Comment Youtrust (ex Yousign) a fait de l’IA la norme pour ses équipes produit, Christopher Parola

Youtrust en chiffres, signature électronique et contrainte de compliance

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Christopher revient sur la croissance de l’entreprise, passée d’environ 80 personnes à 200, tout en rappelant une discipline forte sur les dépenses et une trajectoire de développement sur plusieurs années. Il explique ensuite que la société s’est construite autour de la signature électronique, dans un univers très normé où la compliance, la sécurité et les certifications avec l’ANSI imposent des projets longs et précis. Enfin, Christopher décrit le virage vers le trust, avec de nouveaux produits autour de la gestion de l’identité numérique et de la vérification des documents, qui ont conduit au renommage en Youtrust.

Christopher: Donc, aujourd'hui, on est 200. Quand j'ai rejoint la boîte, on était à peu près 80. La boîte faisait autour de 4-5 millions d'ARR. On est en train de faire 1 fois 10 sur les 6 années écoulées. On est 200. Ça fait deux ans et demi qu'on est 200. Donc, ça, C'est un point important. On a fait partie des boîtes qui ont fait attention à leurs dépenses et donc ont pas scalé. Coûte que coûte, même si la thèse initiale, C'était un peu, ça. On avait élevé 30 millions et on voulait tout brûler en 24 mois. On a tenu 6 ans dessus, donc ça, c'est chouette. La société s'est construite pour faire de la signature électronique. Je fais cette parenthèse parce que je félicite vraiment, et j'ai adoré bosser avec eux, les fondateurs, Luc et Antoine. C'était leur projet de fin d'études d'école d'ingé. On a fait une boîte qui finit par faire 200 personnes. J'aurais rêvé de faire ce projet de fin d'études. Et donc la société, aujourd'hui, On est 200. On a fait de la signature électronique pendant, on va dire, 10 ans. La signature électronique, Je ne vais pas te faire tous les détails, mais c'est un monde qui est très normé. Il y a des certifications avec l'ANSI. Si tu n'as pas de certification, tu arrêtes d'opérer ton business. Donc, Il y a un niveau de compliance et sécurité qui est hyper important dans la boîte, qui nécessite des projets très cycle en V. Je précise ça, ça va être important pour ce qu'on se raconte après. Puisqu'on fait de la certif avec l'ANSI, pour faire le niveau de signature maximal qu'on a sorti avec le CTO, Nicolas Baron, Ça nous a pris deux ans de travail. On fait la première ligne de code, on est certifié et on peut la vendre. Des projets énormes où tu respectes des cahiers, des charges très précis. Et à côté, il faut aussi vivre dans un environnement qui va très vite, où il y a plein d'entreprises, plein de concurrents, Il y a plein d'acteurs du secteur. Donc, tu as besoin aussi d'aller vite sur d'autres choses, sur ton UX, sur ton interface, sur ton, GoToMarket, etc. Ça, c'est intéressant parce que ça va être pour l'orgueil. après, on va en parler un peu. Donc, on a fait de la signature pendant à peu près une dizaine d'années, donc on a quatre ans dans la boîte. Et au bout d'un moment, on s'est dit, c'est le moment. On est OK sur la signature, on n'a plus à rougir sur ce sujet-là. On peut aller choper des clients plus gros, plus établis. L'infratient, la structure tient. On a une offre souveraine aussi, qui est indifférenciante. Qu'est-ce qu'on peut faire de plus Et là, c'est offert plusieurs choix à nous, parce qu'on voit des acteurs qui ont diversifié dans plein de directions. Nous, on a choisi d'aller sur le trust, donc la confiance numérique. L'idée étant que quand tu signes un contrat, souvent autour de ça, tu vérifies plein de choses. Si toi et moi, on signait à NDA pour avoir une discussion, peut-être Vouloir ta pièce d'identité, pour vérifier que c'est bien toi qui le signe à un moment. Je veux la vérifier. Cette identité. Tu ne l'as pas volée à quelqu'un C'est pas une... Pro de générer par IA, par exemple. Donc, c'est pour ça qu'on est allé faire des nouveaux produits autour de la gestion de l'identité numérique et de la vérification des documents. Et qu'on s'est renommé Youtrust parce qu'en fait, on a rencontré un petit succès avec ces nouveaux produits. Et donc, du coup, On s'est ouvert à cette gamme et on s'est dit, on ne veut pas faire que de la signature. La signature, c'est une protection numérique. Ça garantit qu'on a signé quelque chose à un instant. T, toi et moi. Il y a plein de choses à aller vérifier autour. Donc, c'est un peu le monde merveilleux dans lequel on est là depuis deux ans, aujourd'hui.

La notion de confiance au niveau digital va bien au-delà de la signature

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Terry explique que la notion de confiance numérique va aujourd’hui bien au-delà de la signature, dans un contexte où l’IA générative accélère l’émergence de nouveaux besoins. Christopher illustre ce basculement en décrivant le passage, en cinq ans, d’une fraude surtout physique à une fraude désormais largement digitale, rendue plus accessible par l’IA. Le chapitre aborde aussi l’organisation des équipes chez eux, avec les pôles product et tech, ainsi qu’une équipe compliance sécurité importante pour opérer la signature.

Terry: Yes, très clair. Donc, il y a un élargissement de votre positionnement derrière requis. Qui surfent, au final, aussi sur une partie de nouveaux besoins qui vont émerger encore plus et s'accélérer avec l'arrivée de l'IA générative et la capacité. Effectivement, n'importe qui de créer plus ou moins n'importe quoi. Et donc, la notion de confiance sur tout ce qu'on peut avoir au niveau digital va bien au-delà de la signature aujourd'hui.

Christopher: Nous, on a ce chiffre, c'est culture G, Mais il y avait il y a 5 ans, 80% de la fraude, elle était ce qu'on appelle physique. Donc, en gros, tu imprimes un truc, tu mets un coup de type X, tu réécris par dessus et puis tu le rescannes. Hyper dur à détecter. Aujourd'hui, 80% de la fraude, donc en seulement 5 ans, est digitale. Donc, tu as mis ça dans une IA et tu as demandé à l'IA de te changer quelque chose sur le document. C'est assez fou, effectivement, cette explosion, parce que l'IA rend ça accessible facilement. C'est quasi gratuit. Hyper simple à mettre en place.

Terry: Yes. Donc, tu disais 200 et vous n'avez pas bougé. Cette taille d'effectif depuis plusieurs années maintenant. La répartition des équipes product & Tech dans ces 200 personnes, c'est quoi ?

Christopher: Tout à fait, donc sur les 200 personnes, Tu as à peu près une centaine de personnes produits ETH. Ce qu'il faut voir, Ce que je disais en intro, c'est qu'on a une équipe compliance sécurité qui est démesurée pour une boîte de notre taille. Tu ferais du SAAS classique, donc Software as a service ultra classique, Tu n'aurais pas cette équipe. Mais nous, on a ça, parce qu'il faut voir que pour opérer de la signature, par exemple, On possède des machines de cryptographie physique dans des data centers physiques. Donc, on a des mecs de chez nous, on a des photos d'eux, c'est rigolo. Qui sont dans des data centers en train de brancher des câbles, etc. Pour opérer le système. Donc ça, C'est une contrainte qu'on a, qui, en gros, génère un peu une surcharge, On va dire, avec quasiment 10% de notre effectif. C'est de l'Overhead par rapport à des boîtes plus standards, quand on se compare. Sur le reste, on va avoir une structure qui est assez classique. On va avoir globalement un profil produit pour 4 à 6 profils techniques, quels qu'ils soient. On va retrouver une structure de squad, pareil, assez classique. Dans la squad, on va avoir un Engineering manager, des développeurs, back-end, front-end ou full-stack, Selon les produits qu'on va opérer. On va avoir un product manager ou une product manager, et on va avoir un ou une product designer. Parfois, on a plusieurs product managers. C'est une spécificité qui, date de l'époque, Quand j'étais chez meilleurs Agences, tu pourras en parler. C'est sur les Squads qui ont beaucoup de recherches à faire, et beaucoup de discovery, et à la fois, beaucoup de delivery. Et en fait, On se rend compte qu'il y a tellement de Discovery à aller faire, qu'on a du mal à le faire avec une seule personne. Donc, là, on va renforcer un petit peu la squad, ça, ça nous arrive aussi.

Structure des squads produit et tech entre plateformes, feature teams et impact teams

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Christopher présente trois typologies de squads dans leur répartition produit et tech. Il détaille d’abord les squads plateformes, sans produit au sens classique, qui exposent des services consommés par API par les autres équipes. Il distingue ensuite les feature teams et les impact teams, avant d’ouvrir avec Terry la question de l’organisation et des effets de l’IA générative.

Christopher: Dans la répartition des squads. Tu, as trois typologies de squads. Tu as les squads qu'on appelle plateformes, dans lesquelles il n'y a pas de produit. Aujourd'hui, on en avait mis à une époque, on a arrêté. C'est là où se concentre le cycle en V. C'est là où, en fait, Ils vont travailler sur, Par exemple, une nouvelle capacité cryptographique pour aller lire les puces NFC sur les pièces d'identité des téléphones. OK ? En fait, ils n'ont pas besoin de produit, ça suit une norme. Et surtout, Ils ont besoin d'avancer. Et à un moment, ils lèvent la main, ils disent « Écoute, dans trois mois, je devrais être certifié. » Et là, Les autres équipes viennent se pluguer sur ces services. Via API et les consommer. Ça évite de ralentir tout le flux.

Terry: Juste pour rebondir là-dessus, effectivement, tu n'as pas de produit au sens de la logique de discovery qu'on peut faire classique dans le product en particulier, mais cette plateforme devient un produit interne utilisé par les équipes produits.

Christopher: 100% et consommé finalement par API interne, par les autres équipes, complètement. Et après, tu as d'autres types de squads, donc tu as les squads qu'on appelle Feature Team ou Impact team. La distinction qu'on fait entre les deux, en gros, Feature team, c'est qu'on va plutôt leur confier des fonctionnalités dont on est assez certain. Il y a un travail de Discovery qui est important pour bien la réaliser, mais on ne leur demande pas vraiment de challenger la fonctionnalité. Je t'ai parlé de mes niveaux de signature. Il y a trois niveaux dans la norme. J'en ai que deux. Quand il y a une équipe qui doit bosser sur le troisième niveau, tu n'attends pas. Alors, je dis, il y a peu de discovery. On a fait énormément de travaux sur ces features pour avoir les meilleurs taux de conversion. On a fait des benchmarks comparatifs avec des... Personnes externes pour tester les plateformes concurrentes, etc. Donc, il y a quand même du travail ici, de conception, de réalisation et de compréhension de ce qu'on fait. Mais il n'y a pas vraiment. La question de « est-ce que j'ai un marché pour ce produit ? » Ce produit doit exister dans une offre de signature. A contrario, on a des impact teams, C'est des équipes à qui on va plutôt donner un chiffre, à atteindre un objectif chiffré. On parle d'OKR, des fois on parle de Key metrics, peu importe, mais un chiffre. Par exemple, On avait une équipe à qui on a dit « on veut avoir une partie de notre business qui passe en self-service » . Parce qu'on a des sales qui vendent des abonnements à 9 euros par mois, c'est pas très rentable. Voilà l'objectif, C'est 10% de ces abonnements passent maintenant en autonomie. Débrouillez-vous, dites-nous Ce qu'il faut faire. Et donc, là, ça change la dynamique et t'imagines aussi ça change les personnes que tu mets dans l'équipe.

Terry: Yes, très clair. Donc, merci, ça pose bien le décor de votre orga, mais du coup, La première question qui me vient en tête, c'est cette orga-là, est-ce qu'elle a toujours été comme ça depuis avant et après l'arrivée de l'IA générative ? Et un peu, Quelles sont, du coup, derrière les réflexions que vous portez autour? Notamment du Product trio et plus vis-à-vis de l'arrivée de l'IA Générative

Christopher: Alors, c'est des super questions. En fait, on a vraiment, on va dire... Avant la levée de fonds et avant l'accélération, on trouvait ce qu'on trouve dans plein de startups, qu'on grossit vite, un espèce de pool de développeurs, pas vraiment fragmentés, un ou deux profils produits qui les alimentent. Et finalement, du coup, Tout est basé sur ce fameux cycle en V chez nous, parce qu'en fait, tout le monde se met sur la cadence la plus basse. Donc, c'est un cycle en V, donc en fait, Rien n'est jamais urgent, parce que de toute façon, Les prochains produits sortent dans deux ans, etc. Donc ça, On l'a cassé avec le CTO quand on est arrivé. Pour mettre en place cette nouvelle Orga, qui a nécessité plein de choses, qui a nécessité de nouvelles compétences, de nouvelles personnes, du training, Je te passe tout ça, parce que c'est un changement... Qui n'a rien à voir avec l'IA générative, mais qui permet de faire ça. Quand l'ia générative est arrivée chez nous, en fait, On l'a vu comme un accélérateur de ses équipes. Mais c'est hyper intéressant parce qu'on n'était pas sûr. Avec Nicolas Baron, le CTO. Je fais une parenthèse, ça fait dix ans qu'on bosse ensemble, C'était aussi le CTO de Meilleurs agents avant. Donc, on se connaît très bien maintenant. Avec lui, en fait, On ne savait pas si ça allait casser ses modèles d'orga. Donc, on est passé par toutes les discussions. Est-ce qu'en fait, maintenant, tous les devs, c'est des product Builders Est-ce que j'ai toujours besoin de PM Est-ce que mes designers, j'en ai un par squad Est-ce que c'est normal ? Donc, on a eu toutes ces questions et on les a ouvertes toutes, vraiment de manière très candide, sans se mettre de limites, sans se dire C'est quoi l'impact, etc. Juste se dire, c'est quoi l'orga la plus efficace avec cette ia générative qui arrive Au final, deux ans après le début de la mise en place de cette IA générative, On n'a pas beaucoup changé l'orga, On a un petit peu changé les sizings des équipes, On a un petit peu changé certains jobs où les profils... front-end peuvent faire plus de back parce qu'ils ont les bons agents de développement, Les profils back peuvent faire plus de front, Et puis, sur les toutes petites choses, est-ce Que les équipes produits peuvent pas faire des toutes petites améliorations de design ou des éléments comme ça Donc, en fait, c'est plutôt ça. Et sur le sizing,

Terry: tu peux donner des exemples de size, du coup d'équipes, de taille d'équipes qui ont un peu évolué, Quelques cas concrets, justement, sur ces...

