Pauline Lafontaine, Tout comprendre sur le Product Marketing Management

Transcription de l'épisode : "Pauline Lafontaine, Tout comprendre sur le Product Marketing Management"

Terry : Salut Pauline, merci de prendre du temps aujourd'hui pour parler de PMM, de Product Marketing Management. Au cours de cette discussion en particulier, on va parler de job board. Comment écrire ta job board ? Qu'est-ce qu'il faut pour avoir une job board quand tu veux recruter ? un PMM, on va parler également de pourquoi, selon toi, le PMM doit être côté business et pas côté produit. Et sur le troisième point, on va parler aussi de messaging autour du PMM. Donc avant de rentrer dans tous ces sujets, puis tout ce qui va venir autour évidemment lors de l'échange, je te propose de te présenter.

Pauline : Oui merci, merci beaucoup Terry déjà de me recevoir. Très heureuse d'être ici. Donc je suis Pauline, je suis diplômée d'une école d'ingé qui est Télécom Paris Tech. J'ai été diplômée en 2009, à l'époque l'école était dans le 13e arrondissement encore. Et donc rien ne me prédestinait vraiment à être product marketer, product marketing manager selon les terminologies. Mais en fait déjà à cette époque je pense que j'avais plus de talent pour ce qui est d'expliquer une technologie, une innovation et donc de la rendre accessibles à ses utilisateurs, plus de talent destiné à ça et moins sans doute en R&D où j'étais entourée de gens formidablement talentueux. Donc je me suis petit à petit dirigée vers ça mais j'ai eu pas mal d'expériences au préalable, j'ai été développeuse pendant un court moment. Ensuite, j'ai fait un peu de chefferie de projet digital au travers de conseils, de missions de conseils, notamment chez Air France, pour qui j'ai aidé à mener un projet sur des outils digitaux pour les pilotes d'avions. Ça a duré assez longtemps. Et donc, au travers de missions de conseil, j'ai réalisé pas mal de choses. Et puis, en 2013, j'ai rejoint Canal+. C'était une expérience assez marquante, puisque j'ai rejoint les équipes digitales de Canal+. Donc là, j'étais Product Manager, en fait, à cette époque. C'était pas explicité comme ça sur les fiches de poste, comme c'est souvent le cas, mais en gros, c'était ça, on était... un grand open space organisé par compétences, donc il y avait un pôle product, un pôle design, un pôle développeur, et on travaillait sur les produits qui sont les produits digitaux de Canal, en particulier MyCanal. C'était une expérience fabuleuse parce qu'on était déjà, je pense, assez, je ne vais pas dire en avance, mais assez sur les bonnes pratiques de ce qui était le produit à cette époque et encore aujourd'hui. Donc, sur les méthodologies de travail, sur l'agile, sur le fait de travailler en squad ou en tribe, ou selon les terminologies. Donc, ça a été vraiment assez déterminant pour moi à ce moment-là. Et puis, j'ai eu l'occasion de travailler sur un produit de bout en bout, ce qui n'est pas le cas dans le Conseil. Donc, à la fois la conception, mais aussi le déploiement, le run. C'était un très beau produit qui est MyCanal, utilisé par plus de 12 millions de personnes. Au sein de Canal+, j'ai eu l'occasion de migrer en marketing. Ça n'a pas été un mouvement évident parce que j'ai un passé ingénieur, etc. Mais le poste m'a attirée parce que c'était vraiment la promesse d'allier une connaissance du produit, une connaissance technique aussi, à plus d'aspects business. Et ça, ça m'intéressait beaucoup. Et notamment, j'ai rejoint les équipes Canal+, et l'enjeu était d'aller développer, déployer, faire utiliser cette application sur les marchés internationaux de Canal+. On ne le sait pas forcément, mais Canal++ est présent dans beaucoup de pays à l'international. C'est pratiquement plus de la moitié de leurs bassins d'abonnés aujourd'hui. Et donc il y a notamment, dans ce qu'on qualifie d'international, il y avait l'outre-mer français, donc c'était un grand marché pour Canal Plus International, il y avait l'Afrique francophone, le Vietnam, la Pologne et plein d'autres pays encore aujourd'hui. Et donc il y avait vraiment un enjeu marketing très intéressant qui consiste à se dire, on a un produit qui est MyCanal, qui est un très beau produit, Comment le faire adopter dans des régions qui ne vont pas forcément le percevoir de la même façon, qui ne vont pas forcément l'utiliser de la même façon, pas forcément le valoriser de la même façon. Donc tu as des stratégies marketing qui sont adaptées pour chacun des territoires. Donc ça m'a permis vraiment de toucher un petit peu à toutes les facettes du marketing pour un produit que je connaissais très bien. Et j'ai eu la chance d'être très bien entourée puisque l'équipe marketing de Canal Plus International, c'était des experts sur chacun des domaines qui sont le marketing de l'offre, l'analyse de compétition, les études de marché. Il y avait aussi une équipe communication, publicité évidemment. Et c'était vraiment des gens ultra compétents dans chacun de ces domaines-là. Donc moi, j'arrivais par la porte du marketing produit et j'ai appris de toutes ces personnes autour de moi sur ce que c'était que le marketing. J'ai à ce moment-là aussi monté une petite équipe de product marketing au sein de Canal Plus International. Et je pense que ces années-là, à peu près 2010-2015 je dirais, étaient des années assez charnières sur la partie digitale. Parce qu'en fait, quand tu vendais un produit comme MyCanal par exemple, Du jour au lendemain, MyKanal n'était plus seulement un concurrent à Orange, à SFR, mais la capacité des réseaux, la capacité Internet a permis de déployer ça sur plein de marchés justement, et de la même façon pour les autres produits. C'est-à-dire que du jour au lendemain, on s'est retrouvé en compétition avec des Netflix, des Amazon, des Disney+, et donc ça change complètement l'enjeu et la façon dont tu vas travailler tout ça. Donc il y a eu, d'un seul coup, le marketing produit est devenu un peu la tête de pont d'une stratégie marketing, puisque c'était plus seulement une offre, mais c'était aussi un produit qui était prévalent, parce que aussi l'expérience utilisateur est devenue hyper importante. D'un seul coup, en fait, le niveau d'attente et la barre s'est rehaussé sur ces aspects-là. Donc c'est pour ça aussi que je pense que le marketing produit a vraiment vécu un moment charnière à ce moment-là et est devenu fondamental dans les stratégies marketing et vraiment la tête de pont. Mais il ne faut pas oublier que ça vient aussi avec d'autres métiers du marketing. Je me suis beaucoup intéressée à ce que c'était que le product marketing à ce moment-là, parce que je montais une équipe et qu'il fallait aussi que je m'informe sur les bonnes pratiques. Et donc, ça m'a donné envie. Après, ça m'a happée vers d'autres choses. Et en 2019, j'ai rejoint Algolia, monde complètement différent, B2B, un produit d'API, donc la search et recommandations. Et puis, sales led growth, donc j'ai appris et je ne pensais pas autant apprendre, réapprendre de ce rôle dans cet environnement-là, puisque le product marketing est au centre du produit, du marketing comme ailleurs. Mais il y avait aussi les sales, qui sont vraiment une équipe très, très importante et qui sont à la fois une source d'informations précieuses pour un product marketer, mais aussi des clients, vraiment des clients internes qui sont fondamentaux pour ce job-là. Donc j'ai beaucoup réappris, c'était une phase d'algolia dans laquelle, une phase qu'on peut qualifier d'hypergrowth, on était à peu près 250 quand je suis arrivée, on était à peu près 1000 quand je suis partie, et on était trois product marketers avec Louise et Mathieu à travailler sur des logiques de verticalisation du messaging, donc aller travailler pour l'e-commerce, le média, mais aussi au sein de l'e-commerce pour la partie B2C, B2B, pour les marketplaces, de façon distincte et en fonction des attentes du marché, en fonction de l'environnement compétitif, des alternatives, etc. Donc c'était vraiment un enjeu d'aller muscler une stratégie de product marketing plus en profondeur et de travailler sur l'optimisation du go-to-market et du funnel. Donc c'est vraiment une expérience aussi passionnante, mais étonnamment j'ai découvert aussi à cette occasion là que le product marketing portait l'intégralité des domaines de marketing que moi j'avais côtoyé avant. Le product marketing c'est aussi le marketing de l'offre, c'est aussi l'analyse de compétition, c'est aussi le marketing des études. Donc moi, ce que j'avais travaillé en collaboration avec des experts des domaines, cette fois, ce métier-là est vraiment l'agrégat de tous ces domaines d'expertise du marketing, ce qui en fait un job assez énorme et aussi passionnant en réalité. Et puis ensuite, après trois ans d'Algolia, expérience très riche, très dense, très intense, j'ai eu envie de me mettre à mon compte et donc je suis devenue freelance en product marketing. Assez rapidement, en 2022, j'ai créé PMM4Good. dans une logique d'aller apporter de l'expertise, mais aussi de faire de l'évangélisation autour de ce métier auprès de différentes entreprises. J'ai tout de suite aimé ça. Je crois qu'une des choses que j'ai beaucoup aimé, c'est que ça m'a forcée à me remettre au centre et ça m'a forcée à devenir plus vocale sur ce que c'est que ce métier, sur ce que j'avais à apporter. Je pense que j'avais en moi cette frustration auparavant de ne pas réussir à m'exprimer suffisamment. Et en fait, c'était pas un problème d'écoute des autres, mais c'était un problème de savoir s'exprimer. Et j'étais pas forcément très à l'aise pour le faire dans un domaine plus corporate, du fait de la politique, etc., qui est vraiment une chose dans laquelle je navigue très mal. Et en tant que freelance, je découvre ça, je me suis forcée à le faire, et je le fais avec assez de... Oui, avec plaisir et plutôt assez de facilité. C'est une expérience qui est très enrichissante, très réjouissante pour moi. Et j'ai la chance de m'associer avec quelqu'un d'autre, avec Louise Voller. Nous sommes deux maintenant derrière PMM4Good. C'est en quelque sorte une mini-agence de product marketing avec laquelle on propose différentes typologies de missions. On ne fait pas vraiment du fractional, c'est de la mission marketing pour différentes boîtes, early stage ou plus mûres.

