qu'elles ont besoin de chercher aussi des nouvelles lignes de revenus, des nouveaux leviers de croissance. Donc, par rapport à ça, toi, sur les différentes boîtes par lesquelles tu es passé, pour justement... Aussi, créer potentiellement ces nouveaux leviers de revenus ou redynamiser des Business lines. Est-ce que tu peux partager un petit peu un déroulé, tu vois, de, ok, tu arrives, tu vois un état des lieux de la fonction produit, Si elle existe, et de comment tu peux l'amener à justement faire bouger ces lignes-là business, parce que souvent, c'est assez clair de voir comment faire pour faire un produit qui soit plus apprécié des utilisateurs. C'est beaucoup plus complexe de faire quelque chose qui soit à la fois apprécié des utilisateurs. Et aussi qu'ils fassent vraiment bouger, comme tu le disais, les métriques business du chiffre d'affaires ou de la marge in fine.

Pierre-Olivier: Oui. Alors,

Créer de nouvelles lignes de revenus et couvrir un marché plus large

Écouter à 05:20

Pierre-Olivier explique que créer de nouveaux produits ou de nouvelles lignes de revenus passe souvent par des études de marché et une stratégie d’entreprise, avec l’idée de couvrir une partie plus large du marché adressé. Il prend l’exemple de PrestaShop et de Qare pour montrer comment une entreprise peut élargir son empreinte en ajoutant de nouvelles briques ou un portefeuille de produits. Terry enchaîne en posant la question des défis concrets : le coût de construction et de maintenance d’un produit, et la manière pour la fonction produit de rester à la fois opérationnelle et stratégique avec les autres parties prenantes.

Pierre-Olivier: pour tout ce qui est de nouveaux produits ou nouvelles lignes de revenus, souvent, c'est des études de marché, stratégie d'entreprise, où finalement, Tu es sur un marché, donc que ce soit PrestaShop, éditeur de solutions B2B pour l'e-commerce, ou Qare offer de soins en ligne. Dans les deux cas, tu es sur un marché, tu couvres une partie du marché. Et tu as deux options, ou bien... Tu as des solutions pour augmenter ta croissance sur ce marché-là, ou bien tu vas attaquer une autre partie du marché pour avoir une couverture plus large sur le marché que tu adresses et donc augmenter ton empreinte. Créer des nouveaux revenus, des nouvelles lignes de produits. Alors, là, on parle vraiment de scale-up qui, finalement, sont souvent monoproduits. Ce n'est pas le cas de PrestaShop, mais Qare par exemple, C'est vraiment du monoproduit. Et souvent, après, tu vas commencer à créer un portefeuille de produits qui va adresser ces différentes thématiques. Pour donner un exemple très simple, chez Qare, ça adresse les problématiques épisodiques, donc tous les petits maux du quotidien, mal de tête, cystite, etc., Qui sont résolus, heureusement, après une ou deux consultations. Ça, c'est 30% du marché des consultations. 70% C'est les maladies graves. Et donc effectivement, Accompagner les patients dans un parcours qui est nettement plus long, difficile et donc engageant pour au mieux s'améliorer. Et dans l'idéal, guérir de ces maladies, Ça, c'est tout un autre pan du marché qui n'était pas du tout adressé. Et donc on a lancé il y a plus d'un an. Deux nouveaux produits qui ont pour vocation d'accompagner les patients dans le cadre de l'obésité ou de l'anxiété. C'est un exemple pour montrer effectivement... Donc, ça part à chaque fois d'une étude de marché qui est rarement faite par le CPO. seul. C'est vraiment une stratégie d'entreprise auxquelles le CPO participe. Et ensuite, effectivement, C'est comment tu traduis cette opportunité qui va être décidée au niveau du comex par un produit. Et comment, finalement, du produit existant, Tu vas le faire dériver ou l'adapter pour pouvoir répondre à cette nouvelle problématique. Et souvent, ajouter des nouvelles briques qui ne sont pas encore présentes dans l'entreprise.

Terry: Et donc, très clair, pour ce cadre posé. Dans cet exemple-là, comment est-ce que tu fais du coup, ou en tout cas, Quels sont les challenges quand tu as du coup, identifié clairement cette opportunité? Marché identifiée On sait qu'on veut construire un produit sur cette opportunité-là pour aller du coup générer des nouvelles lignes de revenus. Mais la construction même de ce produit, ça va coûter aussi de l'argent. Après, la maintenance de ce produit, ça va aussi coûter de l'argent. Et le propre de la fonction produit, C'est aussi de ne pas juste être vu comme une simple fonction. support, mais de participer autant à la construction qu'à la réflexion stratégique. Et comme tu le disais, l'étude de marché potentiellement, globalement, C'est une stratégie d'entreprise, donc. Le produit s'intègre avec toutes les autres parties prenantes, marketing, finance, sales et vision globale DG. Comment qu'elles soient un petit peu, toi, les... Les choses que tu as au cours de ta carrière pu mettre en place, vu qu'ils fonctionnaient, des choses qui étaient peut-être plus complexes à gérer, justement, Quand cette fonction produit doit à la fois avoir ce rôle de construction le plus lean possible, pour pas que ça coûte une fortune d'affaires, parce qu'au final, toute la marge qu'on crée avec ce produit, boum, elle passe dans la construction. Et en même temps, que cette fonction produit, Ça passe juste vu comme simple, exécutant de vous le fabriquer, Mais puis ça part à dire aussi sur la partie stratégique.

Faire du produit un acteur du business plan et du lancement 0 à 1

Écouter à 08:42

Pierre-Olivier explique que le produit intervient dès la construction du business plan, aux côtés du marketing, souvent sous l’impulsion de la finance, et qu’il peut aussi être désigné pour porter le démarrage d’une nouvelle ligne de revenus de 0 à 1. Terry reformule cette phase amont puis ouvre la suite sur la partie exécution, avec les enjeux principaux, les difficultés et ce qui peut aider à débloquer les situations quand le produit se confronte à la réalité.

Pierre-Olivier: C'est une très bonne question, parce qu'effectivement, le produit peut intervenir dans ces deux grands extrêmes, et souvent un peu au milieu. Tout démarre d'une stratégie d'entreprise qui va se concrétiser après par un Excel. C'est bête et méchant, C'est un business plan, et dans le business plan, tu as des revenus et des coûts, et puis des hypothèses. Des hypothèses sur un taux de conversion, sur un coût d'acquisition, sur un taux de rétention, un taux de churn, souvent. Et voilà, donc du coup... Le premier élément, c'est que le produit participe à la réflexion sur la construction de ce BP, au même titre que le marketing. Alors, souvent, c'est drivé par la finance, mais voilà. Et donc, que ce soit un travail conjoint, ce qui permet effectivement, et c'est toujours la même valeur de l'intelligence collective, c'est de pouvoir participer et d'avoir effectivement des échanges et des challenges. Cross département. Si tu ne participes pas au début, tu te retrouves vite en tant qu'exécutant, où, Bah, oui, Il y a bien des coûts. Qui ont été notés, Tout le monde les voit bien, Et derrière, on va venir te chercher pour produire ce qui a été imaginé, Ce qui est aussi de toute façon un besoin, mais qui est la finalité. Donc, pour répondre à ta question, le point de départ, c'est de faire partie intégrante de la réflexion et de la modélisation. Et dans l'exemple que je t'ai cité, on a choisi au comex de nommer un responsable du lancement de cette nouvelle ligne de revenus. Et la personne qui a été choisie, c'est le Head of Product. Pourquoi Parce qu'il avait une impétence très forte en business, parce qu'effectivement, dans l'ensemble des scénarios d'entreprise, C'est celui qui était le plus adapté pour porter effectivement ce démarrage de 0 à 1, Puisque là, on parle finalement d'une startup au sein d'une entreprise. Et donc, Ça a permis de mettre le produit vraiment au centre. Après, ça fait que le produit, Il se confronte aussi à la réalité. Il se confronte aux réalités marketing, aux réalités opérationnelles. Et donc, ça, c'est vachement intéressant. Mais ça amène effectivement pas mal de challenges, réciproques.

