Sébastien Gendreau, Construire la meilleure organisation produit pour réconcilier les Product Managers et les Sales

Transcription de l'épisode : "Sébastien Gendreau, Construire la meilleure organisation produit pour réconcilier les Product Managers et les Sales"

Terry : Salut Sébastien.

Sébastien : Salut Terry.

Terry : Merci de me revoir chez vous dans vos superbes bureaux chez Agorapulse à Paris. Aujourd'hui, on va parler de product et de sales et comment mieux travailler ensemble entre la partie sales et la partie produit dans le cadre de la construction d'un SaaS en prenant évidemment comme ligne de fond ton expérience chez Agorapulse et les choses que tu as vues qui fonctionnent, qui fonctionnent moins, les expériences et les apprentissages que tu en as tirés. Donc avant de rentrer dans le vif du sujet, je te propose de te présenter succinctement et de nous présenter Agorapulse pour ceux qui connaîtraient pas.

Sébastien : Oui, alors merci de me recevoir déjà, je suis ravi d'être là avec toi. Donc moi je m'appelle Sébastien, je suis le head of VP, CPO, qu'importe le titre, de chez Agorapulse. Je m'occupe de l'idée de toute la partie produit, donc ça inclut aujourd'hui du product management, du product design, du product marketing et évidemment du product engineering qui bosse sur le produit, même si je ne suis pas leur manager direct évidemment. Et ça fait 13 ans que je suis chez Agorapulse. On était 5, il y a 13 ans et demi. On est aujourd'hui 160, donc c'est une sacrée aventure. Et Agorapulse, c'est un outil de gestion, donc c'est une plateforme de gestion pour les réseaux sociaux qui permet de gérer des pages Facebook, des comptes X slash Twitter. des comptes YouTube, Instagram, LinkedIn, etc. Notre positionnement c'est de dire qu'être sur les réseaux pour les réseaux c'est bien mais c'est pas assez et qu'aujourd'hui les marques elles ont besoin de connaître le résultat sur leur investissement qui est fait sur les réseaux sociaux. Donc on leur met à disposition les outils qui vont permettre d'avoir une vraie mesure. Non plus on a fait X nombre de postes sur les réseaux sociaux mais ces postes là nous ont ramené tant de business quand c'est possible.

Terry : Est-ce que c'est quelque chose qui était naturellement ancré dans l'historique de la boîte ou qui a évolué avec le fait que les réseaux se mettent sur la partie automatisation à fournir des outils ?

Sébastien : Non, alors en fait, je dirais qu'il y a 13 ans, quand on démarre, on démarre loin de la gestion des réseaux sociaux, on démarre avec les jeux concours. Donc en gros, au début, on avait un autre métier, on faisait autre chose. Et nos clients ont commencé à nous demander des jeux concours sur les pages Facebook. Donc à l'époque, le jeu concours, c'était installer un onglet, demander aux fans, enfin aux personnes de devenir fans de la page pour participer, remplir des formulaires pour récupérer un peu de data, etc. Et en fait, nos clients, ils ont commencé à nous demander ça, alors qu'on faisait du web social, mais d'une autre façon avant. Et du coup, on a commencé avec ce business-là, mais ce business-là, il est quand même assez difficile à maintenir. C'est une recherche perpétuelle du nouveau client qui vient remplacer celui qui n'est pas resté, parce que le modèle du jeu concours, en gros, il est très court. Le client, il vient, pour un mois, il fait son jeu concours et il s'en va. Donc en gros, le niveau de churn sur ce business model là, il est extrêmement élevé. Donc, on a commencé à se poser la question de c'est quoi le business model le plus pérenne possible ? Et le business model le plus pérenne possible, c'était d'aller attaquer la gestion des réseaux sociaux qui est une gestion à faire au quotidien et plus juste en one shot parce que j'ai une campagne à lancer ou autre. Donc on est parti sur la gestion des pages, avec la gestion des commentaires, des publications, essentiellement sur Facebook, et puis après on s'est étalé, on a rajouté Twitter, et puis petit à petit on a étoffé la plateforme, à la fois de manière horizontale et verticale, parce qu'on a rajouté de la fonctionnalité, et on a aussi rajouté différents réseaux sociaux à gérer dans la plateforme. Donc voilà, aujourd'hui on est devenu un gros outil de gestion de réseaux sociaux assez complet.

Terry : Ok, très clair. Donc pour rentrer maintenant dans ce que vous faites aujourd'hui et puis les problématiques aussi que vous pouvez rencontrer en termes de structuration d'équipe et de la croissance que vous avez eue, peut-être aussi tu pourras nous redire un peu l'historique sur comment vous avez grossi et du coup les différents états par lesquels vous êtes passé. Est-ce que tu dirais aujourd'hui que vous êtes product-led, sales-led, ou aucun des deux ? En tout cas, vu que c'est la thématique de notre échange, je suis curieux de voir par quelle porte tu souhaites entrer.

Sébastien : Cette question-là, elle est toujours au centre de plein de conversations, et pas que chez Agorapulse. C'est une question qu'on voit un peu partout. On ne veut pas être product-led, on ne veut pas être sales-led, on ne veut pas être product-led sales, product-led growth. Cette question-là, elle est pérenne, elle est partout. Donc je vais plutôt revenir au début de l'histoire d'Agorapulse. Quand on a construit la plateforme, au tout début, on avait une base client qui nous a demandé des jeux concours. Et très vite, on est parti sur un modèle d'inbound. Donc on a bossé très fort sur notre stratégie de contenu. Donc on a fait beaucoup de blogs, on a fait beaucoup d'événements, on a essayé vraiment de travailler notre awareness autant que possible. Et pendant des années, des années et des années, on était en inbound. Donc tous nos clients venaient à nous sans qu'on aille les chercher. Ça demande beaucoup de temps, beaucoup de travail, beaucoup d'investissement. Pendant deux ans, on a construit un réseau de blogueurs, d'influenceurs. On est allé les rencontrer, on leur a serré la main. Je leur passe le bonjour d'ailleurs, parce que ça fait un petit moment qu'on ne s'est pas parlé pour certains. Mais c'était vraiment l'objectif. C'était de se construire un écosystème où on sera capable de parler de nous. Et ce modèle-là, il fonctionne, il n'y a pas de problème. La vérité c'est qu'à un moment donné dans ta croissance, quand tu ne te reposes que sur de l'inbound, tu vas à un moment donné avoir un espèce de plafond qui va t'appuyer un peu sur la tête et va te dire en fait maintenant faut que tu viennes chercher un peu d'outbound. C'est là que tu commences à te poser les questions de comment tu construis une équipe sales, comment l'équipe sales va bosser. C'est hyper important parce qu'on voit très bien qu'une équipe sales d'outbound est complètement différente d'une équipe sales inbound. La logique et le travail fourni n'est absolument pas le même. Et après il y a comment la boîte elle gravite ? Comment est-ce que les fonctions autour de ce fameux inbound-outbound fonctionnent ? Et donc là, on va se dire, ok, nous au produit, qu'est-ce qu'on fait ? Qui on est ? Comment on va travailler avec l'équipe sales ? Comment on va travailler avec l'équipe CS ? Comment on va travailler avec l'équipe marketing ? Ces questions-là vont évidemment se poser un peu plus et de manière un peu plus profonde, contrairement à quand tu es en inbound. Parce que l'inbound, il vient, tu ne te poses pas trop cette question-là. Toi, tu es juste là pour t'assurer que ton produit, il est bien market fit et que ça, ça reste dans le temps. Et autant te dire que dans les réseaux sociaux, ça bouge très vite.