Christopher: Ouais, avec plaisir. En fait, on avait, je te prends cet exemple, On avait des recrutements prévus pour des remplaçants, donc des développeurs qui partaient, Et en fait, on a choisi de carrément pas les remplacer. Donc, en gros... On va dire qu'on était, sur certaines équipes, on était sur 6 à 8 développeurs. Et en fait, Ça tourne mieux avec 4 à 6. Je dis Développeurs et Engineering managers, donc Engineering Managers inclus. Donc, tu vois, à une échelle comme nous, tu as 6 squads, juste sur les squads qui font du produit, donc sans les plateformes, tu en as 8 si tu mets les plateformes. Mais au final, tu as quasiment 2 personnes par Squad en moins. Ce n'est pas des licenciements secs ou autres, c'est des gens plus où on s'est dit, est-ce que c'est toujours là où on a besoin de... De valeur additionnelle ou pas ? Et la réponse, ça a été, Ben non, en fait, On arrive à faire plus de choses avec l'équipe existante, donc peut-être pas remplacer. Ce qui est intéressant pour nous, par contre, c'est qu'on n'a pas eu les vagues de licenciements. Je précise ça tout de suite parce qu'il y a plein de sujets, on me pose plein de fois la question là-dessus. On n'a pas eu ça parce que, comme je te le disais, Notre contexte, c'est qu'au final, on fait un outil de signature, C'est un monoproduit qui peut dire niveau, etc., Mais c'est un monoproduit vendu par API pendant 10 ans. D'un coup, on se met à vérifier des pièces d'identité EUh allemande et puis italienne, et puis les permis de conduire, c'est pas les mêmes. Il faut vérifier les entreprises et puis il faut faire des workflow cohérents parce qu'on a plein de produits, On n'en vend pas qu'un seul, etc. Donc, en fait, On a eu énormément de travail. produit.

Terry: Est ce que vous avez élargé avec QTrust C'est ça. Donc, en fait, à ISO, Vous avez...

Christopher: C'est ça qui est impressionnant, c'est qu'en fait, à ISO, Moi, je compare ça, C'est comme si on avait, on était passé de un produit à maintenir et améliorer, On le maintient, on l'améliore et on en lance six de plus. C'est vraiment ça qu'on a fait avec la même équipe.

Terry: Donc, c'est ça que je trouve intéressant. Dans ce que tu dis, c'est qu'en fait, Ce que tu es en train de dire, c'est que peu de changements, d'un point de vue organisationnel. En revanche, un gain réel de productivité des équipes, puisqu'en fait, Vous passez d'un seul produit à X produits.

Christopher: Complètement.

70% du code produit généré par des agents IA, mais seulement 20 à 30% de gain business

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Christopher explique qu’en interne, 70 % du code est aujourd’hui produit par des agents IA, mais que le gain global ne se traduit qu’à hauteur de 20 à 30 % en volume de features ou de valeur livrée. Terry reformule ensuite l’idée en opposant la part de code écrite par des humains à l’impact réel sur le business. Christopher détaille enfin pourquoi ce décalage existe, entre le gain système, les limites d’organisation et le réinvestissement du temps gagné dans d’autres tâches.

Christopher: Alors, ce qui est intéressant derrière ça, c'est plusieurs choses. C'est que tu as des impacts. Après, on pourra se parler du changement, comment on l'a mis en place. Mais en fait, tu as ce gain de productivité. Alors, quand tu essayes de le regarder localement, par exemple, j'ai un chiffre, c'est 70% du code aujourd'hui est fait par des agents IA chez nous. Il dit super, J'ai gagné 70% de mon temps. Quand tu regardes la volumétrie de choses qu'on peut faire en plus, on est plutôt à 20-30% au global. Donc, si je regarde juste le volume de... C'est des proxys, mais le volume de features qui sortent, ou le volume de valeurs qu'on a livrées aux utilisateurs, etc. On ne retrouve pas ces 70%.

Terry: D'accord, Donc. Ce que tu dis, c'est que 70% du code n'est plus écrit par des humains, mais derrière, L'impact que ce code a sur le business a augmenté de 20 à 30%.

Christopher: Exactement. Et donc là, pour moi, Il y a deux raisons à ça. Il y a une première qui est le gain au niveau de ton système et pas forcément ISO au gain local d'un développeur. C'est très simple, ça va beaucoup plus vite, bien outillé de faire ça et d'écrire avec cette IA. Mais derrière, il y a tout le reste du travail. Ça va jusqu'à l'enablement des équipes commerciales pour cette nouvelle feature. Donc, super, je sors. 70% de features supplémentaires. J'ai des gains à aller chercher sur mes équipes product, Marketing, etc. Pour enabler plus vite, mais à la fin, j'ai quand même des humains qui restent au téléphone ou en face d'un client. Ils ne peuvent pas manger un tel volume de changements toutes les semaines ou tous les mois. Ça a été un des sujets, un peu des limites de notre organisation. Tu as ça d'un côté et puis, de l'autre côté. En fait, ce gain, Il est aussi réinvesti dans des choses qui sont utiles et qu'on ne fait pas forcément d'habitude. Je prends cet exemple, chez mes PM qui se sont mis à l'IA générative, Ils ont un gros gain, un pacte. Ils ont un gros gain, ils ont des accès à la data qu'ils n'avaient pas avant, Puisqu'ils peuvent tout maintenant, ils peuvent aller tout chercher, Ils ont des connecteurs entre deux snowflakes, Tous nos systèmes sont connectés. Mais en fait, maintenant, Mes product managers parlent quasiment plus aux data analysts, et le font tout seuls. Donc, c'est super, Gain de temps immense pour eux, individuellement, Mais c'est un travail qu'ils ne faisaient pas avant. Donc, du coup, ils ont réinvesti leurs gains là-dedans, et donc du coup, à la fin, je ne bénéficie pas de 70% de bénéfice de temps. Ils ont juste choisi de le réinvestir dans des choses. Donc,

Terry: une meilleure qualité derrière

Christopher: Complètement.

Terry: On attend une meilleure qualité, puisque meilleure compréhension, grâce à un meilleur accès aux analytics.

Christopher: En fait, c'est un très bon point. On le résume comme ça avec l'or, ma directrice produit, C'est qu'il y a une meilleure qualité de ce qui est fait dans les équipes, une meilleure compréhension de ce qu'ils font. Mais du coup, ça ne veut pas dire aller tout feu, tout flamme, On ne va pas 70% plus vite. Parce qu'on a toujours des mauvaises idées, il faut toujours les tester, etc. Mais on a toujours plein d'idées, alors on peut en tester beaucoup plus, c'est chouette, Donc on a plus de chances de trouver les pépites. Mais notre taux de mauvaise idée, c'est un peu le même qu'avant. Donc, on en teste, plus, plus vite, mais il faut quand même en éliminer plein. Il y a toujours ce travail de Discovery qui est là, le travail d'analyse de marché qu'on ne faisait pas forcément tout le temps, de vérification des datas. Donc, Je pense qu'on est une meilleure équipe produit dans la qualité de ce qu'on fait. Mais par exemple, Le gain est loin de ce qu'on peut entendre sur LinkedIn ou autre, Quand on te dit, moi, maintenant, mes équipes, J'ai besoin de deux Product builders et j'arrive à faire tout mon SaaS. Ça, pour le coup, on ne ressent pas ça du tout.

Terry: Hyper intéressant.

Le risque de product Frankenstein et les garde-fous de discovery, backlog et impact day

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Terry explique qu'avec l'IA générative, on gagne en qualité et en capacité à itérer plus vite, mais qu'on perd aussi le buffer qui laissait le temps de clarifier la vision produit. Christopher décrit alors le risque du « product Frankenstein » : sortir plus vite des features moins précises, voire qui ne trouvent pas leur marché, si le discovery ne suit pas. Il présente deux garde-fous, avec un backlog d'améliorations côté dev et un impact day trimestriel pour définir les KPI, mesurer les résultats et supprimer les features qui ne fonctionnent pas.

Terry: Comment, pour continuer sur ce point-là de gain de qualité, capacité à itérer plus vite, mais pour autant, à la fin, ça n'accélère pas non plus, ça augmente la qualité, mais ça ne change pas non plus nécessairement le nombre de features que tu sors en prod. Comment est-ce que vous arrivez du coup à... Parce qu'avant l'Ia générative, ce qu'il y avait, c'est que, étant donné que la phase de Build Côté DEV prenait du temps, ça nous laissait côté produit. Aussi, du temps, en fait, des fois pour mariner des choses qu'on n'avait pas eu le temps de mariner. Parce que même si c'était... On a tendance à souvent se plaindre, Les DEVS ne vont pas assez vite, mais en fait, Ça permet aussi de clarifier la vision de produit, là où on voulait aller. Et donc, on avait un buffer, en fait, qui nous protégeait indirectement de mauvaises décisions. On avait le temps de rattraper le temps que les DEVS chipent, quoi. Là, maintenant, Ce qui se passe, c'est qu'en fait, il y a plus buffer, ou beaucoup moins. Et donc, tu peux tomber dans le travers de, en fait, ouais, Tu peux sortir beaucoup plus vite des choses, mais aussi des choses qui sont beaucoup moins précises sur ce que tu voulais faire, et, in fine, Sortir des choses moins bonnes, plus vite, quoi.