Terry: Et donc là, très clair sur le fait de participer en... Phase amont sur la construction de ce business plan. Et du coup d'être là sur les phases de réflexion. Pour pouvoir participer à ce qu'on met dans les cases entre Guillemets et les Paris, qu'on va décider de faire. Ensuite, quand on rentre dans la... Donc, on part du principe que ça, ça a été fait, qu'ensuite. Du coup, pour la partie exécution, voilà, Une personne a été clairement identifiée pour dérouler et faire ce produit. Quels sont un peu les gros enjeux que tu as pu constater, toi ? Les problématiques principales, tu disais, parce que, du coup, après, le produit se confronte à la réalité avec tous les autres enjeux connexes. Et un peu les choses qui ont marché, justement, pour débloquer les situations versus des choses plus complexes à gérer.

Lancement MVP chez Qare et mise en place de la machine opérationnelle

Écouter à 11:21

Pierre-Olivier explique comment le produit a servi à réduire fortement le scope pour viser un premier résultat avec une approche MVP très poussée et aller très vite sur le marché. Il décrit aussi la mise en place de toute la machine autour du produit chez Qare, entre opérations, marketing et recrutement de médecins, avec un système opérationnel encore très artisanal au démarrage. Terry rebondit ensuite sur cette logique en ouvrant la réflexion sur la place du produit dans un contexte où l’IA générative a fait baisser la barrière technologique et où il faut aussi aligner les fonctions autour d’une vision.

Pierre-Olivier: Complètement, il y a deux points intéressants à partager. Le premier, c'est finalement ce que sait bien faire le produit, c'est de réduire fortement le scope pour atteindre un premier résultat. Donc avoir une approche MVP qui soit très poussée. Et donc ça, Ça permet d'arriver très, très vite sur le marché. Donc ça, c'est la grande valeur du produit, C'est sa capacité vraiment à réduire à l'essentiel et faire des choix qui peuvent être très, très structurants.

Terry: Donc, elle est très fin sur le problème qu'on veut résoudre. Dans un premier temps, le problème numéro un.

Pierre-Olivier: Et de limiter finalement au maximum les développements pour se focaliser finalement, dans un MVP par rapport à un produit rêvé, Tu vas faire une toute petite partie. On n'avait pas de solution de paiement, par exemple, au début. Pour te dire. Et on avait fait le choix. Effectivement, dans le funnel d'onboarding, d'avoir un call avec les opérations pour bien sentir finalement le besoin du patient et l'adéquation, Parce que, là, on parle d'une problématique médicale quand même, l'adéquation entre la problématique du patient et la proposition du programme. A revers, de l'autre côté, comme il n'y a rien, tu es sur une feuille blanche, Il faut mettre en place toutes les dynamiques et ce n'est pas seulement une solution technologique. C'est aussi des opérations, et là, dans le cas spécifique de Qare, c'est une structure médicale. Et donc, effectivement, Il faut déployer une structure marketing également, donc il faut déployer finalement toutes ces activités. Ça veut dire qu'avant la couleur de la personne, c'est avant tout un rôle de leader qui permet effectivement de faire émerger au sein de l'entreprise et de faire bouger l'ensemble de l'entreprise. Pour mettre en place tout un écosystème qui inclut bien sûr le produit, Mais le produit ne vit pas tout seul. heureusement, et toutes les forces en présence qui vont permettre vraiment de délivrer toute la valeur. Et c'est là où, finalement, ça peut aussi générer des freins, où, finalement, les gens vont être plus ou moins engagés, vont être plus ou moins alignés, Et donc orchestrer les lancements les uns après les autres, Ça n'a pas été chose simple, Et on s'est retrouvé à avoir un produit qui est sorti très vite. Mais finalement, à un système opérationnel qui était très artisanal. Alors c'était voulu, mais encore en difficulté pour pouvoir démarrer. D'ailleurs, c'est vrai que le point le plus dur, c'était les sales. Dans ce cas de figure, et encore une fois, ce n'est qu'un exemple, Il fallait nous recruter des médecins. Et finalement, Recruter ces médecins, ça prend du temps, comme toujours. Et la mécanique sale pour aller recruter ces médecins, finalement, a démarré beaucoup plus tard. Ce qui fait qu'on s'est retrouvé très vite en pénurie de médecins. Parce que la très, très bonne nouvelle, c'est que le jour où on a ouvert le produit, on a eu effectivement un afflux, un afflux de patients. Très, très important, donc problème de riche, très, très cool. Mais derrière, il faut assurer. Il faut mettre en place toute la machine qui permet effectivement de les accueillir et les accueillir aujourd'hui. Mais aussi demain et dans les semaines qui viennent.

Terry: Yes très clair pour rebondir sur ce que tu disais sur le fait. Globalement, de mettre en route toute la machine opérationnelle pour délivrer. Au final, ton service dont le produit technologique fait une fait, une partie. Mais il y a tout le reste autour. Aujourd'hui, on enregistre cet épisode en octobre 2026, L'IA générative est bien implantée et là a fait drastiquement baisser le coût de construction des produits. tech, Justement, la barrière à l'entrée technologique est tombée proche de zéro. Et donc, il y a aussi beaucoup de réflexion autour de réinventer la place des profils produits au sein des organisations qui construisent des produits digitaux. Et justement, cette logique de remonter encore plus au niveau réflexion stratégique, etc. Mais il y a aussi ce côté très opérationnel, d'emmener les gens autour, d'aller porter une vision et aligner plein de fonctions. Qui sont nécessaires aussi à faire le succès derrière d'une boîte. Quel est ton regard, toi, justement, par rapport à cette révolution qu'on est en train de vivre autour de l'IA générative, de la place du produit dans les années à venir ?

Ce que l’IA générative change dans la place du produit

Écouter à 15:19

Pierre-Olivier explique que l’IA a aidé à accélérer le développement, mais que le frein reste humain et opérationnel dans un service porté par des médecins et supporté par la tech. Il relie cela à une évolution du rôle du produit, de moins en moins centré sur l’exécution et davantage sur la stratégie et les objectifs business. Terry enchaîne en demandant quels indicateurs, jusqu’au niveau individuel, peuvent suivre cette logique produit plus orientée business que delivery.

Pierre-Olivier: C'est la question qu'on a tous sur nos lèvres. Et effectivement, par rapport à l'exemple, juste pour finir sur cet exemple, On l'a fait avec beaucoup d'IA. Néanmoins, le frein, ça reste l'humain. Et on s'est frotté principalement à des problèmes opérationnels de mise en oeuvre de pas mal de Stream dans l'entreprise. Finalement, et est-ce que l'IA aurait pu. Elle a aidé à accélérer sur tout ça. Mais comme tu le dis, si le développement va encore plus vite, le reste n'aurait pas suivi. Donc il y a aussi ce truc là à gérer. C'est que finalement, encore une fois, je suis dans un cas où on ne vend pas de la tech, donc on n'est pas sur une solution logicielle, On est sur un service délivré par des humains, donc des médecins, en l'occurrence, supportés par la tech. Donc, c'est aussi un cas particulier, où, finalement, la mise en place d'opérations est plus qu'indispensable. Pour répondre à ta question, Et ça rejoint finalement. Moi, ce que je vois dans l'impact et du positionnement du produit, c'est quoi le rôle du produit Est-ce que c'est effectivement d'accompagner une équipe de développement pour assurer un délivré, Une exécution au cordon Ou est-ce que c'est d'identifier et de travailler la stratégie pour atteindre les objectifs business de l'entreprise Alors tu vas me dire les deux, Mais finalement, souvent, le produit va s'inventer plus vers l'un ou plus vers l'autre. On a tous finalement plus d'affinités avec un secteur, même si on va chercher à faire large. Et avec ce que l'IA peut nous apporter aujourd'hui, on va être de moins en moins dans l'exécution. Et tant mieux, parce que finalement, ceux qui font l'exécution, Ils ont de moins en moins besoin d'autres personnes. Et ça, c'est majeur. Ça, c'est une vraie question et je pense qu'on en reparlera peut-être un peu plus tard. Et donc, finalement, Ça repousse encore plus le produit sur la question essentielle. C'est OK, nous, on a une ambition de croissance, on veut faire ça. On a deux, trois grosses poches sur lesquelles on pense augmenter cette année. Comment on fait Et c'est ça la grande question. Et donc derrière ça, une fois que tu as une stratégie très macro, derrière, c'est quoi? Les opportunités ? Et comment ça se traduit dans le produit Et où est-ce que je vais taper Qu'est-ce que je vais changer vraiment fondamentalement en produit pour avoir le maximum de change d'atteinte à ces résultats ?