Terry : Ça juste pour faire une première pause sur la partie purement inbound, d'un point de vue produit en fait. Est-ce que vous étiez sur une vision du coup des cofondateurs de la société, toi au niveau produit qui avait en gros une vision de ce qu'il fallait sortir et puis ensuite c'était plutôt vraiment aller délivrer et sortir les fonctionnalités prévues ou est-ce que du fait que vous aviez quand même beaucoup de trafic qui venait vers vous, vous vous teniez aussi compte des retours potentiels ou des demandes et vous aviez certaines logiques de priorisation pour ajouter des features auxquelles vous n'auriez pas pensé ?

Sébastien : Ouais. Alors là, on est dans le cœur de comment on a construit le produit chez Agorapulse. Dès le début, alors moi, quand je suis arrivé chez Agorapulse, déjà, je n'étais pas au produit. Donc, il n'y avait pas de product, en fait. À 5, tu n'as évidemment pas de product. Le truc, c'est que quand on a commencé à structurer ça, donc il y a quelques années, il y a 7 ans, les deux fondateurs sont venus me voir en me demandant de prendre la position de celui qui allait leader le produit chez nous. J'ai commencé à me demander mais ça veut dire quoi en fait ? Qu'est-ce qu'on va faire ? Quelle fonctionnalité on va développer ? Comment tu communiques avec un développeur, un designer, avec les stakeholders, avec le support, extrêmement important. Tout ça, ça a été les premiers questionnements que je me suis fait quand j'ai pris cette responsabilité-là. Et ensuite, on a toujours eu une grosse appétence pour le customer, pour le client. Ça a toujours été le cas, on s'est construit autour du client. Et c'est pas juste pour le plaisir de le dire. On a notre Head of Customer Care, donc Customer Support et Customer Success. qui a réussi à drainer ça très fort depuis le début de l'histoire, elle était là en même temps que moi dès le début, et elle a drainé ça de manière assez forte. Et cette appétence et je dirais ce côté customer-centric, il est très présent chez nous. Donc depuis le début, en fait, on écoute nos utilisateurs. Après, il y a évidemment ce travail de priorisation à faire. Plus on a de clients, plus on a de demandes à la fois parfois logiques et parfois farfelues. Donc il y a ce travail de priorisation, mais on est dans cette logique d'écouter le client. Aujourd'hui, on a une feedback loop qui est extrêmement complète. On est capable à la fois de te dire combien d'utilisateurs nous ont demandé la fonctionnalité A, combien de deals on a perdu, combien de clients sont partis parce qu'on n'avait pas cette fonctionnalité. et le montant financier que ça représente à la fois en deal pas gagné et à la fois en clients perdus.

Terry : Donc ça fait un panel assez complet de la connaissance effectivement de vos clients et donc de vos utilisateurs. Donc si on reprend, ta réponse est clairement que depuis le début vous aviez cette approche quand même user et customer-centric. Absolument. Quand vous avez commencé au début, quand vous étiez purement inbound, il n'y avait pas de question de comment on interagit avec les sales puisqu'il n'y en avait pas. Et quand vous avez commencé à vous poser ces questions, quelles ont été les premières choses par lesquelles vous êtes passé, peut-être difficiles aussi ?

Sébastien : Donc là, côté inbound, tout était assez fluide. D'ailleurs, j'étais moi-même membre de l'équipe sales. Je faisais du sales, j'ai fait des démos, je me suis déplacé, j'ai fait des vidéos. Le produit, je l'ai vendu pendant deux ans avant de partir sur le produit. Donc j'avais déjà cette appétence là et parler à un sales c'est exactement la même chose que parler à un dev. On ne lui parle pas de la même manière mais la mécanique est exactement la même. Il faut comprendre son problème, il faut essayer de trouver une solution qui va lui permettre de réussir sa mission entre guillemets. Pour le sales c'est vendre et pour le dev c'est développer la feature. mais c'est exactement la même. Donc voilà, bien se positionner avec eux, beaucoup échanger, la communication c'est clé. J'ai fait un podcast il n'y a pas longtemps avec Timothée Frey dans Clé de Voûte où j'ai beaucoup parlé de l'intelligence émotionnelle, pour moi c'est un critère absolument indispensable. Donc voilà, faire preuve de ça. Et maintenant, là, depuis quelques mois, on est en train vraiment de se positionner sur de l'outbound. Donc notre équipe Sales est en train de muer, on va dire, vers des compétences beaucoup plus proactives en termes de business pour aller chercher ce qu'on a besoin d'aller chercher et non plus attendre simplement que les utilisateurs rentrent dans notre pipe, donc dans notre free trial, dans notre freemium ou dans les téléchargements de contenus qu'on peut créer nous-mêmes. Mais voilà, là il y a un gros move qui est en train de se faire là-dessus.

Terry : Ok donc ça aussi je pense ça va être intéressant de voir ce que donc c'est work in progress comme on dit sur la partie vraiment passer plus du coup un peu plus sales driven tout en restant aussi très axé sur la valeur côté produit. Donc pour remettre aussi une timeline pour que les gens puissent visualiser tout ça, de mémoire c'est à partir de 2019 vous avez eu un premier, toi t'es passé CPO c'était ça comme date ? Ouais alors en gros si tu donnais une petite timeline entre la partie où vous êtes au début bah juste 5, ça commence à Oui, bien sûr.

Sébastien : Alors en gros, l'histoire Agorapulse commence officiellement lancée en 2011. Moi je rejoins en 2010, avant on fait autre chose. Agorapulse est lancée en août 2011. Et ensuite, on part sur ce développement. La première personne qui me rejoint au produit, c'est Metra Day, et c'est notre première PM qui rejoint la constitution de la première tribe chez nous. Donc avec ce triptyque engineering, produit, product management et design. Et c'est en 2019 effectivement, le 15 juillet 2019 si je me souviens bien. Premier beau recrutement donc ça marque un peu. Et puis après on augmente, on augmente l'équipe. Aujourd'hui l'équipe produit c'est 20 personnes, donc on a 8 PM, 5 designers et 3 PMM. Et donc là aujourd'hui, 2023, on a une équipe produits plus engineering d'approximativement 60 personnes, 70 personnes.

Terry : Donc ça fait sur à peu près combien de personnes au total ?

Sébastien : On est 160 aujourd'hui.

Terry : Donc ça fait une grosse partie de la boîte qui est cotée produits. Sur 2019, premier PM recruté, est-ce que c'est aussi ce moment-là où vous avez commencé à réfléchir à une stratégie autre que purement inbound et commencer à vous.

Sébastien : Poser ces questions ? En fait, la vraie réflexion de la stratégie outbound, elle se fait il y a un an et demi. On commence à se dire que là, on a besoin d'aller chercher autre chose. Et la question intéressante à se poser quand tu es côté produit sur l'outbound, c'est que tu ne vas pas chercher le même type de client. Et la réflexion, elle s'est posée parce qu'on voit bien qu'à un certain moment donné, quand tu as des clients qui s'en vont, donc tu as un churn qui reste à un certain niveau, et que tu n'arrives pas à le baisser, ça veut dire que tu n'as pas forcément le bon type de client chez toi. Tu n'as pas le client qui paye suffisamment cher, qui va s'engager longtemps, qui va être là, comité sur le produit, à vraiment l'utiliser. Et finalement, tu te demandes est-ce que tu as le bon produit aujourd'hui pour aller chercher de l'outbound ? Est-ce que tu n'es pas plutôt en train d'essayer d'aller chercher un marché qui est plutôt mid-market ? versus celui que tu adresses depuis des années et des années, c'est-à-dire petits business, small, medium businesses, etc. Donc là, c'est un peu les questions qu'on s'est posées. Et donc là, ça fait plusieurs mois qu'on est en train de bosser côté produit pour aller monter l'offre qu'on a vers du mid-market. Parce que ton mid-market, le panier ne va pas être le même du tout, et donc tu vas pouvoir aller chercher une métrique de net revenue retention qui soit beaucoup plus élevée et bonne pour ton business, en fait, tout simplement.

