Transcription de l'épisode : "Mathieu Seguy, Comprendre le Product Marketing Management en startup VS en scale-up"
Terry : Salut Mathieu.
Mathieu : Salut Terry , merci de me recevoir chez toi. C'est la première.
Terry : Yes, on inaugure ça, donc merci à toi d'être déplacé, puis du coup de prendre du temps aujourd'hui pour parler de Product Marketing Management. Pour les personnes qui sont familières avec la commu Produits Francophones, c'est un nom, le tien, qui est assez connu, Mathieu Ségui, puisque tu as évangélisé cette pratique-là dans tes différentes expériences et encore aujourd'hui. Mais donc avant de rentrer dans le vif du sujet, pour ceux qui ne connaîtraient pas, est-ce que tu pourrais te présenter succinctement ?
Mathieu : Yes carrément, donc Mathieu, je suis originaire du sud de la France, d'où ma présence ici, c'est un peu le retour aux sources. J'ai un background plutôt tech, vu que je suis un Gé-Télécom à la base, et comme à peu près toutes les personnes qui ont fait Télécom Bretagne, donc cette fameuse école d'un Gé-Télécom, j'ai rejoint comme première expérience Orange, donc un grand groupe. Pour cette première expérience, il y a eu quelque chose d'assez flagrant pour moi, c'est qu'on est dans une grosse machine très projet avec des très lourds investissements et un time to market qui est très long et des produits qui n'ont plus le fit du tout avec le marché. Et c'est la première chose qui m'a fait il dans ma tête et je me suis dit c'est dommage on gage quand même beaucoup de temps et d'argent là dessus. Est-ce qu'il n'y a pas des méthodologies ou des frameworks de travail qui permettent justement de raccourcir ce time to market ? et d'aller plus rapidement justement avec des produits qui servent de réels usages. Donc à l'issue de cette expérience j'ai rejoint une petite start-up, un télécom qui s'appelle C1, qui n'est pas du tout connue aujourd'hui parce qu'elle a la particularité de distribuer des produits télécom uniquement pour des pros et en marque blanche. Donc en fait c'est des produits qui sont revendus partout en France par des intégrateurs, des développeurs télécom on va dire. et cette expérience a été une des plus formatrices pour moi parce que c'est là où j'ai découvert le produit donc on était vraiment dans un cadre d'une vingtaine de personnes avec énormément d'agilité et c'est aussi là où en 2013-2014 j'ai commencé à toucher au product marketing malgré moi parce que je savais pas que ça s'appelait du product marketing à l'époque je pensais que vraiment ce que je faisais c'était du product management on pourra y revenir un petit peu plus tard mais en tout cas voilà j'étais dans un cadre là où j'avais des équipes que je vais même pas appeler tech ni dev, des équipes d'engineering qui étaient très fortes, très partie prenante pour développer les bons produits et moi j'étais plus sur l'aspect de comment on va faire rayonner finalement ces produits vis-à-vis du marché, vis-à-vis de nos partenaires aussi qui vont revendre nos solutions etc. Donc ça a été vraiment une expérience qui était très enrichissante, j'y ai passé quasiment 6-7 ans, la boîte est passée de 20 personnes à 3-400, d'un chiffre d'affaires de 9 millions à 100 millions d'euros, l'ouverture de 3 pays. Donc j'ai beaucoup appris de choses, monté une équipe produit également. Et ensuite j'ai commencé à enchaîner les expériences, je suis passé très rapidement dans une boîte de médias qui s'appelle Molotov TV. Ensuite, j'ai rejoint un cabinet de conseil produits qui s'appelle THIGA, que certains d'entre vous doivent bien connaître. C'est un cabinet que j'ai rejoint en tant que product étoile, je ne sais pas trop comment le définir, vu que j'ai fait des