Christopher: Oui, tout à fait. Le risque du product Frankenstein, Je crois que c'est Mélissa Perry qui a appelé ça comme ça, Il est à son maximum aujourd'hui. Parce que tu as raison, tu peux sortir des choses comme... Pardon, mais c'est un peu la théorie du Lean, Ce n'est pas pour faire de la théorie, mais j'aime bien ce sujet-là. Si on dit finalement la capacité globale de ton système, c'est la même que celle du tuyau. Le plus petit, c'est pareil. Si t'es plombier, tu mets un tout petit tuyau à la sortie, C'est le flux d'eau, c'est lui qui est limitant, C'est un peu pareil dans nos systèmes. Et donc, tu te dis, tu peux gagner plein de vélocité partout. Si à la fin, alors j'ai soit pas une capacité à commercialiser les choses, ou à les mettre sur le marché, ou à faire les bons onboardings pour que les gens s'en servent, soit juste. Je sors plein de nouvelles features, Mais en fait, elles servent à rien, elles trouvent pas leur marché parce qu'elles étaient pas bonnes. Ça, c'est des failles dans ton discovery. C'est pas parce que le coup, pendant très longtemps. On a été frustré parce que ce plus petit tuyau, c'était les devs, on disait « oh purée, si seulement ils allaient plus vite ! » Et puis, d'un coup, t'as une capacité de développement exponentielle, et tu te dis « ah ben c'est bon, je me limite plus » . Donc je peux y aller, je peux sortir des choses. Et le risque, au final, c'est de retrouver des équipes produits qui font ce qu'elles reprochaient aux autres équipes. Quand elles mettaient la pression. Et que tu n'avais pas le temps de livrer. Toi, tu disais, attends, je vais faire mon discovery, je vais vérifier des hypothèses, etc. Là, en fait, tu te dis, moi, product People, maintenant, Je ne suis plus que là pour vider les tuyaux, quelque part, Faire sortir les choses. Donc ça, c'est un vrai problème, je pense. On a été très frustrés pendant longtemps à cause de ça. On est libérés. Et au lieu de se dire... Toutes ces années où on a dit aux devs, ouais, t'inquiète, on fait de la dette technique, Je te la rembourserai un jour, on ne le rembourse jamais. Ouais, t'inquiète, la qualité, c'est important, mais plus tard, l'accessibilité. Ah, ouais, ça serait super, qu'elle soit accessible, ma plateforme, Mais je n'ai pas le temps. En fait, tout ça, c'est intéressant de se dire, les développeurs, Ils ne vont pas être comme des poules sans tête à courir partout parce qu'ils n'ont pas de consignes du produit. Tu peux aussi leur dire, les gars, vous avez votre backlog de choses à améliorer. Peut-être qu'on peut passer plus de temps sur ces améliorations pour nous laisser le temps, nous, côté produit. Aller faire notre recherche, etc. Donc ça, c'est une cible que tu peux avoir. L'autre côté aussi, qu'on a mis en place et qui marche bien, On a été beaucoup plus drastique sur la mesure de l'impact post-release. Pendant longtemps, on faisait des releases, et comme tu dis, comme on avait le temps, trois mois après, entre deux sprints, Tu es là, tu regardes, Ah, tiens, Cette feature que j'ai sortie il y a trois mois, qu'est-ce qu'elle a fait Tu regardes et puis tu as le résultat, tu dis, Ah, c'est cool, ou alors non, c'est pas chouette, Il faut que je fasse quelque chose. Là, on a choisi de ritualiser. On a un impact day, C'est un jour par trimestre, dans lequel on demande aux équipes de revenir sur toutes les features qu'ils ont livrées. Ils avaient en amont de chaque feature, On les force à définir les KPIS qu'on attend pour la feature. Donc, on dit, ça vaut le coup d'investir du temps sur cette feature, si et seulement si on atteint ce résultat. Et on leur demande de regarder si le résultat a été atteint. Ce qui est cool avec l'IA générative, c'est qu'en fait, ils font trois promptes, Ils ont tous les résultats parce que tout est... Tout est dans Notion, donc ça, c'est chouette, Parce que l'Impact Day ne devient pas une souffrance pour eux, Et ils mettent le gros de leur réflexion sur, mince, C'est carton rouge pour cette feature, qu'est-ce que je fais Est-ce que j'ai raté le enablement Est-ce que j'ai raté la mise sur le marché Est-ce que j'ai raté la feature Est-ce qu'il n'y a pas de besoin ? Et donc, c'est des moments où ensuite, on se réunit et on se dit, pour toutes les features. Carton rouge, Lesquelles je garde et je dois réinvestir dessus, lesquelles je supprime, parce que ce n'était pas des bonnes features, On s'est planté. Et donc ça, c'est un peu les deux garde-fous, de se dire, ok, Ce n'est pas parce que je vais plus vite, Je dois livrer beaucoup plus vite, J'ai d'autres choses que je peux faire pour mon système et l'améliorer, d'un côté. Et de l'autre côté, comme je livre plus vite, Pour éviter le product-frank Einstein, Il faut absolument que je puisse couper des branches à un moment donné, si je me rends compte que ça ne va pas, mais pour ça, il faut que je mesure. Et ça, Moi, qui prône la mesure depuis maintenant presque 15 ans, même moi qui prône ça, happé par le quotidien, Jusqu'à maintenant, c'était très compliqué de se dire. Je vais bien mesurer chacune de mes features qui sortent, C'était un peu, il fallait que le PM y pense. Ce rituel nous permet vraiment d'avoir un relevé des compteurs qui... Garantie qu'on fait ça.

PRD, specs et contexte produit à l'ère des prototypes IA

Écouter à 21:50

Dans cet échange, Christopher explique comment il utilise aujourd’hui le PRD comme point de départ pour la spec, tout en y intégrant le discovery, les ICP, le coût, la conformité GDPR et les KPI à faire bouger. Terry interroge aussi la pertinence des product requirement documents à l’ère des prototypes IA, et Christopher répond que le PRD peut contenir un prototype, servir de contexte projet, et même nourrir le reverse engineering lorsque le code devient plus à jour que le document. La discussion ouvre enfin sur l’idée que certaines parties du PRD pourraient se transformer en un support de contexte, plus proche du product marketing que du document produit traditionnel.

Terry: Très clair. Du coup, pour rebondir là-dessus par rapport à ces gains, donc là, côté produit, tu as partagé plusieurs exemples autour de l'accès à la donnée, globalement, donc l'IA générative permet de complètement débloquer ça. Côté développement, c'est assez évident, c'est la capacité de produire du code par des agents. Est-ce que tu as d'autres cas d'usage. product, ça peut être design aussi, sur l'augmentation de la productivité grâce à l'IA générative, Et de choses aussi, que vous auriez testées et qui n'ont pas fonctionné ? Parce que c'est aussi bien de voir justement les choses sur lesquelles tu considères aujourd'hui. Que soit l'IA n'est pas au niveau, soit ça va être globalement, Enfin, l'IA aura du mal à arriver à ce niveau-là.

Christopher: Alors, j'en ai assez peu parlé, j'en parle quand je dis enablement, etc. On a aussi le product marketing dans l'équipe produit. Donc ça, Je t'en parlerai aussi après, parce que c'est un peu devenu mon nouveau tuyau plus petit dans l'équipe. Donc on pourra zoomer dessus. Dans ce qu'on a mis en place, on va dire qu'on a mis en place les... Ultra classique. Je rédige une product requirement documentation. J'ai fait un discovery avant. L'IA me fait des liens ou m'analyse les calls qui ont été faits via Mojo. Et me dit que ce problème est un vrai problème et peut même me calculer le montant d'ARR associé. Donc, en fait, On a beaucoup de gains de vélocité ici. Ça, c'est assez intéressant. Côté design...

Terry: Juste une pause sur les PRD. Parce qu'avant que j'oublie, ma question, vous avez toujours, du coup, des PRD, des product requirement, documents. Parce que... Moi, j'ai vraiment cette question de à quel point les product requirements, documents vont continuer à rester pertinents quand ça pourrait être juste un prototype. Ton PRD.

Christopher: Alors, c'est une super question. En fait, nous, dans le PRD, On met un peu des immanquables. Dans le PRD, tu peux avoir le prototype qui résume toutes les règles métier, etc. Il n'y a pas du tout de problème. Et même, On commence à tester dès... Aujourd'hui, j'ai le PRD, je le traduis en spec dans Linear. Et on est en train de tester aussi, J'ai le prototype et je le traduis en spec. Donc, tu vois, tu as raison. À un moment donné, cette Parola, ce travail de rédaction des tickets et d'ailleurs le travail à la fin aussi, de QA, Il y a de grandes chances que ça s'automatise, très, très bien, et c'est plutôt en train d'arriver. Par contre, dans le PRD, nous, On met aussi un résumé du discovery, les ICP, qui va l'acheter, Combien ça va coûter. On a une checklist sur GDPR et la compliance.

Terry: Du contexte autour de pourquoi ça existe.

Christopher: Donc, en fait, dans certaines boîtes, Je me suis rendu compte que presque notre PRD, dans le monde du product marketing, on parle des fois de Battle card. Donc, elle, tu as. La proposition de valeur, la promesse, les arguments clés et quelques infos de la concurrence. En fait, ça, c'est déjà dans nos PRD. En fait, ce n'est pas juste un outil produit, C'est un outil de l'équipe produit Engineering, dans lequel ensuite, On peut aller piocher pour faire des forks et donc aller faire ces fameuses battle. Cards directement sur le PRD, par exemple.

Terry: Yes, C'est plus un outil de contexte. Pourquoi on fait ça ?

Christopher: C'est un peu la page d'accueil de mon projet. Et on retrouve ici aussi les KPIS qu'on veut bouger, Donc quand je fais mes impact, days, je reviens sur les PRD, donc t'as ça, par contre, ta question. Elle m'a fait sourire parce que sur la spec, là, ça y est. J'en suis où j'ai mes PM qui m'ont dit J'ai besoin d'accéder au code pour mettre à jour mon PRD. Donc c'est rigolo, t'as le reverse, t'as le PRD qui nourrit la SPEC, etc. T'as les DEVS qui prennent des choix, Ce qui est tout à fait normal au quotidien, sur des règles métiers et autres, et en fait, à la fin, C'est mes règles métiers dans le code qui sont plus à jour que mes règles métiers dans le PRD et donc, Je fais le reverse Engineering de remettre à jour mon PRD. Donc, tu as raison. À un moment donné, peut-être que cette partie du PRD meurt. Et en fait, tu dis juste, j'interroge mon code. Et mon code saura très bien me dire si, quand l'écran est vide, J'ai un anti-state. Si ces éléments-là seront, peut-être directement dans le code.

Terry: Yes, parce que, comme tu, le disais, les products qui ont accès à la data sans avoir besoin des data. analysts, de la même manière, Ils peuvent poser des questions au code en langage naturel pour aussi vérifier des choses. Donc, je pense que c'est quelque chose, en tout cas, vers lequel il y a un moment ou... Les perdés vont se transformer plutôt en ce que tu viens de décrire, à savoir un élément vraiment de contexte, de pourquoi on fait des choses, Plus se rapprocher du coup de ce qu'on peut avoir dans le monde du product marketing que de l'aspect traditionnel.

Christopher: Totalement. Ce qui est intéressant, Tu me parlais du design aussi.

Prototypage design, traduction et outils IA utilisés par l'équipe

Écouter à 25:51

Christopher explique comment un designer a pu l’aider à transformer rapidement un produit API difficile à illustrer en prototype puis en interface réellement connectée à l’API. Il détaille aussi l’usage de l’IA pour le prototypage et la traduction, avec des Tone of Voice par pays, ainsi que les outils Filmamake et Localize, combinés à leurs propres LLMs entraînés. Enfin, Christopher revient sur un environnement d’outillage qui change tout le temps, entre montée des prix, choix de modèles et besoin de s’engager sans savoir si l’équipe changera d’outil plus tard.

Christopher: Moi, j'ai été marqué, donc il n'y a pas longtemps, On fait beaucoup de produits qui sont API. Et donc, ce n'est pas simple à les expliquer, Parce que tu es là, tu dis, ça fait une vérification d'identité en 15 étapes. Tu ne vois rien, tu fais un call API, puis ça répond à un truc. Du coup, Ce qui m'a marqué, c'est que pendant très longtemps, Je ne voulais pas déranger les designers en leur disant « écoute, je veux voir un client, tu peux me faire un proto, etc. » Là, je discutais avec un de nos designers, Vincent, en lui disant « écoute, ça, je n'arrive pas à l'illustrer, pourtant je suis convaincu que c'est le futur de notre produit. Je pense que c'est un futur must-have dans notre gamme de produits. J'ai besoin de la faire comprendre à mon bord, aux invests, aux clients, etc. Peux-tu me faire quelque chose ? » Une heure et demie après, j'avais un proto nickel, pixel, perfect, à Notchart, C'était parfait. Et le lendemain, Il a poussé le vis jusqu'à ça, a interrogé vraiment l'API. Donc, ce n'était plus un proto, c'était une interface réellement, donc le produit était live. Ça, ça m'a marqué parce qu'ils font plein de choses. Ils utilisent déjà l'IA pour s'aider à prototyper, sur de la traduction aussi, On est dans plusieurs pays, donc on utilise l'IA et nos Tone of Voice par pays, Ça a mangé tout ce qu'on fait, pour pouvoir ensuite sortir des trappes plus facilement. Donc tout ça, c'est déjà, les trucs auxquels on pense un peu facilement sont en place.

Terry: Sur les designs, tu sais un peu les outils qu'ils utilisent ?

Christopher: Oui, alors on est sur Filmamake, aujourd'hui principalement. Sur la partie traduction, on utilise Localize, qui a des modules de traduction, mais qui ne sont pas super. Donc, on a un hybride entre nos LLM à nous qu'on a entraîné, et on déverse ça ensuite dans l'outil Localize. Mais en gros, on est sur Filmamake, Ça me permet de te partager une anecdote. Parce que quand on a signé Filmamake, juste après, il y avait Cloud Design, Je pense trois semaines après qu'il est sorti, donc on s'est engagé un an. Et du coup, L'équipe était déjà en mode « Oh là là il faut qu'on aille vite sur Cloud Design. » « Attendez, on a engagé un an, donc faisons nos tests tranquilles. » « Mais on verra après pour la migration. » C'est une parenthèse parce qu'on parlera peut-être du change management, Mais pour moi, ça fait un peu que je suis confronté à autant. Les capacités de ce qu'on peut faire sont un tout petit peu en train de plafonner, Je trouve. On a eu vraiment le 0 to 1 il y a quelques années. Et là, on améliore. C'est de mieux en mieux, mais on n'a plus ce 0 to 1. Donc, tu peux littéralement commencer à penser ton système en te disant Voilà maintenant mes nouveaux outils à disposition. Par contre, en termes d'outillage technologique, ça change tout le temps. Et c'est hyper galère. C'est hyper galère. Parce que du coup, ce que tu avais réussi à prompter sur un agent avec un modèle, en fait, Dust te dit maintenant ce modèle, il est plus cher. Alors, si tu vas passer sur le modèle d'à côté, en fait, ça ne répond plus. pareil. L'exemple de Figma Mail qui sont partis là-dessus parce qu'on avait Figma. Donc, tu vois, C'était l'extension hyper logique. Ils disent, Ah, mais quand même, l'autre truc, il est pas mal. Côté Eclos, J'ai envie de le tester. Donc ça, ce n'est pas simple, parce que tu es quand même sur de la budgétisation. Tous les prix montent, Donc tu as de plus en plus envie de t'engager sur du long terme pour avoir un pouvoir de négo. Et en même temps, tu ne sais pas trop si dans un an, ton équipe ne va pas vouloir changer d'outil.