Terry : Donc ce que je trouve intéressant dans ce que tu expliques là, c'est l'aspect, ce qu'on pourrait se dire, ben quand tu parlais en fait, enfin moi en tout cas, comment je l'ai interprété quand tu expliquais donc le plateforme verbe auquel tu arrives quand tu es purement du coup driver par de l'inbound et la qualité de ton produit et puis le réseau, les médias que tu vas constituer autour qui permettent de donner de la visibilité à ton produit. t'as un plafond de verre quand tu commences à du coup là ce que tu m'expliques à faire venir à réfléchir à du coup à aller faire venir des commerciaux pour aller chercher d'autres clients potentiellement ces commerciaux là ils vont pas aller chercher d'autres clients dans la catégorie sur laquelle tu étais déjà puisque ton produit répondait à ses clients et en fait il venait de manière organique par par les médias que par une bande que vous aviez Et donc, ce n'est pas envoyer des sales pour envoyer des sales, c'est aussi re-réfléchir derrière sur qu'est-ce que doit faire mon produit. Et c'est là je pense aussi où viennent les premières problématiques de comment tu collabores entre une vision purement produit et la vision que les sales eux aussi veulent porter parce qu'ils voient des opportunités à aller chercher.

Sébastien : Ouais c'est ça. En fait quand ton sales il vient te voir 4, 5, 6 fois et qu'il te dit en fait j'arrive pas à closer parce qu'en fait il me manque ce truc là. Alors t'as deux manières de réagir. Soit tu dis ouais mais en fait moi je suis pas sales driven donc ok pour ta feature mais moi je vais plutôt aller régler le problème que j'ai entendu aussi de mon côté et voilà. ou alors tu te poses juste la question de j'adresse quel marché. Et quand tu commences à te mettre bien en tête que le marché que tu vas adresser c'est du mid market, que le mid market, quelle que soit la verticale, que tu tapes de l'e-commerce, des agences ou autres, le mid market a des prérequis indispensables. On parle souvent de sécu, de granularité de permission, on peut parler d'intégration, etc. Donc tu vas forcément comprendre que ton produit, à un moment donné, il ne rencontre pas son marché s'il n'est pas prêt. Donc t'as des sales qui vont aller à la guerre, entre guillemets, ils vont aller chercher ce qu'ils doivent aller chercher et ils vont se rendre compte qu'en fait ils n'ont pas le produit pour closer. Donc aujourd'hui nous on n'en est pas là, on a un produit qui est quand même déjà très costaud et robuste, mais on voit déjà qu'à certains endroits, quand on va se comparer à la concurrence, je parle des gros à qui on est régulièrement comparé, Axios, Proud Social, Wootsuite, voilà pour les deux plus gros concurrents qu'on a aujourd'hui, Il nous manque des petites choses par-ci par-là. Après la vraie question à se poser c'est est-ce qu'on joue le catch-up en permanence, c'est-à-dire la course à la feature, en ayant bien conscience que de toute façon ils sont plus gros que nous, et ils le resteront certainement pendant très longtemps plus gros que nous, en termes d'employés, etc. Ou est-ce qu'on essaie de prendre la tangente du tiens, on voit que là il y a une ouverture, il faut qu'on la prenne. Voilà, donc c'est tout ce travail de priorisation qui doit être fait pour s'assurer que ton produit à la fin il est vendable et qui corresponde à un besoin du marché.

Terry : C'est très clair comme problématique et très clair du coup comme questionnement que vous pouvez avoir. Je ne sais pas si vous avez répondu déjà vous en interne ou pas sur la strat que vous voulez adopter. Moi en tout cas j'ai une question par rapport à ce que tu viens de dire sur justement cette tangente plutôt que d'aller en gros répliquer ce que les autres ont déjà. Parce que ça en soit répliquer ce que les autres ont déjà, j'ai envie de dire d'un point de vue produit, il n'y a plus qu'à regarder comment c'est fait et puis un peu améliorer, faire la même chose. Tandis que la tangente, je vois plus de complexité dans le sens où ces fonctionnalités, ces besoins qui peuvent émerger, peuvent émerger autant d'un point de vue équipe CSM et remonter par le produit aussi, par la data que tu peux avoir sur ton produit, par l'usage, que par des commerciaux qui aussi voient d'autres choses que ce que les autres font, mais vraiment des insights qu'ils ont à force de discuter avec les clients. Donc comment est-ce que, si vous travaillez en tout cas sur cette partie tangente, comment est-ce que vous vous essayez d'approcher ça et de prioriser derrière en fait l'évolution du produit ?

Sébastien : Alors chez nous, c'est le sujet que j'évoquais rapidement tout à l'heure, c'est le sujet de la feedback loop. La feedback loop chez nous elle est extrêmement solide, on l'a bien consolidée là au cours des douze derniers mois. Alexis chez nous, head of PM, qui a pris ça en charge. On travaille avec Harvester, qui est un super outil d'agrégation de contenus, de retours, etc. et de road mapping derrière. En gros, chez Agorapulse, on a la chance d'avoir des équipes customer-facing qui sont hyper intéressés par le produit. Ils ne sont pas juste là pour répondre aux clients, ils ne sont pas juste là pour vendre le produit. Ils sont intéressés par la relation qu'on peut avoir ensemble et comment ils peuvent nous aider à construire le meilleur produit possible. Donc pendant des mois et des mois et des mois, j'ai eu beaucoup de conversations, beaucoup de training, etc. avec ces équipes-là. Expliquer à un sales pourquoi c'est important qu'il fasse une bonne discovery dans son call et pas juste vendre le produit. Expliquer au CS pourquoi quand il fait son call de renouvellement, c'est intéressant pour nous de savoir exactement c'était quoi les problèmes que l'utilisateur a rencontrés au cours des six derniers mois, par exemple. ou alors l'équipe support qui est pour le coup submergée de retours quotidiens, évidemment. Donc tout ça, ça existait. On avait déjà ces retours-là. On savait juste pas trop les mettre. On avait un outil, mais c'était à moitié fait. Ça avait le mérite d'exister, on avait quelques retours, mais c'était pas vraiment actionnable. Là aujourd'hui dans Harvester, on a tout qui est intégré de manière automatique. Donc par exemple, quand un de nos sales perd un deal, dans son processus sur UpSpot, on utilise UpSpot, il a une étape où il est obligé de renseigner la raison pour laquelle il a perdu le deal. et l'agrégation de ces informations est envoyée chez Harvester directement. Donc en fait, on reçoit tout ça automatiquement et ensuite ce sont chez nous, les product managers, qui reçoivent ces informations et qui les traitent. Ce qui fait qu'en termes d'informations et de contenus, on a largement de quoi savoir, ok, où est-ce qu'il va le marché ? Pourquoi on perd des deals ? Est-ce qu'on est market fit ou est-ce qu'on n'est pas market fit ? Donc on parle de priorisation, on parle de tangente pour éviter de faire la course à la feature avec la concurrence, etc. La vérité c'est que quand tu sais pourquoi tu perds tes deals et que c'est un pattern récurrent, tu cherches pas à inventer la roue, tu réfléchis à c'est quoi la meilleure stratégie pour continuer à progresser. Donc parfois ça va être faire la fonctionnalité la plus demandée, parce que tu sais exactement le nombre de deals qui sont partis, que tu as perdus on va dire, tu sais exactement le nombre de clients qui est parti parce que tu n'avais pas cette fonctionnalité et que ta concurrence l'offrait, et ensuite tu sais que le marché aujourd'hui il évolue autour de plusieurs axes. Donc tu sais à peu près si, par exemple, offrir une fonctionnalité de veille sur les réseaux sociaux c'est un intérêt ou pas. Tu peux savoir si rajouter de l'intelligence artificielle dans ton produit, c'est un must have ou c'est un nice to have. Donc on essaie un peu de gravité autour de ça et ensuite, priorisation, elle a une loi, elle a une seule règle, c'est les ressources que tu as et le temps que tu as à disposition.