missions de product design, des missions de product strat, j'ai été CPO pendant neuf mois d'une startup qui s'appelle WICAR. Donc j'ai multiplié les expériences mais au bout d'un moment je me retrouvais plus finalement avec cette matière très business qui m'avait beaucoup plu dans mon expérience précédente chez C1. Je faisais du produit pur mais sans ces aspects de marché, de concurrence, de pricing, de positionnement, de lancement. Et là on a eu une discussion en fait avec Hugo, qui est cofondateur de THIGA, qui pour la petite anecdote était en école d'ingénieur avec moi dix ans auparavant. Et on a eu une discussion là où on s'est dit bah voilà on a le product management, on a le product design, il y a aussi une discipline qui commence à émerger, on sait qu'elle est très existante outre-Atlantique, au Canada, aux Etats-Unis, qui est le product marketing. Toi t'en as fait Nous on veut en faire, il y a forcément un match et c'est comme ça qu'on a monté l'équipe Product Marketing. La particularité de cette expérience qui a duré un an et demi à la tête de cette équipe, c'est que finalement je ne faisais plus de Product Marketing opérationnellement. Mais mon rôle c'était, tu en as parlé un tout petit peu, d'évangéliser le marché pour expliquer qu'est-ce que c'est le product marketing et pourquoi c'est important d'en faire ou d'en avoir intégré dans ces équipes. Donc évangéliser le marché, recruter des consultants pour pouvoir partir en mission, leur trouver des belles missions aussi pour qu'ils puissent appliquer tous leurs savoirs et faire grandir nos clients. et continuer de former à travers une formation qu'on a montée qui permet au product manager, au product marketer et au marketer qui ont un intérêt pour le produit de venir se former en deux jours autour du product marketing. J'ai fait ça pendant un an et demi, deux ans. et le côté opérationnel finalement me manquait donc j'ai décidé de quitter Thiga et de rebondir dans de la Martech dans une boîte qui s'appelle Batch dans un contexte un petit peu particulier vu que j'ai rejoint une équipe marketing qui était composée de 11 personnes mais suite aux difficultés financières qui ont touché un petit peu tous les marchés vous connaissez ça Certainement mieux que moi sur 2022 et sur 2023, il y a eu un plan de réduction des équipes avec un réarrangement de l'équipe marketing. Donc je suis resté 3-4 mois après ce plan de départ et par la suite j'ai décidé de m'envoler moi aussi parce que le projet correspondait plus trop. J'avais d'autres envies aussi de mon côté, c'est un peu quand on est pied au mur qu'on va rebondir aussi ou qu'on va se mettre un petit peu en danger. Ça fait longtemps que je voulais me lancer à mon compte, ça fait longtemps que je voulais écrire un livre, qu'on en parlera peut-être un petit peu plus tard. Mais voilà, depuis le mois de mars, d'avril, je me consacre à mon activité, donc rocket.pm, qui est à la fois la rédaction de cet ouvrage et l'accompagnement de diverses startups et scale-up sur la structure et sur leur product marketing. J'espère que je n'ai pas fait trop long.
Terry : Non non très clair, c'était succinct plus on va dire, succinct étoile pour reprendre tes mots. Donc pour rentrer dans le vif du sujet, comment toi tu qualifierais le product marketing parce que le métier du product management il est vraiment à l'intersection entre le produit, la tech et le business. on pourrait se dire bah t'as les équipes purement market qui elles vont se charger du coup des campagnes de publicité etc la partie produits qui va faire un peu le lien avec ça et avec la partie tech qui délivre où tu positionnes en fait le product marketing quelle est vraiment sa valeur ajoutée voilà.