Terry: Très clair. Est-ce que tu peux partager du coup, un peu des... Des métriques jusqu'au niveau contributeur individuel, product, manager individuel. Tu vois justement que tu as pu mettre en place, que tu as pu suivre au sein de tes équipes. Dans cette logique du produit. Vraiment pour un objectif business qui pourrait être des métriques que l'on voit, mais qu'on ne voit peut-être pas autant répandues parce que jusqu'à présent, Il y avait un gros focus sur plus de gérer la delivery. Donc, Les métriques étaient très orientées côté delivery. Et vu qu'on va vers un monde dans lequel cette partie-là allait... Entre Guillemets résolus, Il va falloir aller encore plus vers ces métriques plus orientées. business. Donc, pour un peu, partager un cadre de toi, ce que tu as pu mettre en place.

Mesurer l’impact business avec la BI et les KPI de l’entreprise

Écouter à 18:09

Pierre-Olivier explique comment la BI a permis de suivre une source de vérité fiable pour les KPI de l’entreprise, au-delà du seul produit. Il détaille ensuite les indicateurs qu’il regardait le plus souvent, comme le taux d’occupation, la marge et le taux de conversion, ainsi que la difficulté à mesurer l’impact du produit sur les KPI principaux. Terry l’amène enfin à revenir sur les limites d’une approche trop data-driven et sur les erreurs dont il a appris en cherchant à descendre trop dans le détail.

Pierre-Olivier: Donc moi, J'avais la chance de piloter aussi la BI pour l'entreprise. Donc, ça permet effectivement de... La Business intelligence. Exactement, pardon. Donc, la plateforme Data, qui est en l'occurrence chez Qare. Chez PrestaShop, Je l'ai mis en place, mais effectivement, on partait de très, très loin. Là, chez Qare, Quand je suis arrivé, il y avait déjà quelque chose de très solide. Donc ça a permis d'aller beaucoup plus loin, mais donc d'avoir une source de vérité très fiable. Pour beaucoup d'informations et beaucoup de KPI de l'entreprise. Donc ça, c'est majeur. Et donc, ce n'est pas du tout lié au produit, c'est lié à l'entreprise. Et donc, très vite, On avait nos dashboards qui permettaient de suivre les KPI clés de l'entreprise, suivis par l'ensemble de l'entreprise, pas que par le produit. Et donc, Le produit, c'est les ramener sur le taux de rétention, sur le niveau de marge, sur les problématiques de temps de facture, de paiement, de facture, par exemple. Des choses qui sont très concrètes. Mais pas différente de ce que peut suivre le reste de l'entreprise. Et après, par contre, effectivement, On a rarement un impact direct sur le niveau de marge ou sur le taux d'occupation, par exemple. On va avoir un impact sur ce qu'on appelle. Le KPI. levier, donc un impact beaucoup plus... En changeant quelque chose dans le produit, tu vas changer. Ce KPI qui, lui, devrait avoir un impact sur le KPI, principal. Donc tout ça, On l'a modélisé et mis à disposition dans la BI parce qu'effectivement, on ne peut pas s'améliorer si on ne mesure pas. On revient toujours sur ce même problème de fond, c'est-à-dire de pouvoir suivre son donnée. Donc, avoir le KPI qui est logué, qui est suivi, et donc qui permet à tout le monde de voir la progression ou pas, et donc l'impact ou pas.

Terry: Et donc, toi, en tant que CPO, c'était quoi? Un peu? Les trois KPI que tu regardais les plus fréquemment, les trois plus importants

Pierre-Olivier: Alors, en fonction des années et des périodes, du coup, Le focus d'entreprise peut être un peu différent, Mais on a beaucoup travaillé sur le taux d'occupation. Un médecin qui est disponible pendant une heure, est-ce qu'il travaille pendant une heure ou est-ce qu'il travaille. 40, 50, 60% de son temps ? Effectivement, dans ce business-là, le bottleneck, C'est le temps disponible des médecins pour accompagner les patients. Et donc, Toute minute qu'on peut utiliser servira à réaliser notre mission et donc accompagner un patient supplémentaire. Donc, l'auto-occupation, C'est quelque chose qu'on regardait énormément. On a beaucoup aussi travaillé sur la marge, parce que comme beaucoup d'entreprises, la rentabilité, c'est encore difficile. Donc, il fallait vraiment continuer à travailler là-dessus. Taux de conversion, bien entendu. Donc, voilà, c'est des métriques qui sont assez courantes, mais très high, level, dans le sens où il n'y a pas grand-chose au-dessus. Et ça, C'est un peu aussi une de mes conclusions, pour en parler, c'est qu'on s'est beaucoup perdus, et moi, Je me suis beaucoup perdu dans beaucoup d'essais pour descendre vachement en détail, dans une mesure assez fine. Et en fait, Tu te Pierre. Après, on peut rentrer là-dedans. Oui,

Terry: je suis curieux de rentrer là-dedans. Et puis, après, on pourra... Donc, là, on garde cet exemple, Qare, donc boîte non... Où la Tech est au service d'un service fourni. Et après, on pourra aussi faire le parallèle avec PrestaShop, où là, pour le coup, La Tech est le cœur du business. Mais du coup, si on reste là, effectivement, sur ce que tu disais, descendre, un peu, aller voir justement les erreurs sur lesquelles tu as appris, sur l'aspect peut-être de vouloir être trop data-driven, plus bas, comme tu disais, aller mettre en place des métriques qui soit...

Garder les KPI principaux et éviter les métriques trop fines

Écouter à 21:24

Pierre-Olivier explique qu’on a souvent le réflexe de chercher des métriques produit très détaillées, mais qu’on passe beaucoup de temps à choisir les bonnes sans réussir à les relier simplement au KPI principal. Il raconte qu’avec l’équipe produit de PrestaShop, cette exploration des arbres d’opportunités était intellectuellement très enrichissante, sans permettre pour autant de tout détailler ni de mettre la mesure en place. Terry relance ensuite sur l’évaluation des équipes, et Pierre-Olivier répond en distinguant l’impact, le delivery, ainsi que l’importance de l’exécution et de la prédictibilité.

Pierre-Olivier: Souvent, on se dit que ces métriques-là, elles sont très macro et qu'on ne sait pas les faire bouger et que c'est des métriques. business, Donc nous, on va regarder les métriques produits. C'est un peu ce réflexe-là et donc on va aller chercher des taux de conversion précis sur une étape, Un taux d'usage, un NPS ou un customer effort? Score, par exemple, Donc il y a plein de ce genre de métriques. Souvent, on va passer des jours, voire des semaines, voire des mois à se décider. Sur quelles sont les bonnes metrics. Ces metrics pour les rattacher, de toute façon, au Capiaï, principal, on a toujours effectivement beaucoup de complexité. On ne les mesure pas vraiment. Donc, finalement, on a toujours ce framework pour pouvoir suivre ce qu'on fait, qui est très difficile à mettre en place. Chez Prestashop, on a beaucoup exploré ça avec l'équipe product avec laquelle je travaillais. C'était très, très enrichissant, intellectuellement, mais on n'est pas arrivé à vraiment carrer. Le truc. Et on a beaucoup creusé les opportunities.