Terry : Très clair la partie comment vous remontez le besoin d'un point de vue client via les différents noms d'outils. C'est intéressant pour les autres boîtes qui peuvent nous écouter dans des situations similaires ou qui essaient de construire ce type de retour en interne. Par rapport aux autres fonctionnalités dont tu parlais qui peuvent être des sujets de questionnement, par exemple VE ou les sujets d'IA là qui arrivent, ce genre de choses, je les vois plus pour le coup être peut-être poussé par les PM dans ce cas-là ou est-ce que c'est aussi un travail collégial et comment justement vous interagissez parce que là ce que tu viens d'expliquer c'est très clair d'un point de vue comment vous collectez ce que les commerciaux voient sur le terrain et comment ça remonte ensuite chez les PM. Par contre, les commerciaux, ils ont aussi leur taf à faire et donc ils n'ont pas, j'imagine, un temps infini, comme tout le monde, pour aller faire du coup de la veille sur les autres sujets qui peuvent être pertinents.

Sébastien : En fait, l'intérêt d'Harvester, c'est qu'au fur et à mesure des retours qui rentrent, à la fin, les patterns se découvrent tout seuls. Donc en gros, là, aujourd'hui, si j'ouvre Harvester et que je te montre notre tableau de bord, je vais pouvoir assez facilement te montrer les sujets qui sont remontés le plus souvent. Après, il y a un point important dans ce fonctionnement-là, c'est est-ce que tu as envie de parler des problèmes ou est-ce que tu as envie de parler des fonctionnalités ? Et quand tu es un PM, tu as envie de parler des problèmes. Tu n'as pas envie d'entendre quelqu'un qui vient te dire, non mais en fait, il faut juste, entre guillemets, faire de la veille. Il faut juste créer une fonctionnalité avec de l'IA. En fait, on sait très bien qu'en voulant juste faire une fonctionnalité de veille ou juste une fonctionnalité d'IA, tu vas faire un truc qui ne sert à rien. Donc il faut trouver le juste milieu entre les deux. Typiquement pour l'exemple de la veille, on sait très bien que c'est un sujet qui nous manque aujourd'hui. Alors on en avait déjà une, on avait de la veille sur les réseaux sociaux, mais la veille sur le web est manquante. C'est un vrai besoin, on l'a beaucoup entendu, c'est un pattern récurrent. On a des gens qui sont partis de chez nous parce qu'on ne l'avait pas. On a des gens qui n'ont pas signé avec nous parce qu'on ne l'avait pas. Alors c'est pas non plus la stratégie du siècle de développer ça, Mais on sait très bien que c'est une pierre qui manque aujourd'hui, au produit. Donc on a besoin de s'assurer que les patterns soient récurrents pour faire un choix. Et là pour le coup, la discussion elle vient des CELS, du CS, du PM, qui reçoit tout ça, qui retravaille tout ça, qui ensuite va faire sa discovery un peu plus focus. parce que là on va pas inventer il nous faut du web listening, non, on sait déjà que ça manque. La question c'est ok mais on va le faire comment ? Et donc là le designer et le PM ils vont se pencher sur le sujet, analyser la concurrence, regarder quelles sont les techniques qui existent. Là on a notre CTO Ben qui a fait une discovery technique sur quels sont les outils qui permettent de faire de la veille sur le web plutôt que d'avoir à tout reconstruire par exemple. Donc voilà, c'est vraiment un travail d'équipe, c'est très collégial la construction d'un produit. Je ne crois pas beaucoup à une équipe produit en autarcie qui construirait le produit qui va bien. Je suis très ouvert là-dessus.

Terry : Totalement aligné là-dessus et ça me fait penser, du coup ça me mène vers un autre sujet que j'aimerais aborder. C'est comme tu expliquais au début, vous étiez petit, vous avez commencé à grossir et vous étiez purement ou en tout cas très orienté produit et support client. Et là, tel que tu le présentes, donc on peut se dire, ça marche super bien, ils arrivent à super bien travailler entre commercial et produit. Alors j'en doute pas, mais je suis quand même curieux d'avoir tes retours d'expérience sur ce qui a été plus ou moins compliqué ou en tout cas des choses qui marchent vraiment bien, des apprentissages que vous avez eu lors de cette transition parce que même si tu le présentes très bien et que ça donne envie, même j'ai envie de dire de bosser avec vous quand on voit ce mode de fonctionnement, on peut comprendre que ce n'est pas une transition qui est hyper simple à faire quand tu as des années derrière toi d'une culture purement orientée, très très produit quoi.

Sébastien : Oui, alors ça ne marche que si tu as les deux équipes qui ont envie de le faire ensemble. Déjà, préambule, très important, l'équipe Sales, elle a quasiment été intégralement renouvelée. Donc, tu ne vas pas avoir les mêmes personnes qui composent une équipe Sales inbound et une équipe Sales outbound. C'est vraiment des compétences différentes. Moi je le vois depuis plusieurs semaines et plusieurs mois, là ça y est, les équipes ont vraiment changé dans la pratique et dans l'approche de ce qu'il y a à faire. L'équipe Sales AdBound, elle est très orientée et très intéressée par la discovery. On a beaucoup d'intel de la part de ces équipes-là aujourd'hui, plus que quand on avait de l'inbound. Puisque in fine, le client vient, il sait à peu près ce qu'il veut, il demande une démo et puis on voit comment ça se passe. Alors il y a évidemment du travail d'accompagnement, de conviction à faire, etc. Mais le travail en amont n'est pas du tout le même. Pour l'équipe produit, c'est un peu différent. C'est-à-dire qu'il faut commencer aussi à réfléchir dans le côté, qu'est-ce qu'il y a derrière le sales ? Pourquoi est-ce que le sales a besoin qu'on fasse ces fonctionnalités-là ? Un des points sur lesquels on a dû se réajuster un petit peu, c'est quel niveau d'information on donne à l'équipe sales. Je te donne un exemple. On a un channel sur Slack, par exemple. qui existe uniquement pour parler des sales, mid-market, prospects. Notre équipe sales, elle vient sur Slack et nous dit « ah ben voilà, je suis en discussion avec tel type de prospect, voilà le blocker que j'ai, qu'est-ce que vous en pensez ? » Et ça, c'est un appel à l'équipe produit. Comment est-ce que nous, équipe produit, on peut aider à convertir ce potentiel client ? Ça ne veut pas dire qu'on va développer sur demande la fonctionnalité qui manque ou autre, ça veut juste dire que l'équipe produit est en permanence en contact des deals bloquants, parce que soit dans le produit il manque quelque chose, soit le workaround il n'est pas connu, donc il faut qu'on améliore le PMM et l'attractivité de certaines solutions qu'on a déjà construites. ou alors juste c'est de la collaboration et de la communication continue. Pendant un temps on a beaucoup parlé de Discovery continue, Teresa Torres, etc. Je crois que la communication continue c'est tout aussi important en fait. Donc c'est ce qui nourrit les échanges. On a eu des craintes au début de On ne veut pas être sales-driven, on ne veut pas être des exécutants de ce que les sales vont nous demander, etc. Ce ne sera pas le cas chez Agorapulse. En tout cas, ce n'est clairement pas la vision. Par contre, le produit est là pour orienter, pour aider le sales. Donc en gros, si le produit permet de bien qualifier un utilisateur qu'on peut ensuite envoyer aux sales, le produit a fait son boulot. Être market fit, c'est un boulot de product, ce n'est pas un boulot de sales. Donc il faut juste que chacun trouve sa place dans un monde où le sales, évidemment, il est là pour closer, convertir et faire le chiffre, et le produit, il est là pour s'assurer que le produit reste en position de market fit. Une fois que ces deux positions-là sont bien établies, il faut trouver le point de jointure entre ces deux équipes. Et encore une fois, ça passe beaucoup beaucoup par la communication.