Terry : Top, très clair, gros parcours, donc beaucoup d'expériences à partager avec nous sur cet échange, donc j'ai hâte que tu nous partages tout ça. En tout cas, c'est hyper intéressant ce que tu viens d'expliquer comme chemin qui t'a mené à aujourd'hui lancer PMM4Good. Première question sur laquelle j'aimerais rebondir c'est quand tu parlais de la phase de recrutement au sein de Canal, donc tu as commencé au départ seul et puis ensuite tu as monté une équipe donc tu as dû aller chercher des profils à une époque aussi où le métier commençait à être évangélisé mais c'était encore les prémices en tout cas en France. Qu'est-ce que tu as appris sur cette phase de recrutement, sur les typologies de profils qui sont pertinents pour ce rôle ? Et aujourd'hui aussi, qu'est-ce que tu peux conseiller sur les boîtes que tu accompagnes lorsqu'elles veulent recruter des PME ? Qu'est-ce que tu as pu voir à l'époque qui a fonctionné, les choses qui ont peut-être moins bien fonctionné sur les profils pertinents pour mener à bien l'émission ? l'émission du PME et ça peut évidemment être différent en fonction du contexte. Tu as parlé de ton expérience chez Algolia en B2B qui était sales led qui n'est pas la même chose j'imagine que ce qui est nécessaire en termes de profil que pour MyKanal où tu es dans une structure aussi différente.

Pauline : Oui absolument, je pense qu'il y a plusieurs chemins pour arriver à ce métier-là, et donc il ne faut pas forcément être fermé, mais il faut connaître en effet les ingrédients indispensables sur lesquels on a besoin d'avoir tout de suite une expérience ou une expertise. Donc par exemple, si tu veux recruter en B2B sales lead, peut-être que c'est ça que tu vas vouloir de prime abord, c'est quelqu'un qui a déjà travaillé dans ce contexte-là. Tu vois, en recrutant chez Canal, pour moi l'important c'était effectivement d'avoir quelqu'un qui déjà a une appétence aux produits médias au sens général, Donc j'étais allée chercher... Alors pour le coup, c'était des profils qui étaient plutôt de formation commerciale, marketing, commerce en fait. Mais je voulais absolument qu'il y ait une appétence au produit, une curiosité technologique, une curiosité technique, que ce ne soient pas des personnes effrayées dans le fait d'aller discuter avec les équipes produits et les équipes techniques qui sont évidemment des partenaires ultra privilégiés. Avec mon bagage d'ingénieur, c'est souvent quelque chose qui me facilite la vie, pas tant parce que je vais mieux comprendre que quelqu'un d'autre. Je pense que quelqu'un qui a une curiosité et qui n'a pas fait une école d'ingé, peut parfaitement remplir cette partie-là de la mission. Il ne s'agit pas de rentrer dans le détail du code, etc. mais parce qu'il y a une façon de gagner la confiance de ces personnes-là et de pouvoir s'asseoir autour d'une table avec eux et d'avoir un dialogue qui sera assez poussé dans un rapport de confiance, etc. Donc ça, c'était assez fondamental. Donc... Et finalement, je ne suis pas du tout allée chercher de la hard skills sur le product marketing. Je pense que... D'autant plus qu'à cette époque-là, c'était un rôle qui était encore peu documenté. Voilà, donc c'était des profils juniors qui sortaient d'écoles plutôt marketing, commerce, et pour le coup, qui avaient déjà des expériences dans les médias auparavant.

Terry : Ok, très clair là-dessus et du coup par rapport à cette expérience est-ce que tu aurais quelque chose, un fait ou plusieurs tu vois marquants sur lesquels tu trouves que c'était des beaux succès versus des échecs auxquels vous attendiez pas mais sur lesquels vous avez beaucoup appris là que ce soit du recrutement ou sur la partie scale, passage à l'international de MyKanal etc. sur ton expérience MyKanal au sein de cette équipe PMM grandissante. Moi je suis toujours curieux de ces retours d'expérience en fait. A posteriori, quand on va dire les choses se sont décantées, que tu regardes un peu dans le rétro, tu te dis ah ouais franchement ça c'était vraiment une belle réussite, on ne s'y attendait pas. Versus ça, là on s'est planté mais du coup je me souviendrai pour la prochaine fois que je ne vais pas faire ça comme ça. Est-ce qu'il y a des choses, des faits marquants comme ça, que ce soit côté positif ou apprentissage sur sur des échecs que aujourd'hui tu réutilises et qui te servent en fait pour tes accompagnements dans ton job actuel ?