Terry: Ça,

Christopher: c'est un point assez complexe, je trouve.

Terry: Yes,

Tests utilisateurs, synthèse automatique et limites de l'IA pour l'idéation

Écouter à 28:35

Christopher explique comment les équipes qui font des tests utilisateurs peuvent enregistrer les interviews, en faire le transcript puis le soumettre à un LLM pour en faire ressortir les points les plus importants, ce qui réduit fortement le temps d’analyse. Il nuance aussi l’apport de l’IA en phase de réflexion et d’idéation, en disant qu’elle peut aider à faire du ping-pong sur des idées et à préparer un atelier, mais qu’un bon brainstorming mené par un product designer apporte davantage de divergence. Terry rebondit ensuite sur le product marketing et souligne que certains sujets, comme le positionnement, restent difficilement délégables à l’IA parce qu’ils demandent beaucoup de réflexion humaine.

Terry: On va revenir un petit peu après sur quelques outils, parce que justement, tu en as mentionné plusieurs. Dust, C'est une solution française qui permet d'être assez agnostique. Des modèles utilisés derrière des LLM et de pouvoir derrière. Connecter ces modèles sur l'ensemble de son contexte métier. Je ne sais pas si, par rapport à leur équipe, product, marketing, je pitche le produit correctement, mais globalement, C'est une sorte d'opérating system pour le monde de l'IA Gentil et de l'IA générative. Sur les gains, tu as cité l'exemple pour les designers, Un produit qui t'a permis d'illustrer des concepts très rapidement. Est-ce que tu as d'autres exemples de gains de productivité avant qu'on bascule plus sur les sujets de change Ouais.

Christopher: On a les classiques, je mets des guillemets à ça, mais c'est tout ce qui va... Moi, j'appelle ça autour de l'administratif. C'est pas, je vous l'ai dit comme ça, mais par exemple, On a des équipes qui font beaucoup de tests utilisateurs. Ça y est, tu le recordes, tu as le transcript. Le transcript, Tu le mets dans ton LLm à qui tu as dit quels étaient tes objectifs. Il te sort les points les plus importants. Avant, j'avais des designers qui me disaient. Il me faut l'après-midi pour regarder ce que j'ai vu dans mes interviews et me poser. Ça prend 15 minutes après l'interview, maintenant. Donc, tous ces gains... Que j'appelle d'administratifs, Ils sont hyper précieux. Il y en a qui vont jusqu'au personal. OS, où ils ont mis tout leur cerveau dans leur outil, donc leur outil répond à leur place, etc. Moi, j'en suis pas le petit perso, pas là, Je te rencontrais, mes gimmicks de productivité, mais je suis assez léger là-dessus. Mais ce qui est intéressant, c'est que ça, c'est des gains dont on parle plus trop, Mais pour le coup, je pense que c'est eux qui représentent aussi 20-30%, En plus, des tâches qui n'étaient pas intéressantes. C'est pas les tâches... Je continue de penser que l'IA génératif peut t'aider à faire du ping-pong sur des idées, Tu peux discuter avec elle pour essayer de t'ouvrir les chakras, tu peux le faire. Benchmarker, les choses, donc c'est super aussi en phase de réflexion, d'idéation. Mais je trouve toujours, Ça peut être un peu Old school, mais que l'atelier, bien mené par un très bon product designer, de Brainstorm. Avec des gens autour de la table ou à distance, apporte quand même plus de divergence que la discussion. Tout seul avec ton IA. Donc, tu vois ça, c'est des limites, On s'en parlait un peu, tout à l'heure, où je pense que ça ne remplace pas cette Parola. Par exemple, ça peut la nourrir, parce que l'IA peut te faire un super contexte de départ pour cet atelier.

Terry: Yes. Pour rebondir là-dessus, Avant d'aller sur les sujets de change, il y a les sujets du coup du product marketing. Donc vous, Vous avez aussi cette particularité que le Product Marketing est rattaché au produit, ce qui, en général, Le Product Marketing est plutôt rattaché au business. Au-delà de cette particularité-là, Ce qu'on voit avec l'IA générative, c'est que certains éléments, notamment le positionnement dans le product marketing, Ce sont des éléments qui vont être très difficilement délégables à l'IA. Parce qu'en fait, il y a beaucoup d'humains de réflexion derrière, d'innovation, aussi, dans la manière de penser les choses, Là où l'IA va faire une moyenne, un peu de tout. Et donc, globalement, Ça va être très médiocre si on délègue tout ça à l'IA. Mais au-delà même de ça, Il y a le fait qu'étant donné qu'il y a une bonne partie des étapes du développement produit qu'on va pouvoir faire gérer par des agents, Le Product marketing redevient encore aussi de plus en plus important. Puisqu'il y a ce sujet de comment, là où je me positionne, Et puis ensuite, comment j'exprime ce que je veux à mes clients. Donc, un regard encore plus aussi business et lié à ces clients.

Pourquoi le product marketing devient un goulot d'étranglement

Écouter à 31:57

Christopher explique que le product marketing devient un goulot d’étranglement parce que les ratios changent et que trop de features arrivent dans ces équipes. Il le décrit comme l’engrenage qui fait le lien entre le produit et les commerciaux, tout en rappelant que le marché ne peut pas absorber un flot d’innovations trop rapide. Il détaille aussi la manière de cadencer les sorties avec du tiering, des buckets et de l’enablement sales, avant de distinguer ce qui peut être délégué à l’IA de ce qui relève encore de choix stratégiques comme le pricing, le packaging et le positionnement.

Terry: Vous, quelles sont vos convictions autour de ça ? Comme tu disais, c'est aussi aujourd'hui votre nouveau goulot d'étranglement. Donc, pourquoi Et voilà si tu peux dérouler un peu.

Christopher: Oui, tout à fait. En fait, c'est parce que je trouve sur cette équipe, Les ratios, pour le coup, changent drastiquement. On parle énormément du ratio produit tech, Mais au final, tu vois, Il a légèrement changé chez nous parce qu'on a réinvesti le temps ailleurs et dans des zones qui sont importantes. Par contre, sur cet endroit-là, alors peut-être parce que ces équipes sont souvent rattachées à d'autres départements. Je fais une parenthèse, mais nous, On est une équipe produit qui est très business. Pendant 3 ans, j'ai réussi l'équipe Growth chez Youtrust, donc toute l'acquisition Les mécaniques de sales Assisted. On est une équipe produit qui est très avec cette pensée là, On est là pour faire du business à la fin et le product marketing, c'est un peu la roue crantée dans les moteurs, c'est un peu la roue, C'est l'engrenage qui manque parfois entre le produit, a bien fait son travail, a trouvé le besoin, etc. Et la feature est bien packagée, bien mise dans les mains des commerciaux s'il y a des commerciaux et peut être vendue, Merci. Et je pense que c'est d'autant plus important et limitant parce que sur eux, Le gain de temps est clairement pas de 70% comme j'ai sur mes développeurs. Donc, quand même, ça serait linéaire et que tout le monde gagne. 70%. À cet endroit là, ce n'est pas le cas à date. Il y a peut être des équipes très avancées qui sont en train d'y arriver, mais pour l'instant, on n'y est pas, Je trouve. Et pourtant, Il y a de plus en plus de choses qu'on sort. Alors, on s'en sort toujours. On a des systèmes de tiering qui étaient déjà antérieurs à ça. Donc ça veut dire qu'on classe nos features en disant ça, c'est Tier one. C'est hyper important, Il faut beaucoup de product marketing dessus et de communication à terme. Ça, c'est Tier 4, C'est une petite optimisation. Je ne sais même pas si j'en parle aux clients, Ils le découvriront dans le produit. Je caricature, mais globalement, c'est un peu ça, les extrêmes. Au moment où on devient très hardcore, tu vois historiquement on gérait les features. Tier 3, 2, 1, puis 2, 1, puis 1. Donc, déjà, on a limité vachement ce sur quoi on faisait bosser le product marketing. Parce qu'il y a trop de features qui arrivent dans ces équipes. Mais il y a aussi une autre problématique qui est que, comme je disais, elles ne sont pas seules, Ces équipes, et même ton marché, Il a une capacité à absorber l'innovation, qui est limitée à un moment donné. Tu ne peux pas appeler ton client le lundi en lui disant « Eh super, j'ai vu que tu opérais en Allemagne, j'ai fait ça pour l'Allemagne » , et puis le mardi en lui disant « Ah, au fait, tu gères aussi les documents d'identité africains, sénégalais, maintenant je les gère » , et puis le mercredi, en fait, ça va trop vite aussi pour lui. Donc, en fait, tu as besoin de cadencer des choses. Et donc, c'est un peu comme ça qu'on s'en sort. Côté Product marketing. C'est qu'en fait, ils essayent de prendre... Cette roadmap produit, On a toujours cette logique de faut livrer vite pour flusher les tuyaux, pour ne pas garder des features en stock, etc. Et vite se confronter au marché. Et Product Marketing est en train un peu d'événementialiser des buckets cohérents en disant, ok, vous avez sorti 15 trucs sur l'identité. Ok, Je vais faire un enablement sales à la moitié du mois, avec tous les changements sur l'identité. Et comme ça, c'est plus facile pour quelqu'un d'appréhender ça que 15 micro changements. Et donc, on a des astuces comme ça, qu'on met en place. Product Marketing produit beaucoup de choses, produit des battle, cards, produit des contenus et autres. Ça, c'est totalement délégable à des IA. Donc ça, c'est le bon côté. Mais tu as raison, le gros du travail pour moi, il est pricing, packaging, positionnement. C'est des choix stratégiques parce que tu peux demander à une IA son avis, elle peut te répondre hyper bien. Mais en fait, à la fin, c'est toi qui choisis si ce produit, Tu le prices super pas cher parce que tu veux rentrer dans un marché, Tu fais du Land and expand et tu veux vendre d'autres produits derrière. Ou si en fait, non, là, Tu es sur un produit plutôt haut de gamme, tu as envie de le positionner comme tel. Et ça, l'IA, Elle pourra te proposer les choix. Elle pourra dire, tiens, tu pourrais faire ça, à la fin, la bonne décision, Elle est à prendre dans les équipes. Donc, je te rejoins, ça ne remplacera pas. Et aujourd'hui, je dis ça, Elles seront contentes si elles m'entendent, je pense. Mais tu vois, il y a trois ans, tu m'aurais dit, tu as besoin de quoi pour faire plus Je t'aurais dit une ou deux squads. Aujourd'hui, tu me dis, tu as besoin de quoi pour faire plus Je te dis peut-être une ou deux, ou un ou deux PMM en plus, Parce que je vois arriver le moment où je sors tellement de choses. Que je n'arrive pas à mettre sur le marché, que je fais du stock. Et donc, C'est là où le gâchis va s'opérer. Donc, ça a changé un peu. C'est bien, c'est moins cher, aussi. C'est une ou deux personnes versus 10 ou 12. Mais j'ai vraiment cette conviction, effectivement, que ces équipes-là vont... Il y a un momentum autour de ces équipes-là. Je te passe le fait que c'est une ressource qui est relativement rare, c'est un métier qui est relativement nouveau, donc en plus, ce n'est pas évident de Christopher. Si tu dis, j'en ai besoin de trois de plus, Je ne vais pas claquer des doigts pour les avoir demain matin.

Terry: Très clair.

Agents personnels pour l'agenda, les voyages et le brief du matin

Écouter à 36:15

Terry revient sur les usages personnels de Christopher pour augmenter sa productivité, malgré tout ce qui reste à gérer humainement. Christopher explique qu'il utilise plusieurs agents, dont un Chief of Staff, pour les voyages, l'agenda et le brief du matin. Il précise aussi que ces agents lui font gagner du temps, même s'il reste réservé sur l'écriture.

Terry: Du coup, pour revenir avant d'aller sur le sujet de Change, On va y arriver, mais sur toi, tes usages, tu disais de productivité perso, aussi, pour voir justement quels sont... Pourquoi je pose la question aussi en rebond par rapport à ce que tu viens de dire, C'est parce que dans un rôle comme le tien, évidemment, Il y a énormément de choses qui ne peuvent pas être faites. Parola machine, qui sont humaines et qu'il faut gérer toi. Donc, c'est intéressant de voir quand même, malgré ça, dans ce contexte-là, Comment tu as réussi à te mettre quelques petits éléments pour t'augmenter.