Mathieu : Yes alors si j'avais la main mise sur le monde j'aurais peut-être renommé product marketing en autre chose parce que Alors déjà, product management, est-ce qu'on manage vraiment un produit ? Ça pourrait être un concept de product conceptor, product crafter, whatever. Product designer, pour le coup, lui, il est assez bien défini. Et product marketer, j'aurais peut-être appelé ça du product business, parce que ce qui est important de mettre en exergue, c'est que c'est du produit, avant tout. Et donc, quand on dit product marketing, c'est vraiment faire du marketing dans le produit. et pas l'inverse, et donc on va se mettre entre les équipes produits, donc on va beaucoup parler au product management, au product design, et ce que moi j'appelle les touchpoint clients, donc il y a le marketing évidemment, mais on va retrouver les sales, donc les équipes commerciales, désolé pour les nombreux anglicismes que je vais utiliser. ainsi que les customers success donc les personnes support qui vont être en relation quotidienne avec les clients et donc on va se retrouver à l'intersection de ces deux mondes. Le besoin il existe parce que les équipes produits elles ont pris une forte prédominance dans les entreprises apportant beaucoup d'existence. d'intelligence, on parle d'user-centricity, on va vraiment essayer de concevoir un produit qui va avoir un impact pour les utilisateurs. Il faut se rappeler que l'essence du produit c'est d'avoir, cette loi du double impact comme dirait Fabrice Desmaseries, c'est un impact sur l'utilisateur, c'est excellent, c'est le cœur, mais aussi un impact sur l'entreprise en ramenant du revenu essentiellement. Donc l'idée c'est de ramener un petit peu plus de business dans le produit et de faire la passation dans l'autre sens, de ramener du produit dans les touchpoint business et d'avoir des équipes marketing qui comprennent très bien quels sont les bénéfices, à qui ça s'adresse, comment on va en parler sur le marché. avoir des sales qui sont en capacité de vendre exactement les bénéfices de notre produit et pas commencer à inventer des choses. Je pense que tous les PM de ce monde ont déjà été confrontés à des sales qui ont vendu des features dont on n'a jamais parlé avant-hier. Donc voilà, c'est essayer de casser un petit peu ça et plus on va anticiper, plus on va nourrir ces équipes avec de la matière, plus elles seront en même de parler précisément du produit et de convaincre derrière.
Terry : Ok donc ça fait un panel assez large mais assez clair pour rentrer dans ce sujet donc pour remettre aussi le contexte là on a enregistré donc début 2024 on est sur une année dans le monde du produit qui va s'orienter de très fortement sur la partie vraiment business justement de ce métier parce que du fait du contexte économique depuis 2023 déjà, les entreprises maintenant cherchent la renta et c'est fini un peu, la fête est finie comme on dit, l'argent facile donc il faut trouver la rentabilité donc on la retrouve évidemment par le business. Là où avant le monde du produit était très focus parce que ça manquait de se dire il faut qu'on construise des choses pour nos utilisateurs finaux peut-être en oubliant un petit peu parfois l'aspect rentabilité et business qu'il y a derrière, là on retrouve un équilibre entre les deux et c'est là effectivement où le product marketing a son rôle à jouer. Par rapport à ça, ce que j'aimerais comprendre déjà c'est en termes de taille de boîte pour les auditeurs, si t'es une boîte qui a moins de 10 personnes, est-ce que tu vois considérer un métier comme un product marketer c'est quelque chose qui est pertinent ou est-ce que ça doit être intégré dans le rôle du DG de la boîte ou le rôle du PM, à quel moment on peut se poser cette question de dire « Product Marketing, il faut que j'intègre cette fonction dans la boîte ».