Pauline : Je pense à une chose qui a été très très dure à mener, à faire accoucher et que finalement qui s'est faite mais après mon départ grâce aux personnes du coup qui sont restées en place et je salue Camille à cette occasion qui a vraiment mené ça jusqu'au bout, c'est le fait d'aller faire des adaptations dans le produit pour des marchés, et en particulier le marché africain, puisque MyCanal était à l'origine conçue pour le marché français, évidemment, moi je venais de cette équipe-là, donc je savais. et donc sans forcément beaucoup d'attention à notamment des aspects de consommation de data ou de mode de création de compte. Voilà, donc il fallait se créer un compte avec un email et c'était une application qui était assez gourmande en consommation de data. En France, on fait partie des pays qui sont bien lotis par rapport à ça, au prix des abonnements mobiles, donc on n'a pas forcément une attention très forte à combien on va consommer en fait. Mais dans d'autres pays, ce n'est pas le cas. Les abonnements ne sont pas faits de la même façon, et en Afrique francophone notamment. Donc on a beaucoup œuvré pour sensibiliser les équipes produits qui étaient basées à Paris sur les besoins du marché africain. Et finalement, c'était peut-être la chose la plus proche de la mission même de ce que c'est que le product marketing pour moi, qui est de connecter un produit à un marché. Et ça, ça a mis du temps à se faire et du coup, je ne dirais pas que c'est un échec, mais je dirais que si aujourd'hui je devais le refaire, j'irais beaucoup plus vite à le faire parce que j'ai appris quels étaient les ingrédients. Il y avait un petit peu des combats d'intérêts aussi internes vis-à-vis de tout ça, mais l'enjeu avant tout c'était de pouvoir partager à cette équipe produit ce qui était que les spécificités et de les faire une acculturation en fin de compte. Donc je crois que Camille a même finalement organisé une mission sur place où elle avait fait voyager une partie de l'équipe produit pour qu'ils puissent voir aussi les choses tout simplement et vivre l'utilisation de MyKanal in situ. Et ce qui, je pense, avait fait beaucoup, beaucoup avancer le projet. Je pense en particulier à ça, qui était une très belle expérience.

Terry : Ouais, hyper intéressant. Est-ce que, comme tu le dis, c'est vrai que l'enjeu de la data et du coup de pouvoir faire des appels, pour les plus tech d'entre nous qui écoutent l'épisode, mais des appels sur les serveurs de manière régulière et télécharger beaucoup de données, c'est des questions qu'on ne se pose pas aujourd'hui en France, effectivement, quand on utilise les applis. En revanche, même en Angleterre où c'est beaucoup plus cher la donnée mobile, sans parler de pays qui sont même moins couverts en termes de 4G, ça peut avoir des impacts énormes derrière sur les utilisateurs et donc sur le produit. Mais pour prendre en compte ça, aussi d'un point de vue tech, ça veut dire plus de travail, plus de réflexion, et donc il faut réussir à convaincre l'équipe produit et tech de le faire. Et c'est là effectivement où je trouve ça hyper intéressant comme retour d'expérience d'avoir emmené aussi les personnes in situ pour leur montrer.

Pauline : Oui, et je crois qu'en effet, ça touche aussi à ce besoin de collaboration étroite, tu vois, entre product marketing et product. On se dit que le product marketing doit influencer la roadmap produit, la conception, etc. Et je considère que c'est important, mais il ne faut pas le faire en ramenant ses poncifs sur la table en disant j'ai analysé le marché, voilà ce qu'il faut faire. Je pense qu'il y a aussi l'idée d'emmener les gens vers ces idées-là, leur expliquer le cheminement de pensée. Bon là, les emmener jusqu'à aller visiter certains pays, c'est poussé à l'extrême, mais ça illustre bien la démarche de collaboration qu'il faut faire sur cette phase-là.

Terry : — Très clair. Et du coup, pour revenir sur le sujet de job board, c'est quoi pour toi le bon job board PMM aujourd'hui ?

Pauline : Si tu veux, ce qui est assez étonnant, comme je le disais, c'est que le rôle de Product Marketing Manager, pour moi, tel qu'il se définit aujourd'hui, il encapsule plusieurs domaines d'expertise du marketing. Ça, ce qui s'appelle historiquement le marketing produit, donc mettre en avant un produit technologique, ses bénéfices, etc. Et puis, tu as d'autres compétences qui sont le marketing de l'offre, le pricing, le packaging, la compétition, les études. Donc en fait, tout ça mis ensemble fait que tu as en effet un job board qui est assez ambitieux, qui recoupe des aspects plutôt stratégiques et des aspects opérationnels. Donc moi, je vois cinq grandes activités. La première, c'est ce qui va s'appeler la Market Intelligence, au sens général. Donc ça peut être de la Primary, Secondary Research, c'est-à-dire aller mener des interviews pour aller faire de la Bayer Research, de la Customer Research. Ça peut être aussi étudier des rapports en ligne, des études pour s'informer sur un sujet, faire de la veille, faire de l'analyse de compétition, évidemment. Ça, c'est un premier pilier. Le deuxième, c'est tout ce qui va être positioning. C'est donc rassembler tous les insights existants sur le positionnement de ton produit. Mais ça peut être aussi une feature, pourquoi pas ? Généralement, on le fait au niveau du produit. pour travailler une stratégie de positionnement. Et quand je dis tous les insights, ce sont des insights qui, logiquement, viennent de la market research, donc market intelligence, mais aussi des insights qui viennent des équipes customer-facing ou, en fait, de toutes les équipes potentiellement qui ont... ou des équipes produits qui ont fait de la discovery. Donc c'est vraiment faire un travail de rassemblement de tout ça. et de faire une stratégie de positionnement. Deuxième pilier très fort qui est positionnement, la fondation essentielle de tout travail de messaging. Le messaging c'est le troisième et c'est l'incarnation du positioning au travers de différents assets, de différents collatérales. Donc ça peut être un pitch deck, ça peut être un site web, ça peut être un one pager, ça peut être un livre blanc, un peu ce que tu veux. Ça, il faut considérer que c'est une incarnation d'un travail un peu plus stratégique, d'une réflexion de fond qui a été faite en amont. Et faire un positioning efficace, ça permet de décliner ensuite ces idées fortes sur plusieurs assets qui soient cohérents, alignés, qui parlent d'une même voix. Donc messaging, ensuite le quatrième axe c'est la partie go-to-market, donc c'est comment lancer un produit, une feature, et bien sûr on s'appuie sur le travail de messaging et de positioning parce qu'on va lancer plusieurs assets à destination de l'interne, de l'externe, sur différents canaux, donc c'est orchestrer en fait le lancement d'un produit ou d'une feature au travers de différents canaux, marketing et sales. Et puis enfin le dernier pilier qui est pour moi fondamental, peut-être sur lequel on est un peu moins loquace, c'est la partie évangélisation, je l'appelle comme ça au sens large. Et ça recoupe l'évangélisation en interne, donc ça va être du Sales Enablement, du Marketing Enablement, mais aussi en externe, donc aller parler du produit auprès de partenaires, auprès d'analystes, auprès de la presse, etc. Donc faire tout ce travail. Et le Product Marketer, c'est aussi le porte-voix principal du produit pour la scène extérieure.