Christopher: En fait, Il y a beaucoup de choses que l'équipe a automatisées pour me les mettre à disposition. Par exemple, du reporting sur un nouveau produit ou autre, là où avant ça prenait des jours, etc. Ils m'envoient des liens, ils ont construit des mini-apps, etc. Donc ça, C'est une consommation pour moi d'un résultat de l'IA. Après, à titre perso, c'est beaucoup de choses sur la productivité personnelle. C'est un sujet, J'étais un peu geek sur ce sujet il y a quelques années. L'arrivée des enfants a un peu tout fait voler en éclats, Mais j'essaie d'avoir une hygiène là-dessus. Et donc, tu vois, J'ai un agent qui est un peu mon Chief of staff. Et j'ai quelques agents. J'ai un agent qui me gère mes voyages et mes allers-retours à Paris. J'ai un agent qui me gère mon agenda, dans lequel j'ai mis des contraintes particulières pour lui dire, Si c'est le mois où j'ai un board, il faut que j'ai au moins trois demi-journées de travail avant, Parce que j'ai besoin de préparer des choses. Donc, tu vas organiser mon agenda de sorte à ce que j'ai, ces moments-là. Donc, en fait, ça ne paraît pas grand-chose. C'est quelque chose que je pourrais tout à fait faire moi-même. Mais ça me fait des énormes gains de temps. Parce qu'en gros, ce que je fais aujourd'hui, c'est que je fais tourner cet agent Chief of Staff une fois par jour. Donc, le matin, J'ai mon brief à 6h ou 7h du mat. Et cet agent a interrogé mes mails, a interrogé Mes Slack, a interrogé Ma To-Do, a interrogé Mon agenda, connaît mes habitudes. C'est comment j'écris aussi. Enfin, Il connaît énormément de choses autour de moi. Et donc, du coup, Il me fait beaucoup de suggestions. Qui me permettent d'aller très vite dans le classement de mes mails, Le classement des messages, la priorisation des sujets. Donc, là, je gagne vraiment, je pense, à peu près une heure par jour. C'est énorme parce que c'est plein de micro-tâches que je faisais avant à la main. Il me résume aussi des datas que m'a partagé mon équipe pour vraiment être un peu on top là-dessus. Et après, sinon, c'est beaucoup d'usages de Sparing Partner. Ouais,

Terry: juste après, sur... Tu fais ça très clair. L'agent Calendrier aussi, Il va automatiquement aller poser des slots dans ton calendrier pour...

Christopher: Inviter des gens potentiellement. Yes. Et du coup, lui, très vite, Il y a eu la collision avec Je veux faire du sport, donc j'ai fait un agent pour le sport. En gros, je te résume, ça va faire marrer mes équipes, mais j'ai un agent pour le calendrier, un agent pour le sport, Un agent qui écrit comme moi, donc à qui j'ai fait manger tous mes écrits depuis 10 ans. Comme ça, il sait à peu près rédiger des choses comme moi, je le rédigerai. Donc je t'ai dit...

Terry: Voyage. Le voyage, qu'est-ce qu'il fait l'agent Voyage

Christopher: L'agent voyage, en fait, Il sait d'où je pars, où je vais. Et du coup, Il me fait des recommandations de trajet en train, d'hôtel. Il peut me prendre mes billets. Il me prévient aussi s'il y a des conflits avec l'agenda de ma femme, parce que son agenda est partagé sur les voyages. Globalement, Il me fait ça. Et après, il a mes critères. C'est bête, mais tu vois, l'hôtel, On a un budget avec le boulot pour les hôtels. En fait, il va me screener les hôtels et me dire Lequel est dans mon budget. Donc, je n'ai pas à me taper le screening par moi-même.

Terry: Et du coup, tu es satisfait des résultats de ces agents-là aujourd'hui ?

Christopher: Oui, il a fallu, je pense, 3-4 Mois de reprompting. Je les ai fait un par un avant de tous les mettre dans un agent un peu maître qui s'appelle mon Chief of Staff. Mais oui, je suis assez satisfait. Honnêtement, je ne suis pas sur l'écrit, je ne suis pas satisfait. Je ne confierai pas la réponse à un mail à un agent aujourd'hui. Il me fait des suggestions intéressantes. Mais je ne le laisserai pas aller au bout parce que, des fois, il se plante. Des fois, il ne s'est pas encore parfait de ce côté là. Quand tu dis, c'est de la rédaction que ça devrait être simple, Mais la rédaction, dans le contexte, ne fonctionne pas exactement comme je veux. Par contre, vraiment, le résumé que j'ai à 6h du matin, qui me fait à 6h, Mais je le dis, quand je le dis, ça, Je m'en passerai plus parce que ça a un peu remplacé le côté. Je me lève le matin ou la veille au soir, c'est quoi? Mon Top 3 des actions Il le fait hyper bien. Il le fait hyper bien et pour l'instant, Je n'ai rien raté. Tu vois, ça fait à peu près 7, 8 mois que je suis sur ce rythme là. Il le fait super bien.

Terry: Hyper intéressant. Merci pour ces retours. C'est vrai que sur la partie écriture, ce que tu disais, tu lui as quand même donné à manger dix ans de décrit. Mais en fait, Les LLM sont très bons. On voit avec l'utilisateur à compresser l'information beaucoup plus que... Donc, effectivement, Le cas d'usage dont tu parles de faire ton one pager, c'est de la compression d'informations.

Christopher: Et c'est peut être après... Je pense, les puristes me diront, mais en fait, t'as qu'à contextualiser plus. Je vais prendre cet exemple, mais tu vois forcément, je l'ai fait screener comment j'écris et en fait, il a du mal à doser. Si je suis en train d'écrire à quelqu'un que je connais très bien ou à un de mes investisseurs. Et donc, des fois, il signe à mes investisseurs à plus. Chris, t'as pas vraiment envie de répondre ça? Et donc, du coup, quelqu'un qui fait ça à fond va me dire. Mais en fait, il faut que tu contextualises, c'est normal, dis-lui ce qui est pro dis-lui ce qui est perso, etc. Et cette personne aura raison. Mais là, après, t'as la question du coût bénéfice du roi? Bien sûr, versus moi écrire mes mails tranquille, et puis tu as ça. Et après, il y a une autre partie, Moi, j'ai une mémoire très dactylographique. Quand j'étudiais, j'écrivais beaucoup et c'est ça qui me permet de retenir. Et ça marche aussi sur le clavier. Donc, en fait, c'est bête, Mais je pense que si je délègue ça à une IA, je vais vraiment ne plus me rappeler de grand chose. Donc, il y a aussi cette crainte de complètement perdre...

Terry: Clavier, Azerty ou Qwerty, du coup ?

Christopher: AZERTY.

Terry: Ok, il ne faut pas que tu passes en Qwerty du coup.

Christopher: Non, non.

Terry: Et sur la stack technique que tu utilises pour mettre tout ça en place ?

Christopher: Oui, alors... J'avais utilisé au tout début, quand on a commencé à faire ça, on parlait des outils. On était parti sur des licences Chatgpt Enterprise pour garder le contexte, Parce que je voulais pouvoir mettre du contexte pro avec des documents pro qui ne soient pas réutilisés. Ensuite, on est allé sur Dust, comme tu le disais. Dust, en gros, Ce qui est bien, c'est que tu as accès à tous les modèles. Tu peux tester des modèles. Si tu es un puriste, tu veux vraiment tester des choses, tu peux tester plein de modèles différents. Honnêtement, je m'en sers assez peu à titre perso, sauf quand ça ne me répond pas bien. J'essaie des fois des trucs. Par contre, Ce qui est bien, c'est que tu as une garantie, c'est un coffre fort de tes informations. Donc, ce que tu mets dedans ne peut pas être vu par d'autres personnes, ne sert pas à entraîner les modèles. Donc, tu as cette garantie de ça reste au même endroit. Et un truc qui est intéressant aussi, c'est qu'ils ont des MCP. Donc, les MCP, c'est modèles, contextes, Protocols. C'est ce qui permet, c'est un peu la clé USB des IA. Ça permet le protocole USB pour Nasia. Donc, ça permet de les pluguer ensemble. Et par exemple, Tu as accès à toutes les features de Youtrust dans Dust. Donc, si je voulais signer un document, imagine Dust me fait mon analyse quotidienne, me dit Tiens, t'as un doc à signer, Je peux lui demander de me montrer le doc et je peux le signer dans Dust, sans avoir à ouvrir mon intervalle. Donc ça devient aussi un peu un one-stop-shop où tu peux faire plein de choses, Donc ça, c'est pas mal. Mais honnêtement, Le changement de Stack, c'est un changement d'habitude, Les interfaces sont pas exactement pareilles et tu t'attaches un peu à ton interface. Moi, je me faisais un monde du changement, La réalité, c'est que j'ai prompté sur ChatGPT, je vais changer de LLM, qu'est-ce que je dois lui dire Il m'a fait un super script de migration. Je l'ai mis dans Dust. Un mois après, c'était terminé la migration.

Terry: Ok. Et du coup, sur Dust, Vous utilisez quoi, du coup, comme LM

Christopher: Alors, j'utilise beaucoup de choses autour de Cloud. Parce qu'à côté, on a aussi des licences cloud pour les développeurs. Donc ça permet d'être sur un truc un petit peu, un petit peu commun. Après, j'essaie d'utiliser les modèles peu gourmands parce que c'est ce que je t'ai raconté. Quand je vois des gens dire moi, j'ai fait mon personnel, OS, Pour moi, c'est très, très loin de ce niveau de raffinement. Donc, en fait, Pour ce que j'ai à faire, il faut juste que ça aille vite et que ça ne consomme pas trop de tokens, parce que franchement, c'est pas non plus... Enfin, tu vois, ça? ANALYSE un agenda. Les règles sont assez simples. J'ai pas besoin d'une puissance de calcul phénoménale.

Terry: Donc, Claude Sonnet ou Haiku. Ouais. Ça marche très clair.

Déployer l'IA dans toute l'entreprise avec ambassadeurs, Chief AI Officer et guildes

Écouter à 43:36

Terry ouvre sur les difficultés rencontrées pour déployer l’IA dans une organisation d’environ 200 personnes sans product ni tech. Christopher explique qu’ils ont repris des recettes classiques de change management et se sont appuyés sur les personnes déjà très investies dans l’IA pour en faire des ambassadeurs. Il décrit aussi la création d’un poste de Chief AI Officer, l’organisation de cette communauté, puis le passage à des tests à plus grande échelle avec des squads et une guilde produit.

Terry: Donc, maintenant, merci du coup pour ces partages. Pour aller un peu vers les sujets de challenge, de comment tout ça s'est mis en place, les sujets qui étaient peut-être plus difficiles. Parce que dans une organisation quand même, où il y a 200 personnes sans product & Tech, il n'y a pas tout le monde. Qui va dire, Il y a Générative, ouais, génial, On y va à fond. Il y en a plein qui vont dire, Oh, attends, en particulier. Côté aussi, développement, développeur. Donc, je suis curieux de savoir un peu, si tu peux partager avec le plus de transparence les choses que vous avez apprises et comment, Et j'imagine qu'il y a toujours, C'est aussi un travail en continu.