Mathieu : Yes, c'est une super question. Ça vaut le coup qu'on fasse du coup à partir de maintenant la distinction entre le product marketing que je définis comme discipline et le product marketer qui est la personne qui est dédiée à l'exécution de cette discipline. Parce que comme tu le dis, dans une startup d'une dizaine de personnes, il est trop tôt pour intégrer un product marketer. Par contre, il n'est jamais trop tôt pour intégrer du product marketing. C'est des choses qui doivent être là depuis le début et finalement en fait quand on parle de product marketing dans des contextes très early, ça revient à faire de la product stratégie et en fait cette discipline qui va se merger sous la forme de product marketing pour un product marketer quand une boîte va passer à scale, En fait, ces disciplines vont être un peu éclatées dans toute la boîte. On va penser à un co-fondeur qui, lui, va bosser sur le positionnement fort de son entreprise, sur comment il veut se positionner sur le marché, comment il va parler de son entreprise. On peut imaginer qu'on va avoir une équipe revenu ou une équipe sales qui va être, elle, plus en charge du pricing, du modèle économique, de comment on va générer des revenus, des méthodologies d'upsell, etc. pour les clients. On peut imaginer un CMO, un chef marketing qui lui va très bien connaître son marché, ses clients, définir un ICP, etc. Donc finalement, le travail de product marketing, il est fait dès la création d'une boîte. Je pense qu'il n'y a pas une boîte qui s'est créée là où ils ne se sont pas dit qui sont mes concurrents, comment je vais me positionner sur le marché, comment je vais vendre et comment je vais atteindre mes premiers clients. et finalement c'est comme tout je pense que c'est une conviction et c'est un parti pris peut-être que tout le monde sera pas en accord avec moi mais je pense qu'il faut intégrer un product manager très très vite dans une boîte et en fait ce product manager aussi va être un peu couteau suisse c'est peut-être lui qui va drafter les premiers protos qui va faire les premières itérations avec des prospects sur un figma sur quelque chose comme ça et au même titre que ce PM va un petit peu finalement déborder de son rôle parce que quand on est dans un contexte très early il va pas passer mille ans à faire de la délivery à rédiger des specs etc on va être dans un modus operandi où on va très vite et au même titre que ce PM va déborder pour aller faire un petit peu de design il va nécessairement déborder pour aller connaître son marché savoir comment je lance etc Donc, dans un contexte très early, la discipline est là, le product marketer n'est pas encore là. Le bon moment pour intégrer un product marketer, en général, c'est quand on a une équipe produit qui est déjà fondée. En général, on a 2-3 PM qui sont déjà en place. En général, c'est le bon moment et c'est le bon ratio pour intégrer du product marketing. Et en général, ça va être dans des entreprises qui commencent à atteindre un R$40, entre 30 et 50.
Terry : Ok, yes, là-dessus très clair. Donc par rapport à la discipline en tant que telle, avant même du coup des personnes comme tu viens de faire la distinction, comment, donc si j'essaye un peu de prendre un exemple du coup d'une boîte, on va faire si ça te va, on fait un exemple de boîte très early, vraiment startup. Une boîte ensuite plus scale-up qui a déjà fait sa preuve de concept, qui a déjà une traction mais qui veut accélérer pour réussir à aller chercher la renta et des fois X très intéressant. Dans le premier cas qui est la startup qui est en train de chercher son marché. tu vas avoir en général une vision très forte de là où les personnes qui portent le projet, CEO, cofondateur, s'ils sont plusieurs, et derrière tu vas avoir un besoin d'exécution pour mettre en pratique cette vision. Et en même temps, il va falloir adapter la vision au fur et à mesure des retours, puisque c'est un peu le but de la preuve de concept, c'est de tester, d'itérer rapidement. là dedans, sur les différents moments de vie de cette startup, quelles sont un peu les bonnes pratiques que tu pourrais donner, les petits tips et les problèmes un peu connus qu'on va vite retrouver dans cette phase de test de marché. pour éviter de tomber dans le travers assez connu qui est ma vision je veux qu'on aille au bout même si on n'a aucune preuve encore que ça marche il faut juste qu'on continue et en fait des fois tu continues pendant six mois un an à tirer quelque chose qui n'en vaut pas la peine et versus parfois ça vaut la peine donc il faut continuer. C'est un exemple de travers qu'on peut voir assez régulièrement ?