Terry : Ok, hyper clair. Donc là-dessus, j'aimerais rebondir sur... Pour toi, du coup, par rapport au rôle du product marketer et du marketer classique, avec ce que tu viens de décrire, je pourrais te dire qu'en fait, du coup, on a quasiment plus besoin de marketing classique. C'est-à-dire qu'on ne prend que sur des... Alors, pour contextualiser quand même mon propos, sur des produits digitaux, qu'ils soient B2C, B2B, mais on va dire des produits qui ont une approche, enfin, des produits type SaaS, donc software as a service, Est-ce que selon toi, tu vois, pour moi tel que tu me l'expliques, je me dis bah en fait le département marketing tel qu'on peut le concevoir dans d'autres structures, est-ce qu'il est toujours pertinent ? Je me pose la question en fait. T'as un avis là-dessus toi ? Vraiment dans ce contexte de produits SaaS, de produits digitaux qui sont aussi utiliser et acheter entre guillemets en tout cas qui sont loués de manière via le web quoi.

Pauline : Oui, oui, 100% oui. Il y a des domaines du marketing qui ne sont pas couverts par ce que je viens d'expliquer. En revanche, je considère qu'en effet, le product marketing est devenu la tête de pont de tous les aspects plus ou moins stratégiques du marketing qui sont historiquement découpés dans différents métiers, dans un domaine plus corporate et dans une boîte comme Canal qui a des vingtaines de millions d'abonnés. Donc, on est vraiment sur déjà ce type d'échelle-là. Oui bien sûr, il y a tout ce qui est growth, demand gen, qui est fondamental, qui n'est pas du tout couvert par le product marketing, donc savoir orchestrer des campagnes justement, utiliser des canaux d'acquisition, faire des campagnes d'acquisition, de nurturing, piloter les performances de ces campagnes-là, générer des leads, générer des MQL, voilà. Et puis t'as la partie aussi brand marketing qui va s'agir d'installer une marque, de travailler de l'awareness, définir un tone of voice, travailler le web, le SEO. Donc ces aspects-là sont pas couverts par le product marketing et on a besoin de ces partenaires au quotidien pour nous aider à concrétiser le travail qu'on fait. Donc c'est essentiel.

Terry : Ok, très clair. Sur la partie growth, il n'y a effectivement pas de question là-dessus, à part si tu es en product-led growth et potentiellement là, du coup, ça peut se questionner. Je ne sais pas, mais moi je me dis, si tu es en product-led growth, peut-être que du coup, l'aspect growth, tu vas l'inclure plus sur l'aspect product marketing que sur un growth marketer dédié à ça. Je ne sais pas là-dessus si tu as un avis. Mais le deuxième point du coup c'était sur ce que tu viens de dire par rapport au messaging, par rapport en fait au brand awareness, la marque, comment tu veux communiquer ta marque, comment tu veux parler de ta marque. C'est là en fait, c'est pour ça que ça m'a fait tic et que je te pose cette question, c'est parce que quand tu me parlais du coup du rôle du messaging dans le product marketing avec effectivement ce travail là aussi de comment tu vas communiquer par rapport au positionnement que tu veux avoir, je me dis mais du coup le rôle du messaging du marketing plus général est-ce qu'il est toujours parti enfin comment comment donc tu dis clairement qu'il est toujours nécessaire mais du coup ma question la question qui suit ça serait plutôt comment t'intègre ça du coup entre du messaging côté PMM avec le messaging plus global de la marque au sens large en fait.

Pauline : Oui, c'est un niveau d'abstraction en plus, je dirais, la marque. Tu vois, product marketing, tu vas vraiment t'attacher au produit. Et d'ailleurs, c'est très important d'avoir cette attache-là au produit. Donc, c'est travailler à partir des features, des capacités du produit pour réfléchir à son positionnement dans le marché et à quoi en dire. En revanche, quand tu travailles sur un... une communication de marque, tu vas prendre un peu plus de hauteur de vue et travailler plutôt sur une vision à long terme de comment je veux être perçu. Ce n'est pas exactement les mêmes niveaux de réflexion, mais les deux sont évidemment liés. Et là où je te rejoins, c'est que quand tu démarres une entreprise, Bien souvent, au départ, tout ce qui est product... Enfin, je veux dire, le brand marketing va beaucoup se confondre avec le product marketing au départ. Mais à un moment donné, ce serait important d'en faire la distinction.

Terry : Ok et donc après tu vas avoir quand même le messaging du product marketing du coup qui va devoir quand même s'intégrer dans le messaging global de la marque. Même d'un point de vue stratégique le messaging global de la marque reste on va dire le parapluie ou enfin le parent en tout cas des différents messaging qu'on peut avoir au niveau au niveau product marketing.

Pauline : — Oui, c'est deux approches qui doivent s'impliquer, totalement. — Ouais, c'est ça. — Ouais, évidemment.

Terry : — Et du coup, sur la partie growth, dans le cadre de... Alors, il y a pas mal eu sur les médias francophones, notamment, de discussions autour du product like growth. Pour en discuter aussi avec mes pères, en plus en off, il n'y a pas énormément d'entreprises aujourd'hui que je connaisse françaises qui ont vraiment fonctionné de cette manière. en tout cas qui ont réussi à... il y en a quelques-unes mais il n'y en a pas énormément. Mais pour rebondir donc sur ce que je disais, le rôle du growth marketer dans le cadre d'une boîte donc PLG, toi c'est quoi ton avis là-dessus ? Est-ce que c'est des choses que tu as déjà pu voir justement dans l'écosystème ?

Pauline : Oui, en fait ce qui est intéressant c'est que pour moi il y a plein de boîtes qui font du PLG depuis longtemps, plutôt côté B2C. Tu vois, c'est quelque chose historiquement qui se fait beaucoup d'aller, parce que le PLG c'est quoi finalement ? C'est d'aller optimiser ton funnel et remplir ton funnel directement dans le produit. Donc c'est faire de l'acquisition, de la conversion, de la rétention directement dans le produit. Et ça, ça se fait par des applications B2C depuis très longtemps. Donc je ne dis pas que c'est exactement ça, cette recette-là qu'il faut appliquer en B2B. Bien sûr, il faut adapter les choses, etc. Mais en tout cas, on peut s'inspirer de ça. Et tu vois que oui, le product marketer, il va avoir un rôle très important pour là aussi définir quels sont les value themes, les choses à raconter pour aller optimiser ce funnel-là. C'est vraiment son rôle que tu vois, que ce soit SLJ ou PLJ, finalement, ça revient à ça. C'est l'optimisation de funnel, de la génération de pipeline et de revenus. En revanche, il demeure l'importance d'avoir une stratégie de growth à côté, d'utilisation des canaux d'acquisition. Tu vois, le product marketer, il ne sera jamais expert sur « je vais faire une campagne TikTok ou une campagne Meta, Insta, etc. » pour amener des gens sur l'application. Donc ça reste pour moi des rôles qui ont bien leur mission et leur place en complémentarité.