Terry: Solution Tree

Pierre-Olivier: Exactement. Donc on a énormément creusé, ça, On a conduit des arbres gigantesques. Dans une entreprise qui est, chaque entreprise a sa particularité, mais Prestashop, c'est très vaste, c'est assez complexe, voire très complexe. Donc, du coup, ça nous a amené à essayer de détailler tout ça de façon très fine, pour avoir cette bonne compréhension. Mais en fait, on n'arrivait jamais vraiment à bien le détailler. Et encore moins à mettre en place la mesure, parce que, de toute façon, le train, il tourne. Et c'est ça. La beauté de la tech, c'est que de toute façon, ça accélère encore plus, donc le train. Il est toujours en mouvement, il va de plus en plus vite et finalement s'arrêter pour essayer de mettre tout ça. Clean Bah, en fait, tu remontes toujours dans le train et c'est pas clean et donc t'as pas plus avancé que ça, donc c'est pour ça. Maintenant, je reviens vachement de tout. Ça faut rester simple, faut partir de métriques principales. Parce que, finalement, le biais aussi d'aller dans le détail, c'est qu'on va essayer de faire bouger, Ah, ce capiaï là, il est vachement bien, on le maîtrise bien, on va le faire bouger. Tu sors une feature, ça va bouger un peu, ça n'a aucun impact sur l'entreprise. Et c'est tout l'énorme. problème, c'est que finalement, pour avoir vraiment un impact sur l'entreprise et donc sur les utilisateurs, ça pourra revenir aussi dans le lien entre l'entreprise et l'utilisateur, Il faut taper gros et il faut taper sur les capiaïs. principaux. Donc on revient toujours à ça, Ces capiaïs principaux, toute l'entreprise les suit, Toutes les entreprises essayent de les faire bouger. Il ne faut pas chercher midi à 14h. Et finalement, il faut vraiment se concentrer là-dessus.

Terry: Et du coup, ça, je l'entends bien, mais la question derrière, c'est, ok, mais pour autant, Après, tu as des équipes sur lesquelles il faut aussi évaluer si tes équipes font bien le taf. Donc elles, il faut qu'elles aient aussi des choses, Tu vois, malléables sur lesquelles tu peux avoir des critères pour objectiver la performance ou pas de tes équipes.

Pierre-Olivier: Donc ça, comment tu le... Du coup, effectivement, pour balancer l'incertitude liée à l'impact et ne pas frustrer les gens, Et c'est normal, Tout le monde travaille et donc on reste dans de l'incertain. Dans les objectifs qu'on se donnait aux équipes, on avait deux objectifs. Donc l'impact, Si tu réussis, c'est ce qu'il y a de mieux et bravo. Et si c'est pas le cas, il y a le delivery et t'obtiens pas forcément d'impact sans faire du delivery. Après la question, c'est quelle taille de delivery? Et ça très bien. Mais à partir du moment où tu t'engages sur une roadmap, on regardait vraiment précisément qu'est-ce Que t'as délivré, Sur quoi tu t'es engagé? Je parle en termes d'opportunité, pas de scope à l'intérieur de l'opportunité. Mais est-ce que l'opportunité A, B. et C. Qui est la roadmap du trimestre, est-ce Que tu les as délivrées comme tu l'avais imaginé C'est-à-dire en termes de temps, si oui, effectivement ton KPI est résolu. Donc, effectivement, garder quand même un œil très fort sur l'exécution. C'est l'exécution qui génère finalement, qui peut générer l'impact. Et c'est beaucoup plus factuel. Ça dépend beaucoup plus de l'équipe en tant que telle. Donc, du coup, c'est plus sain aussi pour l'équipe de se dire OK, moi, mon travail, il est valorisé par ma qualité d'exécution, ma capacité d'exécution et d'être prédictible. Ça, C'est aussi un gros problème de l'entreprise. On a beaucoup travaillé sur la prédictibilité, c'est-à-dire je m'engage sur trois opportunités, pas quatre. Et à la fin du trimestre, J'ai réalisé trois opportunités. Ça, c'est Very Good job. Et derrière, après, on regarde si elles ont donné l'impact espéré. Et là, c'est le bonus.

Terry: Très clair. Du coup, on est allé à la fois entre côté Qare, côté prestashop, ce que tu expliquais. Tout à l'heure, Tu as parlé pas mal du coup de ce que tu as mis en place. Côté Qare, donc sur un business dans lequel la Tech est au service, derrière un service, Mais ce n'est pas le cœur du business. À l'inverse, chez PrestaShop, là, c'était le cœur du business. Est-ce qu'il y a des choses sur ce que tu partageais. Côté Qare, à la fois les métriques que vous suiviez, la manière de les mettre en place, qui étaient drastiquement différentes du fait que le business Côté Prestashop se repose Essentiellement sur la Tech Est-ce qu'il y a des choses qui le distinguent, ou globalement, c'est la même chose ?

Qare et PrestaShop, conversion marge et churn selon le modèle

Écouter à 26:02

Pierre-Olivier explique le contexte de PrestaShop comme une solution open source, son modèle basé sur une place de marché et la manière dont les KPI se ramènent surtout à la conversion et au churn. Terry relance ensuite sur l’arbitrage entre servir l’utilisateur et servir le business, en demandant comment éviter les dark patterns et en invitant à des exemples très concrets.

Pierre-Olivier: C'est une très bonne question. Le contexte PrestaShop, c'est que c'est une solution open source qui est libre de téléchargement, comme toutes les solutions Open source. C'est magnifique et d'ailleurs, ça ne dépend pas de l'entreprise. L'entreprise disparaît, la solution continue à exister. Néanmoins, effectivement, Le lien entre l'entreprise et ses utilisateurs est faible, voire inexistant. Ce qui fait que, du coup, tu n'as aucune donnée. Et derrière, le business de l'entreprise repose sur quoi Sur une place de marché ? Qui vend des modules réalisés par des éditeurs ou par l'entreprise. On a réalisé notre propre suite de modules qui permettent finalement, Il faut voir Prestashop comme un jeu de Lego pour monter sa boutique e-commerce très vaste. Et tu peux rajouter des pièces de Lego spécifiques, donc pour faire de la logistique, pour faire du paiement, pour faire du marketing. Et maintenant, avec l'IA, J'imagine qu'ils ont rajouté effectivement beaucoup de pièces supplémentaires qui permettent effectivement de construire la boutique, qui correspond effectivement à ton business. Et donc le business de PrestaShop, c'est de l'e-commerce. pur, basé sur la vente de modules d'éditeurs tiers. C'est principalement ça, et après, on a ouvert d'autres lignes de revenus. Donc, on revient toujours finalement sur cet acte d'achat, qui peut prendre des formes différentes, Et donc, pour répondre à ta question, c'est les mêmes KPI, On va retomber sur la conversion, on va retomber. La marge était moins importante dans ce Calande, et après effectivement, pour des entreprises qui ont déjà une certaine histoire, On va chercher aussi à passer en récurrent. Et rentrer dans une logique de... Bien sûr, d'avoir une offre qui change, mais derrière, du coup, de se focaliser beaucoup sur le churn et de pouvoir mesurer ce churn, finalement. Parce que quand tu vends un produit qui s'achète une fois en One shot, donc c'est valable. Pour une consultation, une téléconsultation, C'était aussi valable pour un module. Derrière... Il y a très peu de repeat et le client n'a pas forcément une vocation à répiter. Donc mettre en place aussi une mécanique dans une logique SaaS, même si le produit n'est pas SaaS, ce n'est pas forcément le sujet, Mais finalement, que tu as ton offre commerciale et ce que tu vends est sous forme d'abonnement, ça permet d'avoir la métrique la plus importante, c'est-à-dire le churn. Et donc de travailler sur le fait que quand j'ai un client qui rentre, il reste. Et finalement, quand tu regardes de loin, Le plus important, c'est la conversion. Comment j'arrive finalement dans l'ensemble des gens qui s'intéressent à mon produit à en vendre un maximum, c'est-à-dire en convaincre un maximum de l'utiliser. Et comment ceux qui sont rentrés, Je les garde. Et voilà, Ça, c'est les deux métics principales du produit.