Terry : Et sur ce sujet en particulier de la communication, est-ce que vous avez des rituels particuliers, des choses que vous êtes en train d'essayer de mettre en place de manière récurrente pour assurer un minimum de communication au-delà de tout ce qui se fait de manière informelle ?

Sébastien : Ouais, alors aujourd'hui on a un point névralgique de communication, c'est ce Channel Slack. Il est extrêmement vivant. Donc chaque sales qui est en discussion, encore une fois, avec un deal potentiellement bloquant ou bloqué, vient donner du contexte. Donc il met un pavé de voilà le deal, ses temps de vie, voilà sa problématique, voilà ce que je lui ai proposé, mais c'est pas sûr que ça suffise, est-ce que vous avez des idées, des choses ? Et en fait, les PM, ils ont ce channel en priorité. C'est un des channels prioritaires sur lesquels ils doivent répondre rapidement. Le tout, c'est de pouvoir donner à notre équipe commerciale des outils pour agir. Que ce soit pour dire, alors désolé, on ne pourra pas, on est bloqué là vraiment, on est dans une situation de blocage, on ne peut pas convertir ce deal-là, on va retourner voir le lead et on va lui dire. On va être très honnête, on va être hyper transparent, on va dire, ce truc-là, on ne peut pas le faire, désolé. ou alors on va proposer d'autres solutions. La dernière fois, on a un lead qui avait besoin effectivement de cet outil de veille, on a proposé Mansion. On connaît bien Mansion, on connaît bien l'outil, moi j'ai beaucoup travaillé avec il y a quelques années et du coup je suis allé moi-même dans le call pour aider notre collaborateur côté sales. C'est moi-même qui ai dit ben voilà pour ce dont vous avez besoin, vous avez Agorapulse. Pour la partie veille, vous pouvez aller voir Mansion. Et voilà. Et ça, le client ou le lead ou quoi, il le voit bien. Une notion de transparence, d'honnêteté, etc. Et après, il y a le côté... Ah ouais, mais ce truc-là, en fait, ça prend trois jours à faire. Et le deal, c'est un deal qui signe sur deux ans à 900 par mois. Est-ce que trois jours de boulot ça vaut pas le coup ? Question rhétorique. Évidemment que ça vaut le coup. Donc il faut ensuite qu'on voit avec l'équipe comment est-ce que tout ça c'est faisable. Mais au mieux possible, c'est l'équipe qui est en charge de ça. C'est-à-dire que si un bloqueur côté publication, gestion des contenus, des conversations ou reporting, etc., l'équipe en charge va aller adresser ce problème-là et va prendre sur son propre temps, sur sa propre roadmap, la responsabilité de prendre trois jours pour aller développer x ou y solution qui va aller aider le sales à la fin.

Terry : Et là-dessus, hyper clair et ça me fait penser aussi à un point sur lequel je voudrais aller, c'est au niveau plus organisationnel. Est-ce que vous avez une partie, donc toi tu es CPO, est-ce que vous avez du coup un end of sales ? Comment est-ce que derrière, j'imagine que vous avez les systèmes docker ou similaires ? Non peut-être pas. Mais en tout cas, d'un point de vue derrière, alignement en fait des différentes blocs qu'il y a, comment est-ce que vous gérez ça aussi ?

Sébastien : Oui, alors un point juste sur l'organisation rapidement. Donc on a notre CEO, Emre Kernou, et ensuite on a 7 départements qui sont représentés. Engineering, Product, Marketing, Sales, Support Customer Success, Finance et RH. Donc les sept départements sont représentés par à chaque fois la tête, on va dire, du département. Et ensuite, on a un meeting toutes les semaines dans lequel on adresse les principaux problèmes. Donc toutes les semaines, on se voit pendant une heure et demie, on liste les métriques, les KPIs qu'on suit, etc. Ensuite, le cœur du meeting, c'est les problèmes. Donc on liste des problèmes et on a le temps à partir du meeting pour les régler. Donc soit on trouve une solution très claire, on passe à la suite, soit on trouve une next step, on définit des to-do pour chacun, etc. Mais on a vraiment ce principe de lister des problèmes et tant qu'il n'est pas réglé, le problème il apparaît là-dedans. Donc toutes les semaines, il va revenir tant qu'on ne l'a pas adressé. Dans ces problèmes, on peut très bien voir, tiens, j'ai Just A Click, l'organisation Just A Click, qui est prête à nous payer 1200 par mois, ils ont besoin d'une fonctionnalité, on ne l'a pas, on sait que ça peut prendre trois jours, qu'est-ce qu'on fait ? Ça, on pourrait très bien voir ce type de problématique arriver au niveau EXEC. Jusqu'à présent, ça n'a pas été le cas. On a eu l'exemple il y a trois semaines, je dirais. Mais le problème qu'on a adressé, c'est plutôt quel est le format dans lequel on peut régler ce problème-là plutôt que de le régler directement à l'EXEC. Mais jusqu'à présent ce qui se passe c'est qu'on a notre VP Sales qui vient me voir en privé, qui me dit voilà Seb regarde cette conversation que j'ai déjà vue, dans laquelle on a potentiellement déjà interagi, mais on se parle en privé pour se dire voilà qu'est-ce que tu en penses, est-ce que tu penses qu'il y a quelque chose à jouer ou pas, quel est le timing, etc. J'ai la chance aujourd'hui d'avoir quelqu'un en face de moi qui n'est pas buté sur « non, non, mais il nous le faut, il nous le faut, il nous le faut ». Il a bien compris que si ça cassait une roadmap qui est importante pour nous sur les six prochains quarters, ça allait aussi l'impacter lui, à moyen ou long terme. Donc du coup, voilà, on se comprend bien, on arrive toujours à trouver le bon compromis qui va bien. Et après, il y a une équipe à laquelle je rends un coup de chapeau, c'est que notre équipe engineering, elle est toujours là pour aider. elle sait que le but ce n'est pas forcément de leur dire voilà, il y a assez de fonctionnalités à développer, vous faites comme si, comme ça, c'est tout, vous vous taisez, vous développez. Ils ont bien compris qu'on est là pour servir le business et pour servir le client, le plus grand nombre quand c'est possible. Mais quand vraiment on voit qu'il y a un deal qui est intéressant et qu'en plus ce sujet-là ou cette solution-là a déjà été évoqué, qu'on l'a déjà repoussé et que maintenant il y a un deal qui est prêt à le payer entre guillemets juste par sa signature, ben on se dit ok, on va tenter la chose quoi. Et donc on essaie de réfléchir ensemble. Le plus dur là-dedans, le vrai challenge qu'on rencontre encore aujourd'hui, c'est de donner le pouvoir à l'équipe de prendre cette décision sans se sentir coupable de se dire ah mais la roadmap elle va péter, on va nous taper sur les doigts. C'est un vrai jeu de balancier à faire et ça pour le coup c'est pas évident de donner à la fois l'autonomie et l'empowerment qui va bien tout en respectant les objectifs qu'on s'est tous fixés quoi.