Terry : Ouais hyper intéressant du coup bah merci pour ça parce que du coup pour moi aussi ça m'éclaire plus justement sur l'imbrication de ces différents rôles et très pertinent effectivement parce que tu peux pas tout savoir toi déjà en tant que PMA mais avec les différentes compétences que t'es censé avoir comme tu l'as décrit avant. on le comprend bien donc là dessus très très clair j'aimerais bien qu'on shift maintenant sur la partie qu'on bascule sur le sujet pourquoi selon toi le product marketing du coup doit se trouver du côté business et doit être rattaché au business plutôt je sais pas comment tu veux le formuler je te laisserai le faire et pas côté côté produit Oui, effectivement.

Pauline : C'est une posture assez ferme que j'ai là-dessus, qui n'est pas forcément tout le temps partagée, comme tu l'as dit, avec d'autres product marketers. Mais c'est intéressant de partager les avis. Moi, je pense que cette fonction-là doit vraiment faire partie du business. Alors, je dis business au sens large parce qu'en réalité, ça peut être le marketing, ça peut être le revenue. Ça dépend des orgues. Il y a plusieurs raisons à ça. D'abord, quand tu réfléchis aux quatre P historiques du marketing, il y a bien le produit dedans. Donc c'est promotion, play, price, product. Donc on touche là un domaine et des expertises qui sont avant tout marketing. Et tu vois, moi, venant de cette expérience canale, je t'ai expliqué que j'étais entourée de ces experts-là, que pour moi, C'est du coup une consolidation de plusieurs rôles qui sont très business, très market. Venant de là, forcément, je considère que c'est avant tout un rôle business. Donc ça, c'est un peu la première raison. Deuxième raison, c'est si je reviens un petit peu à l'objectif du product marketing, c'est de connecter un produit à son marché, tu vois. Et du coup, si tu le places côté produit, forcément tu vas un petit peu trop polariser les choses, en tout cas c'est déporter forcément trop du côté... d'un seul côté. En faisant un exercice un peu de le placer au centre ou de baril centre, le baril centre en fait de tout ça, c'est dans les équipes business qui sont les équipes en lien avec le marché. Donc si tu veux vraiment te placer entre les deux, c'est là qu'il faut être. Par ailleurs, la mission, comment ça se concrétise ? Donc on connecte un produit à son marché, comment ça se concrétise ? Comme je le disais, c'est de la génération de pipeline, de la génération de revenus, etc. Donc entre prioriser le fait, si je dois prioriser, entre je dois absolument marketer toutes les features qui sortent, ou bien je dois aider les sales à optimiser leur funnels de vente. Pour moi, c'est l'option 2 qui doit être priorisée absolument. Et généralement, il y a une carence de product marketer par rapport au nombre de PM et par rapport au nombre de sales, évidemment. Donc, on est toujours dans un exercice de priorisation et de faire des choix, toujours, toujours. Et donc, pour moi, l'exercice de priorisation, il doit plutôt être fait du côté des sales. Donc il y a un risque à être un peu trop phagocyté, trop... Ouais, avoir son temps trop utilisé ou mis au service des rituels produits en étant intégré aussi à l'équipe produit. Donc pour moi, c'est avant tout servir les sales. Et par ailleurs, le jour où l'équipe produit, on travaille en collaboration pour sortir un très beau produit, ça ne peut marcher que si on sait bien influencer les roadmaps sales et marketing. On parle souvent du product marketer qui doit influencer la roadmap produit, etc. C'est vrai, c'est fondamental, j'en ai donné un exemple. Mais c'est aussi fondamental d'influencer les roadmaps sales et marketing, c'est-à-dire de pouvoir construire un plan de go-to-market avec un vrai plan dit 360, cette fameuse idée où on va aligner une stratégie de sales, une stratégie de marketing avec différents canaux. Et ça, en fait, il faut trouver de la place dans les calendriers des campagnes, dans les calendriers aussi des sales. Et c'est vraiment une chose qu'on a expérimentée chez Algolia, qui était assez passionnante, donc une organisation avec des plais. Donc on travaillait chacun sur un sujet qui était une verticale de marché. Et en fait, à tour de rôle, on lançait des campagnes sur un sujet spécifique. Par exemple, une campagne à destination des médias, en parlant de tel produit avec tel angle d'attaque, tel argumentaire, etc. Et ça, c'était assez passionnant parce qu'on arrivait à le déployer à la fois en marketing et en sales de façon co-committante, ce qui nous permettait aussi d'en tirer des enseignements sur à quel point c'est performant, à quel point on arrive à mesurer l'impact, etc. Donc, tout ça pour dire que cette implication au plus proche du business et l'intégration vraiment dans les équipes de business, elle sert aussi de produit, parce que c'est aussi comme ça qu'on arrive à faire des stratégies de go-to-market qui soient vraiment efficaces et impactantes.

Terry : Hyper claire et du coup ça me fait penser à un point plus au sujet alors de comment tu parlais du succès justement des campagnes, comment tu mesures le succès, les métriques en fait de succès des équipes produits versus les métriques de succès des équipes sales, souvent elles ne sont pas les mêmes et parfois ça peut poser des problèmes justement d'alignement, tu parlais ton programme 360 qui ont vocation à aligner tout le monde pour essayer vraiment de faire avancer tout le monde dans le même sens. Et ces sujets d'alignement je sais que c'est quelque chose qui est revenu plusieurs fois dans des discussions que j'ai pu avoir avec mes pairs sur comment tu fais quand tu veux porter une stratégie vraiment orientée vers l'impact, vraiment de dire on se concentre plus sur livrer des features, on pense vraiment aux valeurs qu'on apporte. Côté produit c'est quelque chose qui est monnaie courante mais quand tu commences à partager cette façon de faire côté sales, parfois les sales vont dire bah moi en fait faut quand même que je mesure les leads que j'arrive à faire venir, les clients que j'arrive à signer et donc parfois il peut y avoir un peu un désalignement derrière des métriques de succès ou en tout cas une crainte côté sales d'adopter complètement cette approche de l'impact et parfois des frictions du coup entre les équipes purement produits versus purement sales, je sais pas Ma question est un peu floue mais l'idée derrière c'est de se dire comment tu arrives à conserver cet alignement entre sales et produits par l'intermédiaire du product marketing. et quels sont un peu les tips que tu pourrais donner actionnables pour faire le pont entre ces deux mondes et justement réussir à avoir cet alignement derrière d'intérêt pour porter une vision produit homogène autant d'un point de vue sales que d'un point de vue construction du produit.