Terry: Très clair. Et comment, pour revenir maintenant sur le sujet, servir ton user et, à la fois, servir ton business, Comment tu jauges les deux pour ne pas tomber aussi... Dans un monde idéal, tu te dis, ok, Si je fais le meilleur produit qui existe, mon client, Il va rester chez moi. Mais dans la réalité, en fait, Ça ne se passe pas toujours comme ça. Des fois, il faut quand même l'insister à rester chez toi aussi, à patcherner. Il ne faut pas non plus tomber dans les travers de faire du dark pattern dans tous les sens. De le loquer, mais parfois, voilà. Comment tu t'arbitres? Tout ça, justement Si tu peux partager du vécu de type très concret, que ça soit ce que tu as pu voir. Chez Presta, Shop, chez Qare ou dans tes autres aventures. Oui,

Arbitrer entre servir l’utilisateur et servir le business

Écouter à 29:20

Pierre-Olivier explique qu’il a fini par voir les choses comme « l’entreprise first », puis l’utilisateur, en disant qu’on sert mieux l’utilisateur quand on sert d’abord le business. Il détaille aussi les raisons pour lesquelles un utilisateur part, en citant la tarification, les problèmes de produit, les difficultés d’usage, la concurrence et la valeur apportée. Terry relance ensuite sur la création de valeur, en opposant la logique orientée utilisateur à une logique plus court terme pour l’企业? Pierre-Olivier explique qu’il a fini par voir les choses comme « l’entreprise first », puis l’utilisateur, en disant qu’on sert mieux l’utilisateur quand on sert d’abord le business. Il détaille aussi les raisons pour lesquelles un utilisateur part, en citant la tarification, les problèmes de produit, les difficultés d’usage, la concurrence et la valeur apportée. Terry relance ensuite sur la création de valeur, en opposant la logique orientée utilisateur à une logique plus court terme pour l’企业? Pierre-Olivier explique qu’il a fini par voir les choses comme « l’entreprise first », puis l’utilisateur, en disant qu’on sert mieux l’utilisateur quand on sert d’abord le business. Il détaille aussi les raisons pour lesquelles un utilisateur part, en citant la tarification, les problèmes de produit, les difficultés d’usage, la concurrence et la valeur apportée. Terry relance ensuite sur la création de valeur, en opposant la logique orientée utilisateur à une logique plus court terme pour l’企业?

Pierre-Olivier: complètement. Pour revenir sur cette grande notion, Et je sais que beaucoup dans le produit, on a pu être aussi assez fort sur nos positions, sur le plus important, c'est l'utilisateur. Si on est là pour servir, l'utilisateur, c'est vrai, avec une certaine nuance. C'est qu'on ne peut pas servir l'utilisateur si on n'est pas là, et on est là parce que l'utilisateur nous paye. Et donc cette mécanique-là, qui est très saine, il faut la faire. sienne, Et moi, j'ai mis quand même pas mal de temps à arriver à que ça soit complètement fluide. Et donc, effectivement, travailler l'utilisateur pour l'utilisateur, Ça ne sert pas forcément, et ça ne fonctionne pas forcément. Et c'est exactement ce que tu viens de dire, ce n'est pas parce que tu as amélioré le produit. Parce que l'utilisateur t'a dit ça ou ça ou ça, ou tu t'es dit tiens, j'ai rencontré tel problème, C'est celui-là qui remonte le plus. Et le NPS étant souvent un bon exemple de ça, qu'il va rester. Et que finalement, Il reste pour probablement d'autres raisons, et il part peut-être pour d'autres raisons. Donc, finalement, c'est ça qui est le plus important, C'est pourquoi il part. Et, bien sûr, le travailler pour éviter qu'il soit face à ce problème-là et qu'il décide de partir. Globalement, il y a deux, Trois raisons pour lesquelles tu pars. On peut revenir dessus, mais voilà. Donc tout ça pour dire que j'ai arrêté de travailler pour l'utilisateur en premier. Tu travailles pour l'entreprise. Et après, pour atteindre les résultats de l'entreprise, tu es obligé de bien servir l'utilisateur. Et c'est là où ça devient vertueux. Donc, c'est l'entreprise First et ensuite l'utilisateur. Ça, c'était important. Et donc, Les deux sont alignés quand tu le penses. Dans ce sens-là. Si tu le fais dans l'autre sens, souvent, tu vas travailler avec l'utilisateur qui ne va pas servir l'entreprise. Et donc, ça ne fonctionne pas.

Terry: Yes. Les top raisons pour lesquelles un utilisateur part, si tu peux les partager pour toi.

Pierre-Olivier: Tu as toujours la tarification. On peut dire ce qu'on veut. À la fin, c'est quelque chose que tu achètes. Les pains. Que tu peux rencontrer, donc les défaillances du produit, les difficultés à l'utiliser, etc. Et puis, la concurrence et la valeur que tu apportes. Finalement, à un moment, Quand tu sors ton produit et que tu as des gens qui l'achètent, c'est génial, parce que finalement, Tu apportes de la valeur supplémentaire à ce qu'il y a sur le marché. Et puis, heureusement, le marché évolue, il grandit, etc. Et puis, tout d'un coup, Tu n'es peut-être plus le seul ou tu es peut-être moins que ce que font les autres. Parce que les autres ont trouvé des nouveaux trucs. Effectivement, c'est toujours aller créer de la valeur. Et on revient là-dessus, c'est apporter de la valeur à son utilisateur. Ce n'est pas quelque chose qui est stable, c'est quelque chose qui évolue en permanence. On est dans des environnements qui sont tellement innovants. Et c'est tellement génial de pouvoir continuer à avoir des clés pour améliorer en permanence la valeur qu'on délivre pour l'utilisateur, que c'est ça vraiment, la clé. Toutes les grandes marques qui réussissent, on le voit bien, c'est parce qu'elles arrivent toujours à aller, Elles se chalenger, elles-mêmes. C'est-à-dire qu'elles créent plus de valeur que ce qu'elles faisaient avant. Et c'est ça qui, finalement, te dit... Ok, bien sûr, C'est ce qu'il me faut et ce que je trouve sur le marché est pas à la hauteur.

Terry: Et comment tu orbites? Du coup, cette notion, comme tu disais aussi, de l'importance pour que tu puisses faire ça D'abord, tu penses pour le business, pour que ton business existe et qu'il puisse servir ton user. Mais quand tu penses, création de valeur, évidemment, création de valeur. D'un point de vue, user, ça veut dire apporter plus de services, plus de pain résolu. Après, tu peux aussi avoir une logique plus court. terme, création de valeur pour l'entreprise, par exemple, où du jour au lendemain, Tu veux faire bouger des chiffres sur ton prochain quarter. Tu augmentes de 30% le coût de tes abonnements et potentiellement, tu as créé de la valeur pour l'entreprise, pas nécessairement pour ton user, mais tu as pensé entreprise faire.

Distinguer impact produit et santé du produit

Écouter à 32:27

Pierre-Olivier explique qu’il faut dissocier l’impact produit et la santé du produit, sans les mettre en concurrence. Il décrit un partage entre un track dédié à l’innovation et à l’impact, et un autre consacré à maintenir le produit en bon état en réduisant dette et frictions. Terry enchaîne ensuite sur l’innovation, en interrogeant les méthodes de discovery et la manière de créer les conditions nécessaires pour innover.