Terry : Hyper intéressant, et du coup ça mène sur ce sujet-là sans donner de réponse magique, parce qu'il n'y en a pas, mais plutôt des insights sur toi, ce que tu as pu voir qui marchait, ou apprendre en tout cas, sur cette partie en PowerMoney, parce que la réponse, clairement, que tu me fais, c'est que jusqu'à présent, vous n'avez eu quasiment jamais d'arbitrage à faire sur ce type de... Est-ce qu'on fait la fonctionnalité ou pas, ou très peu ?

Sébastien : C'est arrivé, mais on ne l'a pas réglé à un niveau exact. C'est ça que je voulais dire. Je l'ai réglé vraiment...

Terry : Exactement, ce que je voulais dire, c'est au niveau du board en fait, vous n'avez pas eu... Voilà, c'est arrivé sur la table, ça a été géré entre les différents départements par cette intelligence collective et du coup le fait de travailler ensemble. Mais bien évidemment, ça c'est pas quelque chose qui arrive du jour au lendemain, c'est une culture qu'il faut insuffler aussi. Et comme tu le disais, donner cette... confiance aux équipes de pouvoir aussi travailler de cette manière. Donc toi qu'est-ce que tu as pu apprendre sur toutes ces années de développement chez Agorapulse, de choses qui ont pu fonctionner, moins fonctionner, des tips en tout cas pour d'autres personnes qui voudraient mettre en place ce type de culture dans leur boîte ?

Sébastien : C'est la partie la plus dure. C'est vraiment la partie la plus dure. Donc là, chez nous, on a cinq tribes. Cinq tribes qui sont toutes lidées par un trio. Trio, on va dire business, parce que je n'oublie pas le QA, qui est une fonction importante aussi. Mais le trio business, c'est l'engineering manager, le product designer et le product manager. Donc toutes les tribes sont représentées par ce trio-là. Au niveau du dessus, on a aussi un trio. On a notre head of engineering, product engineering en particulier. On a notre head of design et notre head of product management. Et donc ce trio-là, il parle au trio de chaque tribe. Et ça, c'est l'assurance d'avoir un alignement de toutes les fonctions clés business entre une tribe et le leadership. Et le sujet de l'empowerment il est hyper délicat parce qu'au début quand tu construis une squad, puis une tribe, etc, ton objectif c'est évidemment le fameux empowerment, l'autonomie des équipes, vous pouvez faire ce que vous voulez, quand vous voulez, ça va très bien se passer. La vérité c'est qu'il y a quand même des objectifs business, il y a des besoins d'alignement, il y a des dépendances entre les équipes. Il y a un besoin aussi de mesures, de savoir ce qu'on est capable de faire en tant qu'équipe. Ne serait-ce que pour à un moment donné avoir un vrai gros sentiment de satisfaction du on a réussi à le faire et ça on savait que c'était tendu. Donc voilà, le sujet de l'Empowerment est vraiment très complexe, on a pris quand même quelques murs là-dessus. Pas des gros murs, parce qu'on est toujours là et ça va, mais on a pris des murs de communication, d'organisation.

Terry : D'Alignement, etc. Et sur ces potentiels murs que vous avez pris dans le passé, est-ce qu'un truc qui te reste en termes d'apprentissage, tu vois, que tu pourrais... Si c'était à refaire, peut-être tu referais la même chose, parce que de toute façon, il faut apprendre, donc il faut le faire. À bout d'un moment, voilà, les erreurs.

Sébastien : Il faut les faire.

Terry : Mais en tout cas, de ce que tu en as appris, disons.

Sébastien : Le principal apprentissage pour moi, c'est la communication de la tribe avec les autres tribes et avec le leadership. Au départ, on n'avait pas de trio au niveau leadership. On n'avait pas un head of PM, un head of design, un head of product engineering. On avait un peu de tout, mais qui n'était pas vraiment aligné, qui n'existait pas d'ailleurs. Le head of PM, il n'était pas là. C'est moi qui étais à la fois le lead produit et en même temps manager des 8 PM. Le head of design, il était un petit peu à l'écart, donc très compétent en termes techniques, mais pas du tout impliqué au niveau leadership. on avait seulement la partie engineering qui était bien staffée de ce côté-là, et là depuis un an, jour pour jour d'ailleurs, on a notre head of design et notre head of product management qui sont là, et depuis qu'ils sont là, on a ce trio-là, ce trio leadership qui parle au trio des tribes et qui permet vraiment l'alignement. Donc très régulièrement, on a des meetings, on a des meetings d'alignement, on est en train de vérifier si on est dans les temps pour la roadmap, Et quand il y a un sujet de, vous voyez là, il y a le sales, le deal à 900, engagement sur deux ans, ils nous demandent ce truc là, on pourrait peut-être le faire mais on n'est pas sûr, ben là les deux trios ils se parlent et le trio du leadership il va backer la décision de la tribe. Et ça c'est hyper important, t'as besoin que ta tribe elle se sente confiante avec son leadership pour s'assurer que la décision qui est prise au niveau de la tribe ça va pas leur retomber dessus quoi. La décision elle a été backée, elle a été entre guillemets approuvée sans forcément que ça soit un top down parce que le leadership il est pas dans ces conversations là. Mais ils ont le soutien, ils ont le soutien de leur leadership et on va prendre ces décisions et on va avancer ensemble. Voilà c'est ça le gros apprentissage c'est que si tu donnes pas à ta tribe, à ta squad, les moyens d'être autonome et que tu leur dis juste, non mais c'est bon, vous êtes autonome, c'est bon, vous avez tout ce qu'il vous faut, vous avez un designer, vous avez un PM, vous avez un QA, vous avez six développeurs, vous êtes autonome, c'est bon, allez-y. Là, tu les envoies dans le mur. Donc, la nécessité d'alignement, elle est hyper importante. Et encore une fois, ce n'est pas pour faire du top-down, c'est vraiment pour s'assurer que l'équipe, elle a les moyens d'agir.

Terry : Et ce que je retiens sur ce que tu dis, ce que j'ai pu voir dans d'autres organisations, c'est l'aspect, le leadership back sur un engagement au moment, c'est-à-dire que quand tu dis que c'est pas du top down, c'est que le besoin vient d'en bas, ça discute. il y a des propositions qui sont faites et une décision qui doit être prise et c'est là où le leadership va dire ok, on part là-dessus et on back ça parce que vous me dites que c'est la meilleure décision à prendre, mais comptez sur moi, moi je suis derrière, j'ai backé le truc et ensuite on y va. Et ça je pense que c'est hyper effectivement important quand tu veux créer des organisations dans lesquelles les gens se sentent à la fois en confiance et en même temps du coup déploient beaucoup d'autonomie derrière pour prendre les décisions par la suite.

Sébastien : C'est une partie hyper challengeante parce qu'au début, ton équipe, tu la laisses aller hyper autonome. Et puis là, tu comprends que tu es allé trop loin dans l'autonomie parce qu'en fait, du coup, tu ne les aides pas. Tu ne leur donnes pas un cadre suffisant à l'autonomie. Et c'est un peu ça le côté contradictoire de la chose, c'est que Tu veux absolument les rendre autonomes et empowered, comme on dit, mais en fait tu les as pas mis dans une position de succès. C'est impossible. Donc quand tu essaies de remettre du cadre ensuite, faire attention à ce que ça soit pas non plus top-down, trop dirigiste, etc. Et en même temps, il faut faire passer le message du « mais regardez, la proposition elle est venue de vous, nous on a juste besoin d'être au courant parce qu'on a besoin de la baquer ». ou de la challenger quand on n'est pas d'accord parce que nous on a une vision un petit peu plus transverse des problématiques business de l'entreprise. Mais on est là pour vous donner les clés de réussite et pas juste oui non c'est tout. Donc c'est vraiment le challenge le plus dur pour moi.