Pauline : Oui, c'est un super bon point, il y aurait beaucoup, beaucoup à dire là-dessus. Je pense que d'un point de vue... Donc effectivement, 100% d'accord avec toi, c'est aussi le rôle du product marketer d'arriver à faire cet alignement et cette jonction-là. On connecte un produit à son marché et donc à l'échelle de l'entreprise, on connecte des équipes entre elles. On fait le lien entre une équipe produit et une équipe sales. D'un point de vue vraiment mesure de performance et de KPI, justement, là aussi tout l'enjeu est d'arriver à être intégré aux équipes business pour être incentivé aussi et pour pouvoir décrypter aussi des KPI un peu plus business. Chez Algolia, ce qui s'était passé, c'est que nous, Product Marketer, on était incentivé sur le pipeline qu'on générait, le revenu qu'on générait à partir des campagnes sur ces fameux plaies. Je ne dis pas que ça marche tous les quarters, parce qu'il y a des quarters où les product marketers ont aussi besoin de faire du travail stratégique, d'analyse de marché, etc. On ne peut pas toujours être sur le pont à piloter des campagnes, etc. En revanche, avoir ces phases de moments de vérité et de concrétisation, c'est très important. Et du coup, on avait la chance d'être très bien accompagnés par des data analysts, et je fais un coucou à Baptiste au passage, mais qui faisaient vraiment le travail de nous équiper Product Marketer sur les KPI et l'analyse de ces KPI. Donc à partir, parce que bon, tu donnes un pipeline, mais comment tu peux analyser ça ? C'est ça qui est intéressant. Et donc on pouvait décrypter à différents Funnel Stages quelles étaient les performances et les comparer à une performance un peu classique de Cellcycle, ou en tout cas ce qu'on estimait être la bonne pratique pour Algolia. Et ça nous permettait de voir où étaient les drops. Et en fait, un drop, ça peut se traduire en action marketing. Ce n'est pas forcément que du product marketing, mais ça peut se traduire en action product marketing. Il peut y avoir des carences en effet dans les techniques de sales. Mais en tant que product marketer, tu peux aussi te remettre en question en disant, à la phase de considération en fait, on n'arrive pas, il faut aller interroger les sales, il faut comprendre, est-ce qu'on peut apporter plus de... de proof point là-dessus, plus de testimonials ? Est-ce qu'en fait il y a un aspect du produit qui pêche et sur lequel il y a une objection qui ressort tout le temps ? Et c'est de là que tu peux faire le lien avec le produit en fait. Donc je pense que c'est précisément en partant de ces indicateurs là business que tu peux petit à petit recoller et te rattacher aux indicateurs produits ou en tout cas retrouver un lieu d'échange qui est celui de la priorisation des features et de comment mieux les mettre en valeur et de ce sur quoi il faudrait travailler pour tel ou tel marché.

Terry : Très clair et du coup ça fait un bon lien sur le produit. Pour une deuxième question que j'avais sur la partie discovery du produit, donc la partie vraiment recherche utilisateur, compréhension du problème auquel il faut apporter une solution. Comment tu vois pareil, tu vois l'interaction entre le PMM qui va être du coup évidemment le but du produit, c'est aussi d'avoir cette vocation à recentrer quand même des produits très tech drive par des engins vers une vocation business puisque derrière on répond à des problèmes et derrière ça doit générer du business. Donc le produit apporte aussi, on va dire, ce vernis-là à des équipes parfois très ingées qui construisent des choses. Également, ce que je comprends avec le rôle du PMM et les différentes missions que tu as présentées, il y a aussi cet aspect très justement compréhension du marché et savoir comment adresser le marché. Et du coup, je me pose la question dans la phase de discovery du rôle du product manager, en quoi ça, ça peut se chevaucher en fait avec le rôle du product marketer ? Quelle est en fait la part entre les deux ou est-ce que toi tu mettrais le curseur entre les deux ?

Pauline : J'adore cette question. En fait, je trouve que ça donne lieu à des bisbis qui n'ont pas à avoir lieu en réalité. Parce qu'effectivement, j'ai déjà assisté à un petit peu des batailles de territoire là-dessus. Non, non, mais c'est moi qui dois parler au client, mais c'est moi qui dois parler au client, etc. En fait, tout le monde doit parler au client déjà, c'est la base. Et puis un product marketer ne va pas chercher la même chose qu'un product manager. Il est vraiment recentré sur « j'ai une opportunité produit, je vais essayer de comprendre quelle valeur ça pourrait apporter » ou alors « comprendre mon produit actuel, comment est-ce qu'il est utilisé, quelle valeur il déploie, quelles en sont les limitations ». Le product marketer va chercher plus largement à comprendre quels sont les challenges que cette personne a à résoudre au sens large et pas seulement vis-à-vis de mon produit, quels sont les alternatives qu'il utilisait avant de considérer mon produit, qu'est-ce qu'il a fait choisir ce produit-là, qu'est-ce qu'il ferait renouveler, est-ce qu'il serait prêt à témoigner autour de ce produit-là, à faire du référal ? Donc on n'est pas du tout sur la même lentille je crois d'une part et puis par ailleurs le product marketer il a surtout un rôle auprès des prospects et des buyers et donc il n'y a pas que de la customer research, il y a beaucoup aussi de buyer research. Ce qui est difficile, c'est vrai, dans ces sujets-là, c'est tout ce qui est recrutement des clients pour aller près de faire des interviews. Concrètement, on sait que c'est compliqué. Et donc la bataille, elle vient de là. C'est qu'en fait, tu vois que ton collègue, il a booké une interview avec tel client à telle heure, et en fait, t'as trop envie d'y aller. Et tu dis mais attends, moi j'ai essayé de la voir, comment tu l'as eue, etc. À ce moment-là, il y a des moyens aussi de combiner les deux interviews. J'ai déjà fait ça pour un de mes clients il y a quelques temps, où j'ai travaillé avec l'équipe produit. On a fait un guide interview commun qui couvrait un petit peu les deux besoins, donc mes besoins product marketing et les besoins plus produit. Ça fait une interview plus courte, certes, mais ça nous permet quand même de travailler main dans la main. Et c'est aussi très intéressant, par ailleurs, de faire cet exercice en binôme. Donc voilà, je pense que la discovery est évidemment hyper importante, c'est pas le même boulot que la market research.

Terry : Hyper clair et tu marques encore une fois bien l'importance de la complémentarité en fait des rôles, donc ça je trouve ça hyper intéressant dans tout ce que tu partages, c'est-à-dire de dire bah le PMM il n'est pas là pour remplacer, au contraire il est là pour s'intégrer un peu aux différents endroits et du coup maximiser encore plus la valeur qui est créée derrière quoi, et faire connaître cette valeur évidemment. Du coup, ça m'amène sur le troisième point qu'on s'était dit qu'on allait un peu plus creuser, dont tu as parlé déjà, qui est la partie positioning et messaging. Du coup, qu'est-ce que tu pourrais partager là-dessus ? Pareil comme retour d'expérience, choses que tu as pu apprendre jusqu'à présent.