Pierre-Olivier: C'est très juste. Moi, ce que j'ai fait, j'avais commencé chez Presta, mais on l'a beaucoup fait chez Qare, c'est de dissocier les deux. C'est de se dire, on ne les met pas en concurrence. Finalement, tu as un tract impact, et tu as un tract santé du produit. Et du coup, là, Ce qu'on est en train de se dire, c'est où on met l'innovation. Donc, ce n'est pas dans le statut des produits, c'est dans l'impact. Donc, là, on revient sur le BP. Finalement, dans le BP, Il y a aussi cette... Est-ce que je vais chercher des nouveaux marchés ? Finalement, créer l'innovation, et créer beaucoup plus de valeur pour les utilisateurs, c'est créer finalement un peu un nouveau marché. Donc, cet élément-là, c'est essentiel. Donc, à un temps plus long, comme tu dis, c'est essentiel de l'avoir dans la stratégie d'entreprise. Si la stratégie d'entreprise, à moyen terme, elle ne contient pas d'innovation, voilà. Donc, je pense que l'innovation, Elle vient et elle découle. Besoin et la priorisation d'innovation découle de la stratégie d'entreprise, d'où l'intérêt pour le produit de participer fortement à ça, que ce soit par la création de tous nouveaux produits ou d'enrichissement de la valeur existante. Et ensuite, t'as un autre track qui est juste la santé du produit, où on cherche pas de l'impact, On cherche juste à maintenir et à faire que le produit soit le mieux possible. Dans son état actuel, c'est-à-dire qu'il crée pas plus de valeur, mais il réduit toutes ses frictions, Il enlève toute sa dette. Et donc, C'est là où on revient sur les KPIs plus classiques du produit, Le NPS, Les Customs and Foresorts, donc la dette UX produite en permanence. Et donc, effectivement, J'ai vraiment dissocié les deux. Il y a un track, donc chacun osait 20% de dette, enfin, ou de santé du produit. Ça inclut Produit et tech. Donc, C'est là aussi où on met toute la dette technique. C'est finalement, On se donne 20% de notre temps pour travailler là-dessus. C'est priorisé par le produit et la tech. Finalement, C'est notre métier que le produit tourne bien. C'est pas quelque chose qui est négociable. Et ensuite, sur les 80% c'est là où tu vas faire vraiment une priorisation par impact, On revient sur le business, donc du court terme. Parce que si tu augmentes tes prix de 30% t'as un problématique de marge et que c'est important et donc ça à considérer. Mais aussi sur les innovations qui vont permettre effectivement de répondre à la stratégie dans un an ou deux.

Terry: Yes, très clair pour aller sur le sujet de l'innovation du coup, et les méthodes produits classiques, notamment la phase de Discovery. Pour aller dérisquer des choses, comprendre des problèmes, comprendre ses users versus des stratégies peut-être différentes sur... Parce que l'innovation, en fait, c'est compliqué de véritablement innover, en juste regardant tes users. Il faut un mix de... Il y a aussi la part, même si c'est du coup difficilement tangible, d'intuition, de « Ok, là, je sens. » Et puis, en fait, plein de fois, On se prend le mur et, au bout d'un moment, on ne sait pas pourquoi, On a ouvert une porte et c'était « Waouh ! » derrière. Donc, comment toi, Tu arrives à mettre en place, du coup, c'est quoi un peu ton... C'est une manière, en tout cas, de créer... Les conditions nécessaires pour avoir de l'innovation et ton regard face à ces méthodes classiques, justement, de discovery, de comprendre ses users. vis-à-vis de cette partie-là ?

Discovery, brief par quarter et storyboard d’innovation

Écouter à 35:18

Pierre-Olivier décrit un brief par quarter pour l’ensemble des produits, avec des objectifs, des axes majeurs de développement et des opportunités remontées depuis l’entreprise. Il explique aussi comment les objectifs sont répartis par équipe, puis comment un travail d’idéation et de storyboard peut aider à imaginer l’expérience produit à un an, un an et demi ou deux ans. Terry ouvre ensuite sur le potentiel de l’IA et sur les opportunités de transformation plus disruptives dans la manière de faire des produits tech.

Pierre-Olivier: Oui, c'est une très bonne question. Moi, Ce que je me suis rendu compte, c'est que quand tu arrives avec un brief, ce que je faisais souvent, c'était un brief par quarter pour l'ensemble des products. Voilà les objectifs qu'on cherche à atteindre. Voilà quelques axes majeurs de développement. Quelles sont vos propositions ? Et récolter les différentes opportunités que vous avez pu trouver au sein de l'entreprise, trahir, le marketing, les apps, etc.

Terry: Tu peux donner un exemple de brief comme ça, Top of mind, sans trahir de secret

Pierre-Olivier: Oui, du coup, On revient sur beaucoup de chiffres. On revient sur cette notion de BP, la rétention, on veut la passer de là à là, la marge de là à là, expliquer pourquoi, et c'est quoi la stratégie de l'entreprise. On va vouloir adresser ce segment de marché ou cette population. Et derrière, effectivement, On répartissait les objectifs clés par équipe. Et chaque équipe était honneur d'un objectif. Donc, ça, C'était par exemple sur un trimestre, on fait ça au début du dernier mois du trimestre. Et ça donne tout le mois pour que les PM travaillent vraiment sur cette proposition de roadmap. Ou derrière, après avoir récolté et évalué les différentes opportunités. Qu'ils ont même trouvé et qu'ils ont pu récolter au sein de l'entreprise. Ils essaient de chiffrer l'impact potentiel. Sur le KPI et d'avoir une recommandation. Et ça, ça te donne une roadmap qui est plutôt solide, mais peu innovante. Exactement. Et c'est pas grave, mais il faut en avoir conscience. Et finalement, l'innovation, Elle vient plutôt de... Je dirais d'en haut, c'est-à-dire des gens qui ont plus de recul et qui ont plus de hauteur de vue. Et donc, c'est vrai que ça revient souvent au niveau des C-Level, et c'est comme ça. Du coup, par contre, pour comment tu peux stimuler et faire sienne cette innovation. Un des trucs que j'ai pu faire chez Qare et qui a très bien marché, c'est de mettre ensemble, de proposer à une partie de l'équipe, product, manager, product, designer, Il y a quelques EM, Engineering, manager, pardon, de travailler un storyboard de ce que serait l'expérience du produit dans un an, un an et demi, deux ans. Donc, c'est quoi? Le produit dans un an et demi, deux ans ? Et vous prenez l'exemple d'une patiente, par exemple, qui est malade un matin et qu'est-ce qu'elle vit Et donc de le rendre vraiment. factuel. Effectivement, les premières montures, donc ça passe par de l'idéation et des choses qu'on fait très bien au design. Les premières montures, elles, sont assez sages. Et donc, c'est là dessus que tu peux les challenger, C'est là où tu peux apporter tes idées et leur montrer effectivement et leur donner envie d'aller. Plus loin. Et c'est comme ça que, finalement, on est arrivé assez vite à repenser. Une grande partie de l'expérience, notamment grâce à l'IA. Il faut avoir des nouvelles cartes à jouer. Et l'IA a permis de créer finalement cet assistant médical qui venait compléter et revoir complètement l'expérience de consultation, aussi bien pour le patient que pour le médecin. Et effectivement, pouvoir résoudre des gros problèmes business qui servent le BP quand on en revient. Donc, pour répondre à ta question, c'est Idéation, Moi, je pense que au bout d'un moment, dans l'entreprise, T'as quand même déjà beaucoup d'infos. On se dit toujours, il faut refaire la discovery, il faut refaire ça. Bien sûr qu'il faut le faire, il faut le faire tout le temps, mais les gens acquièrent. Une certaine expérience et une certaine vision, Maintenant, ils l'expriment, peu ou pas assez. Et finalement, c'est comment tu donnes la parole et tu leur permets de rêver loin. Donc cet exercice-là, d'idéation et ensuite de storyboard, Ça a permis de le faire et ça a donné un outil de communication où déjà l'équipe produit avait. Je parle des opérationnels qui avaient complètement fait sienne ce que serait le produit après-demain. Et on l'a présenté un grand nombre de fois à toute l'entreprise. Et en fait, Une vision dite pour dans trois ans, au bout d'un an, Elle a été faite. Et ça, c'est magique. Tu te rends compte qu'en fait, On va la refaire maintenant parce qu'on a déjà quasi atteint ce qu'on avait pu imaginer il y a un an. Donc ça a servi aussi d'accélérateur.

Terry: Oui, ça sert comme outil d'alignement au final, Et même vu que ça vient aussi des personnes qui ont participé, elles se sont déjà appropriées.

Pierre-Olivier: Exactement.

Terry: Après,

Pierre-Olivier: effectivement, l'inspiration, J'ai insufflé énormément d'éléments. Et je pense qu'il ne faut pas se cacher de ça. Je pense que ça vient aussi mécaniquement, ça fait partie du rôle. Mais ça permet effectivement de transmettre ces éléments et que l'équipe se les approprie et aussi les traite à sa façon et les enrichisse.