Christopher: Complètement, en fait, On a repris un peu les recettes du change management traditionnel. Donc c'est pour ça, ça ne va pas être un livre de recettes, tu vois, tout nouveau. C'est juste qu'il est un peu compressé, parce qu'on en parlait, Les outils changent très, très vite, Donc c'est pas évident de suivre tout le temps avec les outils. Quand on a commencé, on avait donné des licences TGPT à tout le monde, puis on a dit tout le monde. Tu vas sur Dust, puis en fait les DevS, tu vas sur Cloud. Tu vois, t'as quand même des adaptations à faire autour de ça, mais globalement, ce qu'on a cherché à faire, dans toute équipe bien faite, T'as des gens qui vont être à la pointe sur un sujet. Est-ce que ça les passionne ? Est-ce que ça les intéresse ? Parce qu'ils font ça, le soir, etc. Donc, tu regardes autour de toi. Donc, nous, on s'est posé il y a deux ans. On s'est dit, OK, l'IA, c'est en train de faire le boom, etc. Qui en fait Et dans l'équipe, on a trouvé deux, trois DEVs qui étaient à fond. On a trouvé un PM qui était à fond. On a trouvé un designer qui était à fond, etc. Et on s'est dit, OK, ça, ça va être nos ambassadeurs de demain. Ils sont à fond. Ils ont envie que ça change. Ils le mettent déjà dans leur pratique. On leur a rien demandé. Go, appuyons-nous sur eux. On s'est dit aussi, on sait que ce genre de projet, il ne marche pas s'il n'est pas un peu coordonné. On ne peut pas dire aux gens, tiens, Voilà des licences. Jouer avec et espérer que les 200 personnes jouent de la même façon avec les licences. Donc on a ouvert un job, « Chief AI Officer » comme on l'entend, mais c'est un job de responsable du déploiement de l'IA dans l'entreprise. Il y a plein de gens qui ont postulé, c'est un ancien développeur qui a pris le job, Jérôme. Et on lui a dit « Jérôme, toi ton taf, tu auras plein de use cases » . Plein de gens qui ne vont pas comprendre ce qu'ils font, qui ne vont pas savoir comment démarrer, parce que peut-être même qu'en perso, Ils n'ont même jamais ouvert un LLM au-delà de « on a rigolé, on a posé deux questions » . Tu vas devoir prendre leurs questions, les accompagner, et faire en sorte que tu puisses répondre ou leur dire « c'est pas possible » . On a testé plein de trucs et c'est pas possible. Tu vas les accompagner là-dessus, tu es aussi en charge des coûts, des outils, de l'infrastructure d'IA qu'on met autour de ça. Et donc lui... Était en charge un peu d'avoir cette communauté d'ambassadeurs qu'on a repérés un peu partout, et de les organiser, de les armer, de leur dire Tiens, tu fais quoi, Ah, tiens, toi, t'es designer, OK, il te faut quoi comme licence, Ah, bah, c'est film à make, OK, on va en mettre une, on va voir ce qui se passe, etc. Donc ça, c'est vraiment pour moi. La phase d'amorçage. L'outil est là, des gens en font un peu, mais je te dis que c'est la classique, Parce que moi, quand j'ai fait du Conseil au début de ma carrière et que c'était, on veut mettre l'agilité dans l'entreprise, c'était pareil. T'avais des mecs qu'on ne pouvait plus faire du cycle en V. T'avais des mecs qui disaient, mais si seulement on se parlait, ça irait mieux. Si seulement le métier nous parlait mieux. Si seulement il venait des aspects. Et en fait, t'en avais toujours quelques-uns, même dans les pires orgas. Les plus durs, les plus réfractaires. T'en avais toujours un ou deux. Et en fait, tu repérais ces gens et tu faisais double down sur eux. Tu misais sur eux, tu laissais la liberté, tu les starifiais un peu dans l'organisation. Donc ça, c'est ce qu'on a fait. Et donc, On a vraiment vécu une phase de, on teste. On teste à fond. Ça s'est soldé à la fin de la première année par. On fait un... Hackathon IA, Il y a des gens de Dust qui sont venus, Donc les Technical Success manager de DuST sont venus chez nous pour prendre les USE, cases, etc. Que les gens n'arrivaient pas à faire, on a fait venir des sales avec nous, des gens de toute la boîte, de la finance, la finance a mis du temps à prendre les outils. Maintenant, ils jouent plus que par ça, Ils sont meilleurs que plein de PM sur des outils de data sur la partie. IA, donc vraiment la phase, On teste des choses, on voit que ça fonctionne, on communique un peu, mais on force personne. On dit, vous savez, c'est là. Et puis, petit à petit, t'as les réunions un peu underground. Et puis, d'un coup, t'as des gens qui viennent, et puis des gens qui viennent, Et puis ça grossit. On solde tout ça avec un gros hackathon en disant, regardez tout ce qu'on peut faire. Et un hackathon de productivité interne. Pas outils, Youtrust, Comment on fait mieux Youtrust. On pourra en parler après, parce qu'on a fait plein de choses sur l'IA dans le produit. Mais vraiment, en interne, comment on fait ça ? Et ce qu'on a fait, c'est qu'on a voulu passer à la vitesse supérieure. Donc, côté tech, Ils ont dit, on va prendre des squads. Une ou deux qui s'y prêtent bien. Plutôt les Squads Impact team. Qui sont vraiment très... Je fais feu de tout bois, J'ai un objectif, je veux l'atteindre. Ils vont très vite, et on a dit à ces équipes, écoute, maintenant, en fait, On veut faire un test sur vous de l'IA à l'échelle de votre squad. Comment ça se passe ? C'est quoi? Les garde-fous ? Et du coup, c'est un peu notre laboratoire, donc c'était la step 2, Donc on commence un tout petit peu à faire des tests à large échelle, cross-équipe, C'est plus ma productivité. perso, C'est comment le système se met en place. Ces équipes ont essuyé tous les plâtres de, OK, Je vais super vite pour faire du code généré par l'IA, mais je dois faire de la revue de code. Est-ce qu'on ne veut pas lancer le code en prod sans l'avoir relu On a des contraintes de relecture, etc. Donc, comment je fais ça ? Quel est mon gain ? Est-ce que je fais tourner mes agents la nuit pour relire la journée Parce que mon travail de dev, c'est d'être relecteur de code ou faire autre chose. Ok, Mais maintenant que ce code arrive, comment je fais la QA Je l'automatise ou c'est le p... Et donc, en fait, C'est des équipes qui ont essuyé les plâtres et qui ont commencé à déterminer un dispositif. Et on a eu le pendant de ça. Côté équipe, produit, où on a une guilde produit pour notre amélioration continue. Je fais une parenthèse. C'était bien parce qu'on avait déjà plein d'outils d'amélioration continue qu'on a réutilisés. Donc, c'est pas From scratch, tu sais, tu te parles jamais, tu te vois jamais, Et là d'un coup, il faut faire de l'IA. C'était plutôt, Jusqu'à maintenant, nos guildes ont parlé. Comment je fais mieux mes tests utilisateurs, comment je fais, mieux ma spec, comment je fais de l'IA. Le slot était là, l'habitude était là, donc ça, c'est chouette, tu t'engouffres dedans.

Faire du standard de travail IA la nouvelle norme pour les équipes produit et tech

Écouter à 49:00

Christopher explique comment l’équipe a construit un système d’IA fiable en partant des besoins des équipes produit et tech, sans supprimer les relectures de code ni les ateliers de design. Une fois le système jugé stable, l’entreprise décide d’en faire le nouveau standard de travail, avec un parcours carrière, des formations et un délai de six mois pour s’y mettre. Terry souligne le temps laissé pour explorer, et Christopher revient sur l’idée qu’un changement de ce type passe d’abord par une décélération avant de pouvoir accélérer à nouveau.

Christopher: Et donc l'équipe produit s'est dit, pareil, Comment, à l'échelle de notre équipe, on peut mieux faire Comment je peux faire? Ma chaîne de Discovery complète avec de l'IA Comment est-ce que je suis outillé comme il faut, etc. Et donc on a construit tout ça, ça a duré. On va dire 6 mois de plus. Et là, on s'est dit, c'est bon, on a un système vraiment qui est fiable. Alors, je ne te cache pas, autour de ça, Il y a des gens qui disaient, mais ce n'est pas ça, mon job, de faire des... C'est pas ça, mon job, de faire bosser des agents IA et de relire du code. Moi, je suis développeur. C'est pas ça, mon job, de faire un prompt dans Figma Make et que ça me sorte le truc. Moi, je suis designer, je suis là pour faire des choses. Donc, on a entendu ces retours-là. Mais ce qu'on a voulu montrer, ces deux choses, c'est qu'on ne cassait pas, on va dire, l'art derrière le job. Par exemple, On a maintenu ces relectures de code. Donc, le code, Il ne va pas en prod tout seul depuis IA. Le design, pareil, il fait toujours des ateliers, des brainstorms qui ont toujours de la valeur pour nous, etc. Tout ça existe toujours. C'est juste qu'il y a des tâches qui peuvent aller beaucoup plus vite grâce à Lien. Et donc, à un moment donné, on s'est dit, on a un système qui est tellement stable, on s'est dit ça avec les leaders. Côté produit, côté tech, mon CTO et moi, Le système est tellement stable, Il a des gains, qu'il mérite d'être déployé partout. Donc là, on a changé d'approche, on a dit, en fait, maintenant, C'est le nouveau standard de travail. Tout comme quand j'ai rejoint la boîte, il y a six ans, on a dit aux gens, vous faisiez du cycle en V, Voilà maintenant notre nouvelle façon de faire de l'agilité dans la boîte, c'est le standard de travail. Et en fait, S'il y a des gens qui ne veulent pas travailler, selon le standard, il faut qu'on ait une discussion, vous avez le droit. Mais en fait, on a un problème. Globalement, ce n'est pas une menace, mais c'est vraiment, Vous avez le droit de nous dire, moi, je ne veux pas bosser comme ça. Mais nous, le contexte, il va bosser comme ça. Donc, à un moment, il va falloir qu'on puisse en parler. Et donc ça, tu vois, ça s'est fait. On a un parcours carrière. On a ajouté les features autour de l'IA. Sur les Product managers, les Product designers, les Product Market Managers dans le parcours carrière. Et on a dit, dans six mois, Ce parcours carrière entre en vigueur. Donc, tu as six mois pour te former. On va mettre les guildes en place. On va mettre le training en place. En gros, tu as tout ce qu'il faut pour apprendre. Et devenir un product manager ou un product designer, un product marketing augmenté. Mais par contre, tu dois le faire. Et si tu ne le fais pas, on va considérer que ta performance n'est pas au niveau dans l'entreprise. Donc ça, C'est un changement d'approche, à un moment donné, qui est important. Et tu me demandais comment on passe 200 personnes sur ces pratiques. La réponse, c'est comme ça, en laissant du temps, en étant sûr de la valeur. Parce que tu expérimentes au début et tu fais envie. Tu sais, c'est Cruising the chasm. Où t'as le côté, t'as les Early? adopters, donc ceux qui utilisent dès le début, c'est tes fameux ambassadeurs, la masse qui arrive, les late, adopters, et après les réfractaires, derrière. Ils sont normalement très peu nombreux. Ces réfractaires. Selon ton orga, je te parle d'une startup, scale-up, software, as a service, B2B, Si t'es réfractaire à la techno, t'es pas dans nos environnements là. Et on n'a pas fait un changement comme des brutes en 6 mois, On n'a pas fait ça avec des consultants externes qui te disent C'est comme ça que tu bosses et qu'ils l'ont jamais fait. On a vraiment fait ça? From the ground. Vraiment de... Nos équipes qui, elles-mêmes cisèlent leurs outils, cisèlent leurs process, On les a poussés, on leur donnait le contexte et c'est elles qui ont fait ça, Donc, en fait, quand t'as un PM qui maintenant te dit mon job, il est vachement mieux, je vais plus vite, je m'embête plus avec telle action, à côté, en vrai, il a envie.

Terry: Et donc vous leur avez laissé le temps aussi d'explorer. C'est ça aussi, je pense derrière le message. C'est à la fois capitaliser sur tes champions que t'as en interne et évidemment donner le temps temps à des personnes et pas leur dire juste. Vous dormez plus et vous partez pas en week-end.

Christopher: C'est exactement ça, et ce que tu dis est très important, C'est pour ça que quand je parlais, c'est des recettes du change, À l'époque, j'utilisais beaucoup cette image, mais c'est toujours la même, Je sais pas si tu vois cette photo où c'est un mec qui faisait des photos, qui était très connu à l'époque, il y a 10 ans, il faisait des photos avec des petits légos sur le monde du travail. Et en fait, t'as une photo, t'as deux légos qui tirent une charrette, T'as un mec derrière avec une roue? Et qui dit Hé, les gars, j'ai un truc et les gars à l'avance, Non, mais je peux pas te parler, je tire ma charrette. Ça, ça a été théorisé dans... Plein de bouquins, tu en as? Un qui s'appelle This Is Lean, qui est hyper intéressant de Niklas Modlik. Qui théorie ça? Et qui dit? En fait, souvent, les Orgas ont mis l'accent sur l'efficacité opérationnelle, donc ils sont à 100%, tout le monde est occupé à fond etc. Et si tu veux les passer dans un monde où ils sont les meilleurs les plus performants possibles, performants en impact qu'ils ont et en impact de leurs outillages et qu'ils étaient occupés à 100% Le seul moyen de faire ça, c'est d'abord les ralentir. Tu passes de 100 à 80, tu les laisses progresser. Je te fais des... Tout à fait, parce que c'est une petite matrice que le mec a fait. En gros, c'est comme si tu étais en haut à gauche. Tu les descends dans leur pression opérationnelle, tu les fais progresser, et après, tu les réaccélères. Et là, normalement, ton gain, Il est bien plus élevé parce que tu les accélères et ils sont meilleurs. Et ça, c'est vrai pour tout. Si tu veux te former, comme tu disais, c'est pour ça que ça m'a fait penser, soit tu dis aux gens... Moi, c'était le début de ma carrière, c'est quand j'étais consultant. Je faisais mes missions. J'étais passionné par le produit, personne ne m'en parlait au boulot, personne ne m'en parlait dans mes missions qui étaient très terre à terre. Mais pour progresser, pendant mes vacances, J'ai codé ce qui allait devenir ma boîte, ensuite, et puis je lisais des bouquins le soir, et puis le week-end J'étais à la bibliothèque en train de lire d'autres bouquins. Mais en fait, du coup, c'est tenable à un moment de vie. Qui est un peu unique. Si tu fais ça aujourd'hui, tous ceux qui sont parents, c'est terminé, ils progressent, pas. Enfin, c'est pas possible. Tu peux pas leur demander, ça. Je pense qu'en tant qu'organisation, on doit, quand on fait ces changements là, toujours se dire. Ce changement va passer par une décélération. C'est normal. Le risque, c'est ça décélère trop longtemps ou ça décélère et t'arrives pas à accélérer ou quand t'accélères, t'as pas le gain.