Pauline : Oui, effectivement, j'ai beaucoup travaillé ce sujet à partir du moment où je me suis lancée en freelance. Parce qu'en tant que freelance, il faut bien travailler ses méthodos, ses frameworks pour arriver à un arsenal à déployer très rapidement. C'est aussi là-dessus que tu attends de tes clients, c'est d'apporter tout ça. Et donc le positioning, assez rapidement, je l'ai vu comme souvent un ingrédient manquant dans ce qui est travailler, que ce soit avec une équipe Product Marketing ou sans en fait. Ce n'est pas un exercice qui est évident à faire, d'autant que jusqu'il y a peu de temps, il était peu documenté, il y avait peu de méthodologie. Donc depuis, il y a des choses qui sont sorties, notamment la méthodologie après le Danford. vraiment spécifiquement pour les produits de la Tech. Donc j'ai beaucoup épluché ce qu'elle a fait, son bouquin, mais aussi ses interventions, son podcast, et j'ai mis en pratique cette méthodologie-là. Et en fait, les résultats sont assez bluffants dans le fait d'aller construire cette fameuse fondation pour aller ensuite articuler un messaging de façon plus efficace. En fait, tu réalises qu'avec un positioning qui est bien fait, tu peux plus rapidement ensuite aller décliner des assets qui sont ton site, encore une fois, ça peut être un webinar, un one-pager, etc. Mais en ayant en tête quels sont les attributs forts sur lesquels on va s'appuyer, quels sont les value themes. Donc ça, c'est vraiment un aspect du travail du product marketing que je trouve assez passionnant et qui mériterait d'avoir plus sa place, je pense, dans le quotidien d'une équipe de product marketing. De ce que j'ai observé, c'est pas souvent un sujet sur lequel on laisse beaucoup de place. On a un peu peur que ça prenne beaucoup de temps aussi. Quand on entend des sujets comme ça, on se dit, mais attends, mais à quoi il me sert le product marketer s'il va faire du positioning pendant six mois ? En réalité, ça peut être des projets très condensés. Moi, je travaille en quelques semaines avec mes clients. Et ça a aussi la vertu d'aller, comme je disais, rassembler des insights. Donc, ce n'est pas seulement un travail en chambre, il ne faut pas le considérer comme ça. C'est aussi un moment fort où le product marketer va être éclairé de tout un tas de recherches qu'il a faites, mais va aussi aller interroger de nouveau ses collègues du product, des sales, des CSM, enfin voilà, toutes les personnes qui sont en lien en fait avec ce marché et ses clients pour rassembler des insights. Donc c'est des moments un petit peu de consolidation d'un savoir qui sont assez essentiels. Et donc souvent maintenant, c'est vrai que c'est une des premières choses que je propose au client. Et la façon dont je le fais, c'est que je vends Positioning plus un Asset, parce que le Positioning en soi reste un travail de réflexion, un travail de fondation stratégique. Il est très important d'assez rapidement le concrétiser dans un Asset pour déjà valider que ça fonctionne bien, qu'on arrive à bien l'utiliser, et puis valider aussi évidemment sa réception auprès du marché. Donc voilà ce que je peux raconter sur ce sujet-là.

Terry : Et du coup, c'est vrai que je n'ai pas pensé à ce qu'on définisse le positioning, mais le positioning du coup tel que tu le décris, c'est vraiment comment le produit se positionne dans son marché ou c'est comment tu vas aller le positionner ?

Pauline : C'est comment tu vas aller le positionner.

Terry : Donc quand tu expliques par exemple chez tes clients, c'est une des premières choses que tu fais, d'aller donc t'immerger, aller discuter un peu avec tout le monde, c'est pour comprendre j'imagine aussi comment aujourd'hui il est positionné et quelles sont les opportunités vers lesquelles tu peux aller. Si tu devais un peu donner un exemple plus concrètement sur cette phase de recherche autour du positioning, au delà des interviews que tu vas mener et de collecte d'informations derrière, et peut-être un peu détailler le type d'asset que tu produis en sortie.

Pauline : Oui, généralement, les clients avec qui je travaille là-dessus, il n'y a pas forcément d'exercice de positioning fait au préalable. En revanche, tu vois, je peux travailler vraiment du early stage sur ces sujets-là. Il y a évidemment des convictions très fortes de la part des founders, une analyse de marché qui est préexistante. Mais ce travail de consolidation et de réunir tous ces ingrédients dans un même lieu, dans une même place, il n'est pas forcément fait. Et en fait, ça donne lieu à des nouveaux échanges, des nouveaux angles de vue qui sont intéressants. La façon dont tu vas positionner ton produit, c'est vraiment une histoire de construire sa perception sur le marché. C'est ça le positionnement, c'est être en maîtrise de ça et pouvoir construire ta perception. Ce n'est pas être passif, c'est vraiment être actif de ce positionnement. Ce qui est intéressant, c'est que ce positionnement, il est fait vis-à-vis des concurrents, mais surtout, je dirais, aussi et surtout, par rapport aux alternatives qui sont utilisées pour résoudre le problème que tu cherches à résoudre. Et ça, c'est vraiment un ingrédient fondamental qui change complètement l'exercice. Donc le fameux exemple qu'on peut donner là-dessus, c'est quand tu travailles par exemple sur un outil de gestion de campagne marketing, tu vas te comparer aux outils de CRM ou aux outils qui sont proches de toi, Mais tu peux réaliser assez vite que beaucoup de clients utilisent une spreadsheet pour faire ce travail là. Donc c'est le fameux business as usual qui est en fait un ingrédient fondamental du positioning. Donc ça, ça doit être placé dans ton radar de positionnement parce que c'est essentiel. Et d'ailleurs les clients, tes prospects vont essentiellement avoir ça en tête. Ils vont pas connaître aussi bien l'environnement compétitif que toi tu le connais. Donc c'est vraiment faire cet exercice-là pour la compétition et les alternatives. Et puis ensuite, ce que j'adore dans la méthode d'April Dunford et dans ce qu'elle articule dans ses étapes, c'est qu'elle va ancrer le positioning à partir du produit. Donc au départ, tu vas faire vraiment cet exercice de mettre à plat quelles sont les alternatives et les concurrents, et ensuite, face à tout ça, quels sont, moi, mes attributs uniques de mon produit qui me permettent d'être le meilleur dans le domaine dans lequel je veux être le meilleur. Et donc tu parles des features, tu parles des capabilities. Souvent on se dit, mais le discours feature, il ne faut pas être feature driven, il faut être value driven. Oui, mais il faut d'abord s'ancrer dans la feature pour avoir un discours qui est crédible, qui est bien granulaire et qui raconte tout ce que tu as à dire. Donc ça, c'est vraiment une partie de cette méthode-là que j'adore. Et puis ensuite, tu as un moment de flip où en effet, ces attributs uniques que tu vas avoir identifiés, il faut savoir les exprimer du point de vue des customers et là, transitionner sur la partie valeur et établir tes value themes. Donc voilà un petit peu la méthodologie, comment elle s'articule.

Terry : Hyper intéressant le parallèle que tu fais avec l'usage d'Excel et du coup le fait que souvent quand tu es plongé dans ton marché tu vas avoir dans ta tête tous tes compétiteurs hyper clair alors que les prospects que tu vas adresser eux en fait peut-être que le seul compétiteur mais du coup d'un point de vue usage et non pas d'un point de vue direct business ça va être justement du Excel ou enfin une façon de faire très différente. Et donc réussir à prendre le recul là-dessus, enfin ce point je le trouve hyper pertinent. Et sur la partie du coup livrable après à la fin, est-ce que si je fais un parallèle donc pour le messaging et comment ensuite tu vas, une fois que tu as défini ton positioning et du coup comment tu veux adresser ta cible, tu parlais du coup du livrable que tu fournis, est-ce que si je fais un parallèle avec dans le milieu du design du coup, quand on parle de design system pour réussir à homogénéiser un petit peu du coup l'expérience utilisateur et aussi tous les user flows, le design d'un produit, et du coup permettre aux équipes derrière, plus opérationnelles, de développer des choses de manière homogène et pas à chaque fois ramonter à la roue ou se planter. en utilisant les mauvais assets, est-ce que c'est quelque chose qu'on pourrait faire sur la phase de messaging ? Est-ce que ce parallèle-là entre design system et du coup assets de messaging que tu peux fournir à la fin de cette phase, c'est quelque chose que tu trouves pertinent ou je suis à côté ?