Terry: Très clair. Du coup, comme je le disais en début d'épisode, On enregistre cet épisode en octobre 2026. Donc l'IA est bien là et là pour rester en train de révolutionner vraiment énormément de choses dans le monde de la tech, du digital. Toi, tu as connu la première vague aussi, d'Internet. Tu as lancé une boîte dans ce secteur-là à ce moment-là. Qu'est-ce que tu vois comme potentiel, justement, évolution, révolution sur la manière de faire des produits tech à l'ère... À l'ère de l'IA, quelles sont les grosses opportunités sur lesquelles tu te dis qu'il y a des trucs innovants à aller chercher, des choses à complètement réinventer, et pas juste faire de l'itératif, mais vraiment faire quelque chose de très disruptif pour réimaginer complètement la manière potentielle de faire certaines choses.

L’IA, les interfaces conversationnelles et les équipes plus petites

Écouter à 40:40

Pierre-Olivier compare l'arrivée du mobile à celle de l'IA, qu'il voit comme une étape majeure qui ouvre un champ des possibles gigantesque. Il explique que les interfaces servent à échanger avec la machine et se demande si, demain, la meilleure interface ne sera pas la discussion, avant de rappeler que les boutons restent parfois plus rapides. La conversation glisse ensuite vers l'organisation du travail, avec l'idée que l'IA pourrait réduire les frictions et pousser vers des équipes plus petites, à la façon des pizza teams.

Pierre-Olivier: Je peux prendre comme exemple l'arrivée du mobile, parce que l'arrivée du mobile, ça a quand même été une étape assez majeure, et l'IA, c'est complètement dingue. Mais du coup, effectivement, ça ouvre un champ des possibles qui est gigantesque, Il y a un au-delà du mobile. Mais le mobile, ça a été aussi une fracture. Et à une étape importante, on a mis vachement de temps à se dire OK, bon, maintenant on va faire du mobile, puis, après, il y a eu le mobile First et tout ça pour que maintenant, on construise vraiment. Et on pense les produits directement sur le mobile. Sans oublier le Desktop, parce que le Desktop continue à fonctionner. Et c'est très bien.

Terry: Et d'ailleurs, les IA, les outils de Vibe coding, Si on les drive pas, au début, ils pensent Mobile First. Maintenant, c'est ça qui est drôle. Bah,

Pierre-Olivier: si tu veux le parallèle, c'est ai first. Pas chercher non plus. Midi à 14h. Et finalement, moi, Ce qui m'a toujours vachement interrogé dans le produit, c'est que c'est quoi? Le meilleur produit, en fait On passe notre temps à créer des interfaces pour réaliser des tâches. Une interface, c'est quoi ? C'est une façon d'échanger avec la machine. Moi, je suis un être humain, t'es un être humain, qu'est-ce qu'on fait On se parle. On se regarde, on a des mimiques, et c'est comme ça qu'on arrive à faire passer nos idées et à se comprendre. Et ça va extrêmement vite, et c'est très agréable. Donc, du coup, on a dû passer par des écrans et des interfaces, parce qu'effectivement, La machine n'était pas encore prête pour avoir ce niveau d'interaction. Avec l'IA, on s'en rapproche fortement, et donc, est-ce que la meilleure interface de demain, c'est pas l'interface Et effectivement, ça fait un bail que je pense à ça, Mais il y a pas mal de startups qui sont massées là-dessus. Un service, c'est un numéro de téléphone, Enfin, c'est un contact, numéro de téléphone ou pas, On s'en fout, mais c'est un contact dans ton carnet de contacts. Et quand tu as une question, quand tu as besoin qu'il fasse quelque chose, tu le contacts, comme tu ferais avec une personne physique. Il y a des boîtes qui s'étaient lancées bien avant l'IA générative et qui faisaient ce genre de choses. Après, les Chatbots étant assez limités, ça arrivait très vite à la limite. Mais bon, voilà, tout ça pour dire que, finalement, ça révolutionne très profondément la logique même d'interaction avec les produits. Pour parler du produit, quand est-ce que petit à petit, on va arriver à être dans une logique de discussion avec des agents en première instance, avant d'aller vers des interfaces telles qu'on les connaît aujourd'hui, Et donc les logiciels ou les services, même si les boutons sont souvent plus rapides qu'une discussion. Donc, le mix des deux, ça, c'est pour les produits en tant que tels. Et pour les process, ça, c'est une vraie question. Moi aussi, c'est un truc que j'ai pris en pleine gueule. Je suis arrivé chez Auchan Direct. C'était une PME au sein d'Auchan, dans la période de transformation digitale. Et du coup, Je travaillais avec Alexandre Mullier, qui est le petit-fils du fondateur d'Auchan. Et lui, Il avait comme vision, justement, d'apporter énormément de nouveautés dans la façon de manager. Une boîte. Il voulait vraiment insuffler ça au sein du groupe. Et il avait l'opportunité de le faire dans une petite PME au champ direct, c'est la livraison de courses en ligne. Donc de l'e-commerce, leaders sur le marché, etc. Et donc, c'est là où j'ai découvert la féminin des coachs, Régis Médida. En l'occurrence, sur le Lean management, sur l'agilité. Et ça a complètement déconstruit ma façon de travailler. Qui venait effectivement du cycle en V, des logiques qu'il y avait avant. Donc, là, On arrive aussi dans une phase où finalement, On va déconstruire notre façon de travailler jusque là pour en avoir une nouvelle. On a passé, je ne sais pas, moi, Les 10, 10, voire plus dernières années, à optimiser à fond notre pizza team. Et toute cette logique de passation de relais entre le Product management, enfin les métiers, le product management, le design, la tech, le front, le back, l'architecture, les devops, etc. Pour avoir quelque chose qui roule quand même, très bien, mais avec des frictions intrinsèques qu'on a réussi à minimiser. Donc, à l'ère de l'IA, est-ce qu'on va réussir à... À réduire ou complètement à annuler ces frictions. Probablement. On verra. Et moi, Ma conviction, c'est que la friction qui reste, c'est que en fait, c'est un peu ambivalent. Ce que je veux dire. C'est-à-dire que la logique de Pizza Team, c'est d'avoir peu de gens pour que les interactions humaines se fassent bien. Et dès que tu rajoutes trop de gens, tout d'un coup, ça devient beaucoup trop complexe.

Terry: Populariser par Amazon, Tu dois pouvoir nourrir ton équipe avec deux pizzas. Voilà,

Pierre-Olivier: c'est-à-dire effectivement des équipes de 7-8 personnes. Au-delà de ça, les relations interpersonnelles deviennent beaucoup trop complexes et donc ralentissent fortement l'efficacité de l'équipe. 7-8 personnes, C'est déjà très complexe. Et encore plus sur des expertises différentes qui se passent le relais, qui ont des points de vue et des... Alors, c'est là où c'est ambivalent, c'est-à-dire que ça apporte une richesse. Et cette richesse-là, elle est majeure. Néanmoins, ça apporte aussi beaucoup de friction. C'est que le passage de relais et de compréhension du problème, de pourquoi on fait ça, de l'objectif business, de comment on peut le faire, de la compréhension du produit, Pour que ça soit partagé par les huit, c'est quasi impossible. Et donc, on passe énormément de temps, encore, à perdre du temps entre tous ces échanges. Et moi, je ne l'ai pas mis en œuvre, donc je ne peux pas dire... Je pense qu'on, comme tous, on explore. Mais effectivement, j'ai l'impression qu'on va tendre vers un schéma où on sera. La Pizza Team va vraiment se réduire à 3 centimes ou quelque chose qui est beaucoup plus petit et qui réduit ou annule finalement ces frictions, qui sont intrinsèques au fait d'être nombreux sur un même sujet.

Terry: Et donc, qui continue encore plus à accélérer notre capacité à délivrer.

Pierre-Olivier: Puisqu'effectivement, on a besoin d'être moins nombreux pour faire autant. Et c'est ça qui est beau.