Terry : Et du coup, dans cette lignée-là, est-ce que, maintenant qu'on comprend bien comment vous fonctionnez, comment vous avez grossi, est-ce que tu as un avis sur le sujet du travail asynchrone et, en complément du travail asynchrone, de la notion de transparence radicale ou en tout cas de vraiment poser les choses le plus possible par écrit ? Et vous, comment est-ce que vous fonctionnez aujourd'hui ? C'est-à-dire, est-ce que vous avez un mix de l'hybride, certains qui sont en full remote, notamment dans ces sujets, de surcommuniquer pour permettre aux gens aussi d'éviter les frictions et de les résoudre le plus rapidement possible ?

Sébastien : Ouais alors ça aussi c'est un gros sujet. C'est un gros sujet, il y a plein d'angles pour l'attraper. Le premier c'est que quand on a démarré Agorapulse, on était cinq, on était tous au bureau et c'était chouette. C'était trop chouette, c'était vraiment cool. On avait des supers échanges, ça allait très vite, les idées fusaient de partout. Là on est plus gros, donc déjà c'est un peu plus compliqué de retrouver ça. Mais le Covid a apporté son lot de contradictions. On était tous très tristes d'être chez nous et en même temps on était tous très contents de voir le télétravail se développer. Aujourd'hui on est sur un mode plutôt hybride où on demande aux équipes et aux squads de venir deux jours par semaine. Donc chez nous c'est essentiellement le mardi et le jeudi au bureau. Moi je crois très fort au fait que le bureau quand même ça fonctionne bien. T'as les échanges en direct, tu te regardes les yeux dans les yeux et t'es capable de trouver des solutions très vite autour soit d'un café ou d'une table ou en dessinant quelque chose sur un bout de papier. ça fait un peu à l'ancienne mais ça reste vrai et on a testé les deux donc pour le coup je compare deux choses qui sont assez comparables chez nous en tout cas donc on est mardi jeudi moi je serais assez partisan de reprendre d'ici pas longtemps un rythme à trois jours par semaine un mardi mercredi jeudi je trouve ça je trouve ça plus dans la dynamique de l'équipe. Et après, pour répondre à ta question, c'est la logique de l'écrit. Alors, on bosse avec Slight, donc pareil, comme Harvester, outil français. On aime bien utiliser les outils français, étant français nous-mêmes. Du coup, en utilisant Slight, on a toute notre documentation qui est écrite dessus. Pour le coup, disclaimer, on écrit tout en anglais, parce qu'on a quand même beaucoup d'équipes en dehors de France. Et du coup, on privilégie l'écrit. Les PM nous font des features narratives pour expliquer le pourquoi de la feature, quelle est la solution envisagée, quels sont les métriques, quels sont les problèmes auxquels on va répondre, la value proposition, etc. On met tout à l'écrit, on fait comme si on était en remote parce qu'on a véritablement une partie de l'équipe qui est remote. Si je dézoome un peu, les équipes produits et techniques sont à Paris. Moi, je vis à Poitiers, mais je reviens quand même deux jours par semaine au bureau, le mardi et le jeudi aussi. Les équipes marketing, il y en a un petit peu en France, mais il y en a beaucoup en dehors, plutôt aux Etats-Unis. L'équipe support, c'est partout dans le monde. Les équipes sales, pareil, on essaie de couvrir à peu près toutes les time zones. Donc tu vois, on est déjà un petit peu hybride remote et on est obligé de prendre ça en compte. Donc notre documentation, comme de toute façon elle doit être vue par des équipes customer facing ou autre, c'est à l'écrit et on s'assure d'avoir une clarté à l'écrit qui soit pas discutable.

Terry : Très clair, merci du coup pour cette réponse très détaillée. C'est vrai que, je ne l'ai pas mentionné, mais le fait que quand t'es à l'international, quand t'en as qui vont se coucher, d'autres se réveillent, donc c'est important effectivement aussi d'avoir de l'écrit au-delà du fait de ne pas être dans les mêmes bureaux. C'est vrai que le sujet full remote, moi j'ai été au tout début ultra partisan vraiment du full remote, mais plutôt dans une logique, faites ce qui fonctionne, c'est-à-dire de se dire Si pour certaines personnes ça marche d'être complètement asynchrone, pourquoi pas. Mais si jamais tu sens qu'il y a besoin de se retrouver, retrouvez-vous. Mais c'est vrai que pour arriver à un niveau derrière d'autonomie sur une équipe complète, de se dire on va se retrouver que quand on veut, tu te rends compte quand tu parles avec d'autres gens que en fait si tu mets pas certaines obligations parce qu'il le faut c'est compliqué de faire en sorte que tout le monde vienne au même moment parce que bah oui on va se retrouver mais en fait là je peux pas parce que j'ai ci, je peux pas parce que j'ai ça. Donc c'est là où parfois des modèles qui peuvent comme tu disais sembler un peu old school sont en réalité nécessaires de dire bah oui on va venir tel et tel jour parce que ça permet d'assurer aux équipes qu'elles seront toutes là à ce moment là.

Sébastien : Ça rejoint un petit peu ce que je te disais tout à l'heure sur le côté empowerment des équipes. Si tu donnes pas un cadre minimum à ton équipe, tu lui donnes de l'autonomie, oui, mais tu lui donnes pas les clés pour réussir. Elle n'a pas du tout les clés pour réussir. Et une équipe qui se construit avec la moitié des gens en remote, la moitié des gens au bureau, qui encore une fois sont dans la même équipe, là je parle pas à l'échelle de l'entreprise, je parle vraiment à l'échelle de l'équipe, c'est plus compliqué parce qu'au bureau ils ont pris le petit-déj ensemble, tu vois, et puis les deux qui sont en remote, eux, ils l'ont pas eu le petit-déj. Donc t'as pas à construire la même relation avec ton collègue qui est en République tchèque ou ton collègue qui est juste à côté de toi dans le bureau. Donc c'est pas simple, il n'y a pas de modèle parfait, il y a forcément des avantages et des inconvénients pour les deux. Mais ce qu'on voit, c'est que quand les gens sont tous ensemble au bureau, on est quand même beaucoup plus efficace et rapide dans nos échanges.

Terry : Très très clair. Du coup avant d'aller vers les questions phares de fin d'échange, est-ce qu'il y a un sujet en particulier là sur donc la communication entre la partie produits, sales et puis le passage d'une boîte SaaS purement, alors je vais pas dire product led mais en tout cas au départ avec purement basé sur l'inbound versus une boîte qui commence à bifurquer sur aussi avoir de l'outbound en termes de stratégie commerciale. Est-ce qu'il y a des points que tu voudrais accentuer, certains points en particulier qu'on n'aurait pas abordé ?