Pauline : Non, j'aime bien ces parallèles-là, parce que souvent je parle d'une palette d'ingrédients, donc je suis plus dans une analogie palette, mais au final ça revient au même, ce sont en effet des ingrédients à assembler. Quand tu sors de ton positioning, tu as en effet un certain nombre d'ingrédients un peu stratégiques, ces fameux value themes, les attributs uniques, et moi je rajoute aussi la dimension use case, qui sont autant d'éléments que tu peux utiliser pour ton messaging, Et après en effet tu vas aussi travailler des ingrédients complémentaires pour arriver à faire des assets en messaging qui sont par exemple la value prop, une catchline, des choses comme ça qui après vont être utilisées un peu partout. Donc c'est exactement ça, je pense que le travail va consister à avoir toute cette palette d'ingrédients et ensuite de les assembler en fonction de... de l'asset et là il va s'agir de réfléchir à ce qui est le plus important pour générer du pipeline et du revenu. Donc on en revient toujours à ça. Souvent quand les clients me disent mais par quoi commencer, je leur dis généralement ce qui se fait le plus souvent c'est soit un pitch deck ou une landing page mais en réalité tout dépend de votre sales cycle, de votre stratégie de vente, de votre besoin là à très court terme. Qu'est-ce qu'il va faire vendre ? Qu'est-ce que vous allez faire ? Est-ce que vous allez faire un event ? Est-ce que vous allez en fait faire plein de calls ? Est-ce que vous voulez faire une campagne LinkedIn ? Enfin, tout dépend en fait du besoin en business et c'est vraiment ça qui doit driver le choix de l'asset.

Terry : — Hyper, hyper clair. Donc merci pour ce partage. Avant d'aller vers les questions de fin d'échange, est-ce qu'il y a un point en particulier qu'on n'a pas abordé ou que tu aimerais mettre en avant, ou tu trouves qu'on a fait un bon tour ?

Pauline : — Non, on a fait un bon tour. Je compléterais juste sur un point. Tu disais que t'aimais bien cet exemple du fichier Excel, etc., pour vraiment se mettre à la place du prospect et réfléchir en effet à ce qu'il a en tête. C'est vraiment un aspect que j'aime beaucoup aussi de ce métier-là. Et April Dunford dit quelque chose qui résume très bien cette approche, elle dit il faut help the buyer buy. Et je crois qu'une fois qu'on a ça en tête, ça résout beaucoup de choses après, parce qu'il faut arrêter la position de dire je suis le meilleur, je suis le meilleur. c'est plutôt vous monsieur le prospect, je vais vous expliquer en fait par rapport à votre besoin, quelles sont les solutions qui existent aujourd'hui et en quoi moi je me différencie de ces solutions-là. Donc il y a un côté aussi éducationnel je trouve sur un marché. Les marchés sont de plus en plus denses, il y a beaucoup de produits qui se ressemblent, il y a vraiment des segments de marché qui sont complètement saturés. Donc il y a aussi ce rôle du product marketer d'arriver à aider les prospects en fait à décrypter tout ça.

Terry : Très clair du coup. Pour ma première question, enfin sur les deux dernières questions de la fin, la première c'est si t'as une conviction forte avec laquelle en général t'es en désaccord avec tes pairs. Donc t'as partagé déjà mais t'as le droit de répéter la même ou d'en partager une autre.

Pauline : J'en ai partagé une, je tiens simplement à dire que je suis en désaccord avec certaines personnes, mais je pense que je suis en accord aussi avec beaucoup d'autres. Et ça se voit d'ailleurs sur le marché américain où vraiment la fonction Product Marketing est incarnée au sein des équipes business. Non, un autre aspect, je pense qu'on entend beaucoup, et j'entends beaucoup aussi dire que le Product Marketing, c'est un métier qui est nouveau. qui est très récent, qui remonte à quelques années. Et c'est vrai que c'est un métier qui se déploie assez lentement dans le B2B SaaS ou les boîtes un peu du monde digital. Néanmoins, le métier en lui-même n'est pas nouveau. Et je pense l'avoir expliqué, mais encore une fois, c'est un agrégat de plusieurs domaines de marketing. Le rôle, de la façon dont il est intégré, de la façon dont il est défini, est nouveau. Et du coup, c'est vrai que ça explique et ça justifie le fait d'avoir aussi des frameworks qui sont publiés, d'avoir une évangélisation autour de ce rôle, donc tout ce travail est nécessaire. En revanche, je pense qu'il ne faut pas oublier l'héritage qu'on peut avoir sur toutes ces dimensions du marketing, et je pense notamment à des sujets comme le pricing and packaging, ou alors aux études de marché, qui sont des sujets qui sont déjà très explorés, déjà très travaillés par beaucoup d'experts, et qu'on a beaucoup de choses à retirer de ces personnes-là, qui ne sont pas forcément, qui n'évoluent pas dans notre mode de la tech, etc., mais qui peuvent nous apporter beaucoup de choses. Donc voilà, un héritage à ne pas renier, à mon avis.

Terry : Ok, très clair. Je trouve ça intéressant et effectivement des fois de regarder un peu plus dans le rétro, ça permet aussi de ne pas tout le temps réinventer la roue et au contraire de construire sur des bases et d'aller toujours plus haut et pas rester au même niveau pour réinventer les mêmes choses. Donc je trouve ça assez intéressant. Et donc la dernière question c'est, quelles sont les choses qui te nourrissent intellectuellement ? Donc ce n'est pas nécessairement des ressources purement sur le PME, moi le but de cette question c'est de voir comment les gens réfléchissent. progresse et notamment j'aime bien quand c'est des choses qui ont rien à voir en fait avec les domaines d'activité mais ça peut être aussi de voilà donc je te laisse Moi aussi j'aime bien.

Pauline : Quand ça n'a rien à voir, d'autant quand tu dis le mot nourrice, j'entends nourriture, moi j'ai toujours considéré que le travail était quelque chose de stimulant mais que la nourriture était ailleurs, que ce n'était pas forcément nourrissant. Et les personnes avec qui je travaille savent très bien que je mets beaucoup de cœur et d'ardeur dans mon travail, mais néanmoins si j'y arrive c'est parce que je suis nourrie à côté. Et pour ma part, je pense que c'est beaucoup de choses liées à l'art au sens général. Ça fait un peu pompeux de dire ça comme ça, mais c'est parce que j'ai exploré beaucoup de choses de l'ordre de la musique. J'ai joué du piano pendant très longtemps, j'ai fait de la sculpture, du théâtre, de la danse. Et là, plus récemment, je me suis formée en tant que conteuse pour les enfants. Et donc c'est... voilà, ça fait partie des nourritures de l'âme, je dirais, de passer du temps à raconter des histoires, à partager des contes à un public d'enfants assez jeunes. Voilà, je trouve que c'est des moments absolument magiques.

Terry : Top ! Ben merci pour tous ces partages, Pauline, et puis à bientôt !

Pauline : À bientôt, salut !