Terry: Yes.

Christopher: Donc, Mais la phase de test, au début, nous a vachement rassuré. C'est un peu comme quand tu fais du produit. Notre hypothèse était que ça allait être mieux après. On a fait nos tests qui nous mettent un bon niveau de confiance. On investit et on accélère ensuite. Et à la fin, on a le gain qu'on a évoqué tout à l'heure.

Anticiper la hausse du coût des tokens et arbitrer entre humains et IA

Écouter à 54:28

Terry interroge Christopher sur la manière d’anticiper une remontée potentielle du coût des tokens, alors que l’usage des modèles semble aujourd’hui encore largement soutenu par des conditions très favorables. Christopher explique que, si ces coûts augmentent, les entreprises devront peut-être ralentir certains usages, les intégrer dans leurs budgets et arbitrer entre recruter une personne ou acheter des tokens d’IA. Il évoque aussi l’adaptation des modèles utilisés selon les cas d’usage, ainsi que la concurrence qui pourrait éventuellement faire baisser les prix.

Terry: Très clair. Et donc, effectivement, pour reboucler la boue sur les gains qu'on partageait en début d'épisode, derrière ça maintenant, question par rapport à comment est-ce que vous anticipez une potentielle remontée des coûts sur les tokens, puisque en fait, on sait qu'aujourd'hui, on est un peu perfusé par les modèles frontières pour effectivement adopter ces usages. Un peu comme les Cloud providers, Amazon, qui va te donner des crédits à max. Et puis, après, en fait, Quand tu es loqué dans l'ensemble de l'écosystème et que c'est tellement bien, tu payes la facture, Même si la facture, elle fait du x5, x10, X100 en quelques années. Comment est-ce que vous anticipez ça ?

Christopher: Alors, tu as raison, C'est un point qui est un peu terrible. Tu sais, des fois, tu as. Des gens qui comparent l'arrivée de l'électricité, des énergies supplémentaires, par exemple sur l'agriculture, etc. En fait, L'énergie était quasi gratuite au début. Tu t'es mis à mettre des machines pour faire les choses, et maintenant que tu as un problème. Comme le détroit Ormuz et l'Iran, les coûts montent, Et en fait, tu te rends compte du vrai coût de ce que tu as remplacé, Et les modèles ne tiennent plus. Donc tu as raison, Je pense qu'on va être à l'aube de ça dans l'IA, parce qu'en fait, on est passé de « mettez de l'IA partout » , je te fais cette parenthèse parce que c'est très simple, nous on avait notre board qui nous poussait là-dessus, parce qu'ils disaient « toutes les boîtes font de l'IA, qu'est-ce que vous faites en IA ? » On a dû ajouter des reportings sur l'adoption de l'IA, C'était assez rigolo. Au milieu de board, où tu parles de trucs financiers, on parlait des fois de zoomer, de « ah j'ai mis figma make, puis j'ai fait un proto » . C'était sympa, c'était des moments de partage hyper intéressants. Mais c'est vrai que tu passes de ça, T'as les fondateurs de Mistral qui disent aujourd'hui à peu près les boîtes qu'ils déploient largement, C'est 10% de leur coût en masse salariale en token, Et tu dis ça, c'est quand c'est pas cher. Donc, quand ça va être cher, ça va être quoi ? Ça va être 100%. Donc, là t'as deux options face à toi. Soit tu vas ralentir l'usage de l'IA, parce qu'en fait, tu vas te dire Finalement, ça valait pas le coup, Un peu comme je dis n'importe quoi, t'as une piscine, t'as mis une pompe à chaleur, ça se met à coûter super cher, tu dis Bah, écoute, je vais laisser le soleil chauffer ma piscine, tant pis, donc t'arrêtes, tu débranches les trucs qui sont gadgets, avec un risque quand même de, C'était quand même bien confortable de sentir cet inconfort, soit tu te dis. En fait, je le mets maintenant dans mes budgets, Je m'attends à cette augmentation et, par contre, ça va avoir un impact sur ma capacité à recruter, c'est à dire maintenant, je dois me dire, est-ce que je recrute une personne, ou est-ce que je recrute des tokens d'IA et je choisis quoi ? Parce que mon budget va augmenter. Et j'aime bien les boîtes qui défendent cette mouvance de dire Je les mets dans ma masse salariale, c'est de l'énergie, de travail. Et en fait, Je le mets dedans et ça force. Mes équipes de se dire. est-ce que tu veux augmenter de 20 000 balles, ta facture ou est-ce que tu veux prendre un alternant cette année Parce que c'est les mêmes coûts, t'as le choix. C'est ça, les discussions que j'anticipe, moi, côté budgétaire. Alors, je te dis, ça, évidemment, on passe d'un monde de tests où, bonne nouvelle, C'était quasi gratuit, donc c'était open bar, A, On commence à avoir des pratiques qui sont claires. Sur l'IA, on commence à comprendre mieux les modèles qu'il nous faut aussi pour qu'elle pratique. Donc ça va être fini d'utiliser les modèles max-max pour dire bonjour, pour envoyer mon mail. Donc on va aussi adapter, ça. Et donc, c'est là où Jérôme, notre responsable, il y a chez nous, Il va avoir un énorme rôle parce que lui, Comme il recense les Use case qu'on a, il va aussi pouvoir passer derrière. Et nous dire Écoutez les gars, il va me dire T'es sympa, Christopher? Pour ton agenda, prends le modèle, moins, moins, moins, Parce que là, tu me crames des tokens pour rien et, à contrario, T'as une analyse hyper poussée de marché à faire, Là, on va aller sur ce type de modèle. Donc on anticipe parce qu'on connaît nos usages, donc on sait combien ça nous coûte, si on change, rien. On cherche des adaptations. On va évidemment essayer de faire jouer de la concurrence à un moment donné aussi. Il y a d'autres acteurs qui vont sortir et peut-être rebaisser un peu les prix. Mais tu as raison, la force de travail, il y a gratuite. C'est quasi terminé et donc il va falloir qu'on fasse des arbitrages.

Pourquoi l'organisation produit était déjà prête pour l'IA

Écouter à 58:00

Terry observe que Youtrust semble déjà bien avancé dans son organisation IA et avance que sa culture tech et son produit tech ont dû faciliter cette adoption. Christopher confirme que l’univers tech a aidé, puis ajoute que l’univers de l’amélioration continue, avec les rétrospectives, les guildes et du temps déjà prévu dans les roadmaps, a aussi permis d’aller vite. Christopher explique également que le pricing de Youtrust était déjà hybridé avec du usage-based pricing et conclut que les mécaniques traditionnelles de gestion du changement et du lean permettent de gagner du temps face à un nouveau changement.

Terry: OK. Très clair donc, une compréhension fine des bons modèles pour les bons USE case. Et une anticipation, effectivement, en coup de Token à venir dans les budgets, dans les prévisionnels pour gérer ça. Très, très clair, donc je pense qu'on aura l'occasion de se refaire. Un épisode dédié plutôt sur la partie. Youtrust produit avec plaisir Powered by Ai ou ai native. Aussi. Là, on a fait de l'ai native dans le sens organisation. Je pense que c'est important parce qu'il y a beaucoup de de boîtes qui se posent des questions autour de ça. Vous, vous avez l'air d'avoir quand même vachement bien avancé. Je pense que le fait d'avoir aussi une culture assez tech aussi, parce que vous avez un produit tech à la base, a dû aider aussi à cette adoption. Mais vous avez l'air quand même assez solide. Je t'avoue que je suis agréablement surpris sur votre niveau de ce que tu viens de présenter. Donc, avant d'aller vers mes questions de fin d'échange, est-ce que, dans ce contexte-là de ce qu'on vient de partager, Il y a des sujets qu'on n'a pas abordés, des messages à faire passer

Christopher: En fait, c'est ce que j'ai essayé de te dire sur la guilde. Tu as raison, Je pense qu'il y a l'univers tech qui nous a beaucoup aidé, mais il y a l'univers. Amélioration continue. En fait, on est des équipes qui avons déjà, donc tous les 15 jours, par exemple, les rétrospectives de squad, et tous les 3 mois, On fait une rétrospective de l'équipe produit. La plupart des changements d'Orgas viennent de là. On a déjà les guildes, donc en fait, On a déjà du temps qui est dédié à ça. Donc, quand je te parlais, il faut ralentir pour accélérer. En fait, ce temps de ralentissement, On l'a toujours inclus dans nos roadmaps, et je pense que ça, C'est quelque chose qui nous a permis d'aller vite. Est-ce que du coup, on n'a pas eu... Je pense que c'est beaucoup plus dur. Si tu te dis, je suis à fond, Je n'ai pas de process, d'amélioration, continue, Je n'ai pas l'habitude d'avoir des ambassadeurs que je pousse sur des sujets. Et d'un coup, te dire, attends, là, Il faut que... En fait, ça fait tellement de marge, Il faut que je trouve mes ambassadeurs, il faut que je les motive, Il faut que je les mette en place, il faut que je leur libère du temps, etc. Ça te fait tellement de contraintes que ça peut devenir extrêmement complexe. Et c'est aussi pour ça, après, je pense, Beaucoup d'entreprises passent par de l'externalisation. J'entends beaucoup d'entreprises, J'ai fait une table ronde à la produits de Conférence, où il y avait une boîte qui était beaucoup plus grosse que nous. Mais qui a fait venir une quinzaine de consultants IA dans ces équipes. Et je pense que ça devient indispensable si tu n'as pas cette habitude de changement assez local. Donc ça, ça a été un facilitateur. Tu parlais du produit, Je serais ravi qu'on se reparle sur Youtrust, parce qu'on a beaucoup bossé aussi à la grande époque de ce qu'on appelait. La saspocalypse, où les cours des softwares de service chutaient drastiquement. Qu'est-ce qui nous défend face à ça Et quelles sont nos opportunités? Business Ça nous a énormément aidé, en fait, finalement, l'IA à aller faire. Youtrust. Si Steezing va te parler, on en reparlera. Mais donc, Ce qui a été intéressant sur ce domaine-là, c'est qu'on était prêts aussi, même notre produit, Même le pricing de notre produit était prêt à accueillir l'IA. Parce qu'on n'avait plus un pricing qui était uniquement basé sur des people, Tu sais, le seat-based pricing, où en fait, Tu payes une licence utilisateur. On avait déjà hybridé ça avec du usage-based pricing. Donc, par exemple, tu as plein d'acteurs qui ont verrouillé, des acteurs de signature qui ont dit... Utiliser mon produit, c'est via mon API ou via mon app, et c'est tout. Parce que s'ils ouvrent, ils perdent la valeur de leur app et donc ils perdent les licences, Parce qu'avec une licence, tu peux envoyer des millions de signatures. Comme nous, on était basé déjà à la valeur client, qui est la capacité à signer. Le premier truc qu'on a fait, c'est vite utiliser les MCP. Et donc aujourd'hui, avec Dust, Notion, Cloud et ChatGPT, Tu peux utiliser Youtrust sans jamais te connecter à nos interfaces parce qu'en fait, nous, Notre modèle de prix était déjà prêt. Donc ça, C'est un point qui est important. Parce que ça peut sembler rapide, j'essaie de le dire, Ça a quand même pris deux ans à arriver où on en est, et on n'a pas fini, Et on a encore plein de choses à faire. Je te parlais des goulots d'étranglement qu'on a, etc. Donc deux ans, c'est quand même rapide et lent à la fois. Donc il a fallu ça. Et comme on était prêt sur plein de choses, on n'a pas eu à totalement se réinventer ou totalement inventer des procédés. Je pense que c'est ça. Les deux techniques. Donc quelque part... Je dirais, Tu vois, des gens qui nous écoutent, si vous voulez être prêt aussi au prochain changement, Parce que là, c'était lié, on ne l'avait pas forcément vu venir comme ça. Qu'est-ce qui va se passer demain ? On ne sait pas. Toutes ces mécaniques un peu traditionnelles de la gestion du changement, un peu du lean, penser son orga comme ça, Ça vous permettra de gagner beaucoup de temps le jour où vous êtes face à un nouveau changement, parce que vous serez prêt. Donc, ça ira beaucoup plus vite à le mettre en œuvre.

Terry: Yes, très clair. Merci pour ce partage. Je pense qu'effectivement, ça permet de donner aussi un regard plus positif, justement, sur ces Parola, sur le Lean, sur... Où souvent, quand on parle de change, on peut avoir tendance à avoir un peu les ateliers post-it qui ne mènent à rien. Mais voilà, Il y a en réalité aussi des bonnes manières de faire les choses et ça a un réel impact. Comme tu viens de le décrire. Donc, pour aller vers mes deux dernières questions de fin d'échange,

Pourquoi je ne crois pas au mythe du PM qui doit coder

Écouter à 1:02:32

Christopher explique pourquoi il est en profond désaccord avec l’idée qu’un product manager doive forcément coder, même avec les agents IA. Il remet en question ce que cela dit de l’organisation et du rôle réel du PM, plutôt que de voir le code comme une évidence. Terry nuance ensuite selon le contexte, entre grandes équipes et très petites structures, tout en évoquant la fenêtre actuelle pour les solo builders.