Sébastien : Alors je pense que ce qui est hyper important à retenir dans ce move-là, c'est qu'il ne faut pas forcément essayer de mettre un mot sur ce que l'entreprise essaye de faire. Product-led, sales-driven, dès que tu commences à utiliser ces mots-là, généralement, tu commences à cristalliser un peu déjà l'attention de ton interlocuteur. C'est la même chose que quand quelqu'un te parle de Scrum ou d'Agile. Tu vois, je vois ta tête, je me dis que tu as déjà une idée sur la question, tu vois, alors qu'on n'en a pas parlé. Et c'est exactement pareil pour Sales Driven ou Product-Led. Maintenant, il y a le modèle hybride qui est en train d'arriver, d'être déployé, en disant on est Product-Led Sales, ce qui est plutôt ce vers quoi nous on tend, donc le produit qui construit son produit et qui ensuite permet aux sales d'obtenir des gens qui sont qualifiés. Là, pour le coup, on est vraiment là-dedans. C'est vraiment ça, c'est éviter d'aller focaliser l'attention sur les faux problèmes. Le faux problème c'est l'approche et le non qu'on donne aux choses. Le vrai problème c'est l'aspect pragmatique et l'application du modèle qu'on a envie de mettre en place. Le modèle qu'on a envie de mettre en place, c'est une équipe produit qui construit le bon produit et une équipe sales qui arrive à la fois à vendre le produit existant et qui arrive à nous aider à construire le prochain. Donc voilà, tout est basé sur la communication, sur les échanges. Tout à l'heure, tu me posais une question sur comment est-ce qu'on fait finalement pour s'assurer qu'il y ait de l'entente entre les sales, le produit, etc. Je vais réinsister là-dessus parce que c'est un dada, mais l'intelligence émotionnelle des gens qui bossent ensemble, elle est vraiment pas négligeable. Notre VP Sales, il est arrivé il n'y a pas très longtemps. C'est quelqu'un qui est direct, qui dit les choses, avec qui on sait bien se mettre d'accord très rapidement. et ils voient bien l'intérêt de l'entreprise d'abord. Et je crois que c'est vraiment le point le plus important pour moi, c'est que quand il y a des décisions qui sont difficiles à prendre, il faut se focaliser sur un point, est-ce que c'est bon pour l'entreprise ou pas ? Éviter de mettre les égaux devant ou le bénéfice d'une équipe versus une autre équipe, ça je ne suis pas forcément un grand adepte de ça. Pratiquant de sport co depuis 20 ans, donc voilà, c'est l'équipe d'abord et puis le reste on verra.

Terry : Très beau message et je suis complètement aligné là-dessus. Je pense que pour rebondir juste sur le sujet qui n'est pas directement lié mais qui l'est quand même juste avant de la synchrone, enfin du remote versus sur site, ce type de discussion, ce type d'échange et de création derrière, de connexion entre les gens, tu peux effectivement l'avoir que en présentiel. En tout cas moi j'en suis persuadé, c'est une des raisons pour laquelle dans la mesure du possible ce podcast je le fais aussi comme aujourd'hui en présentiel parce que je pense que tu peux pas avoir la même qualité d'échange au travers de zoom tant bien même ta résolution et ton débit et ta latence sont hyper hyper top knock donc donc merci pour ce partage et d'insister là dessus sur la communication parce que c'est clair que c'est clé. Donc maintenant pour aller vers les deux questions phares de fin d'échange, la première c'est est-ce que tu aurais une conviction forte avec laquelle en général quand tu discutes avec tes pairs tu te retrouves en désaccord ?

Sébastien : Alors, j'aime bien cette question parce qu'elle n'est pas forcément évidente. Je n'ai pas un sujet avec lequel je suis parfaitement désaccord avec les 99% d'autres leaders produits, mais il y a un sujet que j'aime bien évoquer, c'est le fait d'entendre à chaque fois une équipe dire que son métier est le plus difficile. Je l'entends beaucoup, ça fait plusieurs semaines là que je vois les sales dire on a le métier le plus difficile, voilà pourquoi. Évidemment je compte plus le nombre de même product sur le fait que le métier de product manager est un métier extrêmement difficile et c'est évident. Mais j'ai plutôt tendance à dire qu'on est toujours en train de dire que notre propre métier est le plus difficile alors que celui du voisin n'est pas forcément beaucoup plus simple. Et ma conviction, c'est que plutôt que de regarder notre propre boulot, même si évidemment que c'est difficile, évidemment que le métier de Product Manager est à la rencontre de plein d'autres métiers, plein de problématiques, plein de contraintes. Juste essayer de faire preuve d'empathie, qui est quand même pour moi une des qualités nécessaires à un bon PM. Et de se dire, OK, comment est-ce que je peux aider l'équipe en face qui doit atteindre ses objectifs ? Moi, je sais que je vais atteindre les miens ou je suis en passe de les atteindre. Comment est-ce que je peux les aider ? Et avoir cette démarche constructive, empathique et orientée sur le collectif, pour moi, fait que tu construis une équipe et surtout une entreprise dans laquelle tu as envie de grandir, tu as envie de rester. Moi, ça fait 13 ans que je suis là, je suis dans ma quatorzième année. La raison pour laquelle je suis encore chez Agorapulse aujourd'hui, c'est parce que j'ai toujours senti cet esprit d'équipe. Donc pour moi, c'est un peu la clé de la réussite. Je sais pas si tout le monde sera d'accord avec ça et si beaucoup souhaiteront plutôt défendre leur périmètre, mais moi j'aime bien avoir cette vue un petit peu transverse et me dire que quand le voisin au sales ou le voisin au support galère, on peut aller les aider et puis vice versa. Eux ils viendront nous aider quand c'est un peu plus difficile.

Terry : Très clair. De mon côté, je suis clairement aligné avec ce que tu viens de partager. C'est vrai que je ne l'ai pas mentionné parce que tu l'as quand même présenté brièvement au début, mais tu es là depuis 14 ans. C'est rare quand même d'avoir cette longévité dans une boîte dans la tech. Je veux dire, on parle souvent beaucoup de temps beaucoup plus court donc et puis de toujours être là avec le sourire comme je peux le voir aujourd'hui et l'envie donc donc je trouve ça très intéressant et aussi ça peut donner réflexion à d'autres boîtes qui cherchent à créer de la rétention aussi au sein de leur talent parce que c'est aussi des sujets de plus en plus compliqués avec l'ultra libéralisation du travail qu'on peut retrouver dans tous les domaines que ce soit de la tech des métiers qualifiés au moins mais au moins qualifiés donc Le collectif, je pense aussi que ça va nous permettre de retrouver un peu de sens au global dans ce qu'on fait, donc totalement aligné avec ça. Donc tu as au moins une personne qui est en accord. Et je pense que tu en as beaucoup d'autres. Et du coup, la dernière question, c'est les ressources. Comment toi, tu te nourris intellectuellement au quotidien ?

Sébastien : Alors je suis un passionné d'actu, passionné de politique, passionné de sport, passionné de tout. Non pas de tout, vraiment actu, sport, politique on va dire. Comment je me renseigne ? Alors je lis un petit peu, j'ai beaucoup lu, je lis beaucoup moins aujourd'hui. J'écoute beaucoup de podcasts, beaucoup beaucoup, essentiellement business et produits d'ailleurs. Et un autre sujet sur lequel je me renseigne beaucoup, c'est la parentalité. J'ai deux petites filles, bientôt 4 ans et bientôt 7 ans. C'est pas toujours simple d'être parent. On n'est pas parent avant de le devenir et avant d'être un bon parent, je pense qu'il y a des années à passer. Donc voilà, je lis beaucoup, je me renseigne beaucoup, je discute beaucoup. Si tu veux des bonnes références sur le podcast, alors j'ai écouté le tien évidemment et j'ai écouté celui de Timothée Frein beaucoup et récemment celui de Carlotta côté product marketing, super intéressant. Donc là vraiment côté pro. Un livre côté business aussi, qui est celui de Thérèse Atores, Continuous Discovery Habits, que j'ai demandé à l'intégralité de l'équipe produit de lire, parce que ça a littéralement changé la manière dont on a structuré nos discoveries et notre harvester, tout simplement, dans le récolte des feedbacks et des problèmes à régler. Et puis après, sur le côté parentalité, il y a d'excellents blogs, on les trouve assez facilement. J'ai un bouquin que je lis de Christelle Petit-Colin qui est « Mon enfant pense trop », que je trouve extrêmement bien écrit et hyper utile si vous avez des enfants qui pensent beaucoup, qui réfléchissent trop. Top !

Terry : Merci beaucoup pour tous ces partages et pour ton temps Sébastien.

Sébastien : Avec grand plaisir, merci de m'avoir reçu.