Mathieu : La première chose sur laquelle je travaillerai c'est ce qu'on appelle le positionnement produit. Globalement je sais à peu près à qui je veux m'adresser mais je vais itérer autour de ça. Je sais à peu près quel produit je veux concevoir. et j'ai peut-être en tête des différenciants ou des valeurs ajoutées que les autres n'ont pas encore que parfois c'est dur parce que quand on arrive sur un marché on va avoir un produit qui est finalement peut-être incomplet par rapport à la concurrence là où on a un socle de base vraiment qui n'est pas encore rempli donc il va falloir rattraper mais commencer à travailler ce positionnement et se dire vu ma vision et même si mes différents sciences je ne les ai pas aujourd'hui voilà où ma vision va m'amener et comment d'ores et déjà je dois parler de moi sur le marché et comment mes prospects et mes futurs clients vont pouvoir comprendre ce qu'est mon produit. Le gros travers c'est que beaucoup sont des machines à développer les produits mais finalement les premiers clients ne vont soit pas comprendre qui vous êtes, soit pas comprendre la valeur par rapport à un concurrent. et si vous définissez pas qui vous êtes vis-à-vis d'eux, eux vont vous définir et ils vont peut-être biaiser la compréhension qu'ils se font de votre produit. Donc cette phase de positionnement elle est importante parce qu'en product marketing on appelle ça un peu les fondations, c'est sur ces bases qu'on va pouvoir construire un message percutant, qu'on va pouvoir faire des des bons lancements, générer de l'adoption, etc. Et si on sait pas bien se définir sur le marché et que les gens comprennent pas notre proposition de valeur, ça va être très difficile. Je pense par exemple à une boîte dont j'ai oublié le nom, qui s'est créé en 2010 à San Francisco, ça s'appelait Pixmania ou quelque chose comme ça, qui arrive au moment d'Instagram et au moment surtout là où tous les smartphones se développent, tout le monde commence à prendre des photos et je pense que vous avez tous dans votre pellicule des doublons, des photos floues, etc. et c'est assez difficile de faire le tri. Et eux, dès 2010, ils ont cette application très sociale qui permet de vous refaire une galerie photo vraiment très organisée, très optimisée, qui va taguer les gens qui utilisent de l'IA pour vous recommander des lieux, etc. On est en 2010, donc aujourd'hui, on parle de l'IA, ça nous paraît commun. À l'époque, ça n'allait pas. Je me rappelle, les médias spécialisés, TechCrunch, The Verge, etc., ils l'appelaient la meilleure startup photo au monde. Ça a été monté par deux Français dans la Silicon Valley. et vraiment l'appli surpuissante etc. Mais les gens en fait ils n'ont jamais compris pourquoi ils devraient installer une application tierce alors que Google avait lancé Google Photos, Apple avait lancé Apple Photos, c'était gratuit. Ok la galerie était bordélique mais En fait c'est toujours le cas et personne fait le tri. Et en fait la base d'utilisateurs qu'ils ont réussi à faire rentrer, ils ont eu une adoption, une rétention qui était excellente. Enfin vraiment très très peu de churn. Mais en fait il n'y avait personne qui rentrait. Ils se sont vraiment focalisés sur comment je fais la meilleure application d'un point de vue feature, d'un point de vue usage. Mais en fait ils ne se sont jamais dit comment je vais la mettre sur le marché, comment je vais faire venir des gens. et ils ont mis la clé sous la porte au bout de deux ans. Pour moi c'est un drame parce que l'application était vraiment géniale. Ça aurait pu être le Instagram de l'époque, mais ça ne l'a pas été à cause d'un mauvais positionnement.