Terry: C'est intéressant, c'est vrai que de toute façon, comme tu disais, aujourd'hui, Le stylo n'est absolument pas posé sur les organisations de demain. Beaucoup se cherchent. C'est évident qu'on peut faire plus avec moins. Après, les questions se posent aussi de est-ce qu'il faut faire plus sur certains sujets où il faut juste faire mieux. Et donc il faut déjà continuer à capitaliser sur ce travail organisationnel qui avait été fait avant. Des vrais sujets hyper intéressants. Avant d'aller vers les fins de questions d'épisode, est-ce qu'il y a un sujet en particulier, dont on n'a pas parlé ? Un angle sur lequel tu voulais échanger autour de cette notion d'impact. Business du produit pour l'entreprise

Pousser le produit vers le métier, les compétences business et la conviction finale

Écouter à 47:04

Pierre-Olivier explique que, pour lui, le produit doit être poussé vers le métier, l’échange avec l’utilisateur, la compréhension du business et la réflexion stratégique, avec ensuite un relais vers l’équipe d’exécution. Il ajoute que les produits ne sont pas encore vraiment à l’aise avec ce mindset business et qu’ils restent souvent plus confortables dans un mindset delivery. Terry lui demande alors quelles sont les compétences clés à développer pour les products qui veulent aller dans cette direction. Pierre-Olivier répond en citant le marketing, le business, l’étude de marché, la compréhension des clients, la segmentation, la proposition de valeur, les concurrents et les processus de vente. La discussion se termine sur sa conviction qu’il y a deux métiers distincts, celui qui définit la direction et celui qui voit comment la mettre en œuvre, puis sur ce qui le nourrit intellectuellement : la curiosité, les rencontres et le changement de secteur.

Pierre-Olivier: Oui, j'avais un point en tête, peut-être pour finir là-dessus. C'est que quand on réfléchit à impact et on se dit que le métier du produit, c'est l'impact, En fait, ce qui se passe et ça s'est vraiment bien articulé. Chez K, notamment, c'est que ça ressente le produit au niveau des métiers. Et donc on... C'est un peu ce qu'on disait au début, c'est entre le delivery et entre l'exécution et la stratégie. Je navigue un peu entre les deux. Souvent, Ce qui se passe, c'est que je fais beaucoup de delivery et très peu de stratégie. Moi, finalement, en poussant beaucoup l'équipe de Product Management à travailler sur l'impact, à mesurer, à essayer d'identifier les opportunités. D'un point de vue, business, c'est finalement les repousser beaucoup vers le métier, voire prendre la place du métier. Ça, c'est des questions qui peuvent fâcher et qui ne sont jamais très faciles. Mais finalement, il y a un truc à faire dans l'entreprise, c'est, ok, on va aller vers là, comment est-ce qu'on fait Et ça, après, que ce soit le product, que ce soit le sales, que ce soit le market, etc., Tous ont une réponse à cette question. Et donc, C'est là où on revient que l'intelligence collective, plus on est nombreux, ou en tout cas avec des angles différents, Ça peut avoir une approche très enrichissante. Mais donc, voilà. Donc, En réfléchissant à un pack, le produit va se retrouver dans cette cour-là, quasi, et avec l'IA, quasi exclusivement. Ce qui, à mon sens, est très bien, parce que finalement, C'est là où il va créer le plus de valeur. Et derrière, effectivement, dans l'exécution, Et c'est ce que j'ai fait chez Qare, C'est le design qui reprenait beaucoup la conception de A à Z, et le travail avec les techs pour réussir à sortir le produit. Et donc, on verra, mais c'est ça que je voulais appuyer, c'est que finalement, en réfléchissant à l'impact et donc création de valeur pour l'entreprise, le produit, Il faut le pousser vraiment vers le métier. Vers l'échange avec l'utilisateur, bien entendu, la compréhension du business, la réflexion stratégique, quasi exclusivement. Et qu'après, il y a un passage de relais à une équipe d'exécution, qui est peut-être une seule personne. Forcément, tech, avec le design, Ça, c'est une des grandes questions aussi, qui se posent aujourd'hui. Et voilà, donc, du coup, C'est quelque chose que j'ai pas mal expérimenté chez Qare, Et le point, c'est que les products ne sont pas encore du tout à l'aise avec ça. Ils ne sont pas du tout encore dans un mindset très business. Ils sont confortables dans un mindset delivery, ils rêvent du business, Mais quand tu les mets face au business, en fait, Il n'y en a que quelques-uns qui trouvent leur compte parce qu'ils ont déjà cette fibre-là. Et c'est là où, finalement, Chacun trouve sa place en fonction de ses affinités. Donc, product par impact, ça répond à un certain type de product.

Terry: Et c'est quoi, du coup, pour faire un mets sur ça, les compétences, les trois compétences clés à développer pour des products qui veulent vraiment aller dans cette direction-là versus ceux qui peut-être seraient orientés plus sur le côté design, user et delivery ?

Pierre-Olivier: Marketing, business, c'est-à-dire études de marché, comprendre ces utilisateurs, ces clients, qui sont-ils, C'est quoi? Les segments, donc les personas, c'est très bien, mais après, c'est la segmentation de clients, c'est comprendre pourquoi ils achètent, qu'est-ce qu'ils achètent, exactement la proposition de valeur, donc, c'est toute la partie marketing, L'étude de marché, les concurrents, et puis les processus de vente, temps. Donc, c'est revenir vraiment sur d'autres métiers qui sont déjà en place dans l'entreprise. C'est là où le produit se retrouve toujours un peu au milieu. C'est bien et c'est pas bien. Et voilà.

Terry: On va aller du coup vers mes questions de fin d'échange. Donc, La première, c'est est-ce que tu as une conviction forte avec laquelle tu es en général en désaccord avec Tes Pierre

Pierre-Olivier: On vient d'en parler, on en a parlé il y a quelques minutes. C'est cette notion de, est-ce que finalement, une équipe PNT ou une squad de deux mains, c'est la squad d'aujourd'hui ? Booster, Alia, où? Finalement, c'est vraiment un staffing qui est très différent, beaucoup plus light. Bien sûr, Booster Alia, mais qui finalement vise un objectif très clair, c'est de supprimer cette problématique de friction et de passage de relais, qui est intrinsèque à l'échange entre humains, et réduire finalement le coût aussi.

Terry: Et du coup, toi ta conviction là-dessus c'est ?

Pierre-Olivier: Je pense qu'on va aller vers ça. Mais effectivement, les retours et beaucoup d'échanges avec Héper, c'est que le mouton à 5 pattes et celui qui fait tout. Il se crame tout de suite et, comme toujours, il a une affinité plus forte que l'autre. Donc voilà, Moi, je pense qu'il y a deux métiers dans l'absolu. T'as quelle direction, où est-ce qu'on va et comment on le fait? Donc après, ça peut, sous-entendre plein de choses. Mais à un moment, il faut répondre à ces deux questions. Et donc, finalement, il faut deux personnes pour avoir un focus sur chacune de ces deux questions. Yes.

Terry: Très clair. Pour aller vers ma dernière question de fin d'échange, quelles sont les choses qui te nourrissent intellectuellement ? Comment est-ce que tu progresses ?

Pierre-Olivier: C'est la curiosité. La curiosité, c'est finalement rencontrer des gens, c'est changer de secteur. J'ai découvert la santé, par exemple. Je pars de zéro. Très vite, tu tombes sur un nouveau terrain de jeu. Tu as énormément de choses à découvrir. La régulation, les acteurs, le fonctionnement des nouveaux métiers. J'ai découvert les médecins. C'est passionnant de comprendre comment ils travaillent, leur mindset, etc. Donc ça passe principalement par ça. C'est effectivement des terrains de jeu qui changent et qui peuvent être assez différents.

Terry: Merci en tout cas pour ton, partage Pierre-Olivier chalenger, C'est un épisode plus qui parlera évidemment à tous les six Levels, qui se questionnent évidemment sur ces questions-là, mais j'espère que ça donnera des clés à des contributeurs individuels aussi pour voir un peu comment ces sujets avancent autour de l'évolution du product et comment faire en sorte évidemment que le product soit là où il doit être, à savoir à portée de l'impact pour le business. Pour les personnes qui voudraient continuer l'échange, vous pouvez échanger avec toi. Quel est le meilleur moyen de te contacter ?

Pierre-Olivier: Je suis sur LinkedIn, donc je serais ravi d'échanger avec tout le monde.

Terry: Top. Merci encore pour ton partage.

Pierre-Olivier: Merci, Terry.