Terry: La première, c'est est-ce que tu as une conviction forte avec laquelle tu es en général en désaccord avec Tes Pairs

Christopher: Alors, oui, je pense à une. Alors... Je veux dire, avec mes pairs et avec beaucoup de la LinkedIn, hype, avec beaucoup de choses qui se passent là-dessus, mais je vois beaucoup, beaucoup, beaucoup, de CPO et de C-level plus largement dire « En fait, ça y est, je ne manage quasi plus, je suis revenu deep dans le truc, j'ai mis mes agents IA, je sais coder moi-même avec de l'IA, etc. » Voir même dans mes équipes, mes product managers, Je leur dis « Il faut que tu saches coder, c'est ton travail maintenant. » Je suis en profond désaccord avec ça, pas parce que je n'ai pas envie de m'y mettre. Mes études à la base, C'était ingénieur et j'ai commencé en faisant du développement informatique. Donc, tu vois, C'est un truc qui m'intéresse beaucoup, mais plus parce que je pense qu'il faut se poser la question de c'est quoi notre job Et je ne pense pas que parce que je peux coder maintenant plus facilement avec des agents, mon job, c'est de coder avec des agents. Donc, presque. Ma question, ça serait plus. Si mon PM, il peut se mettre à coder du front et je pense que c'est la meilleure chose pour lui à faire. Demain matin. Faudrait se poser la question, du coup, pourquoi? J'ai un développeur front encore Est-ce que ce que je suis en train de faire, c'est une orga où je vire mes développeurs et je garde que des product managers, C'est eux qui développent Ou est-ce que mon product manager avait un métier qui n'était pas codé Parce que, finalement, moi, je ne me suis jamais dit si seulement mes développeurs, même quand je n'avais pas lié à Generative, je me suis jamais dit. Si seulement mes pm codés, ça irait dix fois plus vite. Donc est-ce qu'on dit, il a un métier, une autre valeur, Et ce n'est pas parce qu'il peut coder qu'il doit le faire ? Et je te dis ça parce que j'ai eu un moment, moi presque de... Questionnement existentiel de voir tout le monde sur LinkedIn. Dire Ça y est, je code, j'ai fait mon personal, OS, j'ai acheté mon Mac mini pour faire tourner quand c'était la mode. Open-close. Open-close, exactement. Je me suis dit, mais c'est pas possible, est-ce que je suis en train de devenir, Tu sais, je suis pas vieux, j'ai 35, mais est-ce que je suis en train de devenir un peu le vieux, Tu sais, qui est là, genre, ça, j'y crois pas du tout, ça n'arrivera pas. Et avec le recul, en fait, J'arrive pas à me projeter dans un monde où, Si je m'étais mis à coder, c'était bien. Pour mon équipe, pour quoi que ce soit en fait dans l'organisation. Alors peut-être que si j'étais founding product manager, tout seul, évidemment, c'est un autre débat, mais dans ma structure d'Orga, je ne vois pas. Et du coup, je ne sais pas trop cette hype, pourquoi elle est là. Je pense que c'est très excitant parce qu'on retrouve un sens un peu craft, un peu artisanat, qui est sympa. Je ne suis pas sûr qu'on rende service à nos organisations en faisant ça. Donc ça, c'est quelque chose où je suis assez en désaccord avec ça. Et quand on me dit, super, maintenant les PM peuvent coder. Moi, je me pose plutôt la question, mais du coup, quel orga tu es en train d'essayer de construire avec des PM qui codent et qu'est-ce qu'ils sont en train de pallier Est-ce que vraiment. Tu n'as pas de capacité de développement et donc ils ont besoin de coder ? Est-ce qu'ils n'ont rien d'autre à faire, mais du coup, qu'ils font le discovery ou qu'est-ce que tu fais pour cette recherche-là ? Tu vois, Il y a un truc qui m'échappe à cet endroit-là. Donc, c'est pour ça que j'y crois assez peu. Moi, je ne recommanderais vraiment pas. Quand on dit aux gens qu'il faut absolument le skills du 21e, voire 22e siècle plus tard, ça serait de savoir coder avec de la Gen AI. Pas sûr, sûr.

Terry: Oui, hyper intéressant. Effectivement, pour rebondir sur cette conviction, Je pense que ça dépend aussi beaucoup du contexte. Et que quand tu as une boîte qui fait 200 personnes, est-ce que c'est ton rôle, toi, En tant que C-Level, de remettre les mains dedans ? Et puis, du coup, qu'est-ce Que font tes équipes Comment tu les orientes si tu n'es pas là ? Après, quand tu es dans une boîte qui vient de se monter maintenant, C'est là où il va y avoir les gains de productivité les plus impressionnants. Alors est-ce qu'il y aura la 1 billion dollar compagnie, avec une personne qui arrive à faire une boîte à 1 milliard. Je sais pas, mais en tout cas, des toutes petites équipes qui peuvent venir challenger des équipes de 200 personnes, ça, c'est sûr. Et donc elles, pour le coup, elles peuvent arriver avec un peu. Aucune règle sur qu'est-ce que c'est que leur gars et elles le voient en avançant et elles vont découvrir. Je pense, et je pense que d'ici quelques années, on aura peut-être un peu plus de recul sur ce type d'organisation. Mais que aussi? Et ça, ça refait la boucle avec le coût des tokens. Là, on est sur une phase où on est encore sous perfusion. On est subventionné par les modèles providers. Quand les coûts vont remonter, peut-être qu'au final, le roi sur ces organisations-là et à enatives ne sera pas aussi impressionnant que ce qu'il peut l'être aujourd'hui. Mais en tout cas, On est sur une fenêtre de tir où moi, Je parle aussi en tant que solo builder. J'essaye aussi de la surfer cette vague, mais je rejoins ce que tu viens de partager.

Christopher: Et pour reprendre sur ça, tout à fait d'accord avec le côté solo Builder et le démarrage. Moi, je me revois aussi coder tout ça. Je te parlais pendant mes vacances ou mes soirées. J'aurais rêvé d'avoir cette suite d'outils. Je serais allé dix fois plus vite. Donc ça, pour le coup, c'est une certitude. Mais un point aussi, quand je disais avec mes pairs, c'est parfois aussi, Si tu te dis, par exemple, parfois, tu as ceux qui disent, Il faut que je sache coder parce que c'est important pour mon orgueil. Puis tu as ceux aussi qui disent, Il faut que je sache absolument dans le détail, tous ces outils, parce que je manage des gens qui s'en servent. Ça, c'est ce qu'on appelle du management par l'expertise. Et donc, en fait, Ça sous-entend quand même que tu es toujours meilleur que les gens que tu recrutes. Parce que pour les manager, tu t'attends à ce qu'ils aient des questions et que toi, tu sois tellement on top que tu puisses leur répondre. Et d'expérience, tu vois, j'ai fini, moi, quand j'étais chez Meilleurs Agents, l'équipe produit, à la fin, Il y avait 200 personnes dans 4 pays, sur des géographies que je ne connaissais absolument pas. Je peux dire que je n'étais pas du tout le meilleur qu'eux. Ce qu'il fallait, c'est que j'aie quand même une connaissance de ce qu'ils font pour ne pas être hors sol. L'idée, ce n'est pas de devenir un pur manager. Demain, on ferait aller bosser dans l'industrie, ça serait pareil, pas du tout. Mais, par contre, il faut aussi s'entourer de gens qui vont être meilleurs sur des domaines. Donc je pense que notre job pour le coup, côté leader, c'est à la limite. Le temps qu'on a libéré, Réfléchissons plutôt à quel profil il nous faut, est-ce qu'on a une équipe qui est bien équilibrée sur les talents, sur l'IA pour embarquer les autres, etc. Plutôt que se dire, c'est moi, avec mes petites mains, qui vais être le meilleur et qui vais dire aux autres. Regardez ce que je vous ai fait, Samedi soir, j'ai codé un truc, vous auriez pu le faire vous même. C'est aussi ça que je pense qu'il faut doser un petit peu Yes.

Terry: Très clair.

Ce qui nourrit encore Christopher Parola et où le contacter

Écouter à 1:08:16

Christopher explique que ce qui le nourrit désormais, ce sont surtout les conversations avec des pairs, les échanges internationaux et les expériences qui créent des ponts avec ce qu’il fait. Il dit aussi continuer à écouter beaucoup de podcasts, notamment en courant ou en faisant du sport, même s’il apprend aujourd’hui un peu moins par la lecture qu’avant. Pour le contacter, Christopher indique LinkedIn ou son adresse mail, en précisant qu’il répond toujours, plus ou moins rapidement.

Terry: Pour aller du coup vers ma dernière question, c'est quelles sont les choses qui te nourrissent intellectuellement ? Comment est-ce que tu progresses ?

Christopher: Ouais, c'est une question qui n'est pas simple. Si tu me l'avais posée il y a dix ans, je t'aurais dit. podcast, lecture, 100%. Ça m'a fait comme un MBA, vraiment, sur les bouquins, sur les biais cognitifs, sur les orgas, sur le lean, sur tout ça. J'étais fan de ça, j'adorais ça. Et puis, il y a vraiment de la ressource hyper riche. Et avec les podcasts, avec des médias comme le Ticket, ton podcast, etc. Je me dis, il y a quinze ans, on n'avait pas tout ça. Je parle comme un vieux, mais voilà. Là, aujourd'hui, t'as envie de te documenter, c'est foisonnant, c'est génial. quoi, Tu peux vraiment progresser vite. Ce qu'il y a, c'est que j'ai ressenti une forme de palier aussi, donc j'ai toujours plaisir, J'écoute beaucoup de podcasts en courant, en faisant du sport, mais j'apprends un peu moins, Je trouve, de ces histoires, C'est un peu belle expérience au fil du temps. Et donc, finalement, maintenant, C'est plus de conversations avec des pairs, et des conversations assez poussées sur qu'est-ce qu'ils ont vécu, C'est quoi leurs problématiques, comment ils se sont organisés, etc. Peuvent donner des idées aussi, des choses plus internationales, discuter avec des suédois, discuter avec des allemands, discuter avec des gens aux États unis. Comment ils y font Ça, ça me nourrit aussi pas mal. Et après, je vois plus de... Donc, plus des échanges et du réseau un peu one, on one. Et après aussi, s'érendipiter. C'est un bien grand mot, tu sais, de trouver... Tu fais quelque chose qui n'a rien à voir, mais en fait, ça te nourrit sur ce que tu fais à côté. Mais je vois des ponts entre, tu sais pas, de la littérature scientifique... Des fois de la musique, des fois, j'écoute des musiques, ça me donne une idée. Il y a beaucoup plus ça qui entre en jeu aujourd'hui. Donc, si je devais le dire en un mot, ça serait presque des expériences. Pas l'expérience, la mienne, mais des expériences me nourrissent beaucoup aujourd'hui. D'échanges, de vie, d'écoute, de visualisation. Plus que de la lecture, mais par exemple, pour le début, Si je donnais un conseil à des gens qui veulent se former sur quelque chose, il y a tellement de matière. Faites-vous recommander les bons livres, parce qu'il y a aussi du déchet dans tout ça, mais faites-vous recommander les 2-3 bonnes ressources et la montée en compétence, Elle peut être incroyable.

Terry: Top. Merci pour ton partage. En tout cas, j'espère que moi, je trouve que t'as apporté vraiment beaucoup de valeur là. En l'espace d'une heure, un peu plus d'une heure, donc c'est top. J'espère que ça parlera à d'autres. D'ailleurs, si des personnes veulent te contacter, c'est où le meilleur endroit pour le faire

Christopher: Tout à fait alors LinkedIn ou directement par mail, si tu veux, tu pourras le mettre. Donc mon mail, c'est Christopher Parola, Gmail.com, c'est mon nom pour mon prénom, n'hésitez pas, je réponds toujours si je réponds pas. C'est peut-être que vous êtes dans les SPAMS, donc vous pouvez pas. N'hésitez pas à repasser par LinkedIn derrière. Mais voilà, je prends, je réponds toujours à tout plus ou moins rapidement, mais je réponds toujours à tous mes équipes. Ce mars, parce que des fois, je leur sors des trucs d'il y a trois mois. Comme j'ai une to-do list, je mets tout dedans. Donc, n'hésitez pas, ça sera avec plaisir.

Terry: Ça marche, super. Et, du coup, J'ajoute un nouvel essai sur le podcast où je vais te demander d'écrire. Une affirmation que je ferai challenger à la prochaine personne que je vais recevoir sur le podcast. Donc, je vais te laisser l'écrire, là, juste après l'enregistrement.

Christopher: Ça marche.

Terry: Et la prochaine personne que je recevrai sur le podcast, Je lui lirai cette affirmation et elle devra me dire Oui ou non et argumenter derrière. Mais d'ici là, merci encore pour ton temps, Christopher, Et puis, à bientôt. Merci à toi, C'était un plaisir.