Terry : Là-dessus, tu pointes du doigt le cas du coup d'un produit qui avait un usage qui était vraiment trouvé, éprouvé, et du coup il y avait un défaut de communication et de marketing autour de cet usage-là. Ça me fait penser du coup dans le cas parce que quand on t'explique de travailler dans un premier temps ce positionnement, c'est effectivement comment tu vas après parler de ton produit, de ton service, la façon dont tu vas rédiger tout ce qu'on appelle le contenu. C'est pour ça que tu as des personnes spécialisées dans l'écriture de ce type de contenu, que ce soit pour du référencement naturel, mais même bien au-delà sur tout support qui va parler de ton produit, de ta marque, tu vas avoir une façon de t'adresser à tes clients et tes utilisateurs. Mais cette façon de s'adresser, ce positionnement en fait, quand c'est très tôt, potentiellement, comme on le disait juste avant, tu ne sais pas encore si tu as vraiment trouvé un marché sur lequel il faut accélérer, puisque tu n'es pas encore en phase de scale, tu es vraiment en phase de preuve de concept. Et du coup ça peut être compliqué. Enfin moi je me fais l'avocat du diable par rapport à ce que tu dis, c'est-à-dire en tant que je lance un projet et je me dis ok oui il faut qu'on travaille sur ce positionnement mais je suis pas encore sûr de ce que je veux vendre. Et du coup tu vas me demander, je vais me positionner, on va parler, on va travailler sur un vocabulaire, sur une façon de communiquer auprès des utilisateurs. mais peut-être qu'on va devoir complètement changer parce qu'on va changer complètement de personna. Donc comment tu gères ça de manière très concrète ?
Mathieu : Ce qui est intéressant dans ta question, c'est que peut-être on pourrait dire que le positionnement est figé, et en fait le positionnement c'est un produit, ça évolue, et donc en fait on va avoir des stratégies là où c'est le bon moment d'élargir son positionnement et parfois c'est le bon moment de resserrer. Je vais prendre un exemple d'April Dunford qui est un petit peu la reine du positionnement dans le monde, qui a écrit de superbes ouvrages autour de ça. Elle dit par exemple, je vais prendre un exemple qui va parler à tout le monde, c'est pas un produit digital, mais j'ai conçu une nouvelle maille qui permet de faire des filets de pêche ultra résistants. En fait, au moment de le lancer, je vais tester où est-ce que ça marche, où est-ce que ça marche pas. Et en fait, en fonction de ce que j'ai testé et ce qui va ressortir, peut-être qu'en fait le filet il est super nul pour une typologie de poisson parce qu'il passe à travers. Il est super nul pour des très gros poissons parce qu'ils arrivent à le manger. et à le détruire et qu'en fait on trouve qu'il y a des performances extraordinaires pour la pêche au thon et c'est le bon moment où on va passer du positionnement de je vends des filets de pêche à je vends le meilleur filet de pêche au monde pour pêcher des thons dans l'Atlantique et en fait on va resserrer notre positionnement et notre produit il va s'améliorer et en fait quand on fait du product on va lancer de nouvelles features, de nouvelles features, de nouvelles features et tous les ans, tous les ans et demi, on va prendre de la hauteur et en se disant avec tout ce qu'on a rajouté à notre produit, est-ce que ça sert pas des nouveaux usages ? Est-ce que ça sert pas justement à parler de nouveaux ICP ? Peut-être qu'en fait ce filet on l'aura tellement fait évoluer que peut-être ça sera de la matière qui pourra servir à des parachutes pour sauter de l'espace par exemple. J'en sais rien, j'invente des choses.
Terry : ICP pardon, c'est Ideal Customer Profile.
Mathieu : Exactement, globalement c'est la personne idéale, la représentation idéale de la personne à qui vous allez vouloir vendre. Donc là dans mon cas c'est le pêcheur qui a un chalutier dans l'Atlantique avec X marins et qui est spécialisé dans la pêche rotonde. Donc là ça va être mon ICP. et demain peut-être je vais pouvoir l'élargir parce que le fait d'avoir travaillé sur mon filet fait que je vais lui trouver des nouveaux usages peut-être qu'ils vont être utilisés pour le football et remplacer les filets de cage etc et c'est à ce moment là où je pourrais revoir mon positionnant et me dire ok en fait à qui il s'adresse et à qui il va apporter le plus de valeur possible aussi.
Terry : Yes, là dessus donc assez clair, je vais refraser avec Momo, tu me dis si je suis dedans ou si c'est pas correct par rapport à ce que tu veux partager. Ce que j'entends c'est que du coup tu fais un premier positionnement assez large et après tu vas resserrer au fur et à mesure que tu confirmes ou pas ton client type, ton ideal customer profile.
Mathieu : Exactement.
Terry : Ok, donc là-dessus assez clair. Maintenant, ça me fait poser une autre question qui est l'importance de la vision de la personne qui porte le projet de base par rapport à ça. C'est-à-dire que tu prends une marque comme Apple, qui ont plein de produits quand même assez distincts, mais ils ont cette... j'arriverais même pas à le qualifier, tu vois, c'est qu'ils ont réussi à créer.
Mathieu : Une...
Terry : Une image de marque qui dépasse vraiment les produits qu'ils sortent, qui fait que tu sais que quand tu vas chez eux tu vas avoir une expérience globale, une qualité, qui va correspondre à un certain... et c'est pas un client type, on a plein de clients types, mais derrière il y a on va dire une sorte de... c'est pas une religion bien sûr, mais une sorte de façon de consommer qui transparaît.
Mathieu : Alors comment... Ouais bah Apple c'est un peu le... Le top du top on va dire que ce soit en positionnement, la façon dont ils font le storytelling des produits, l'où ils mettent en avant les fonctionnalités. Alors bon c'est très américain donc parfois pour nous ça peut paraître un petit peu bullshit parce que le nouvel iPhone est toujours le meilleur iPhone qu'ils aient jamais lancé.
Terry : Du coup j'aimerais bien un peu déconstruire ça parce que même si effectivement pour nous européens et français Le show and tell, comme ils disent aux Etats-Unis, ce n'est pas quelque chose qui nous est familier, même si ça tend à devenir de plus en plus. Au-delà de ça, même en tant que Français, on sait qu'Apple, pour nous, ça résonne d'une certaine manière. Et ils ont réussi à nous mettre ça aussi dans la tête. Ce qui est intéressant, c'est aussi de comprendre, de déconstruire un peu ce qui est derrière.
Mathieu : Ils ont réussi à créer une image de marque qui est forte, qui respire. l'élégance, la solidité, le côté plug and play et ils l'ont démontré avec finalement les usages, les usages donc vraiment c'est la beauté qui peut être une frustration, c'est tu achètes le nouvel iPhone, tu mets ton compte dedans et en fait tout est migré, c'est vraiment sans couture et bon presque t'es frustré d'avoir un nouveau device parce qu'il ressemble à ils ressemblent à l'ancien mais ils ont réussi à construire en fait toute une identité de marques et de boîtes autour de ça donc ça passe à travers la conception produit avec des produits qui sont très efficaces un design ultra fort donc voilà quand on parle de produits à la conception que ce soit hard ou software il y a le design avec John Hive qui a qui a l'idée ça pendant très longtemps chez Apple et il y a la façon dont ils marketent ça et qui leur permet de faire des choses très poussées niveau product marketing notamment on parlera peut-être tout à l'heure de l'aspect pricing qui est dans le product marketing On n'est plus dans du pricing basique là où on va un peu calculer combien ça nous coûte, on prend une marge et on le vend. Mais on est sur un pricing qui est juste sur une perception de la valeur de l'objet et qui est complètement décorrélée du coup. Il va y avoir le nouveau Apple Vision qui va sortir, je ne sais plus. 3 000 ou 4 000 dollars mais en fait on en sait rien peut-être qu'en termes de conception ça coûte 500 dollars mais par rapport à ce qu'ils proposent sur le marché en termes de qualité avec un produit disruptif on sait qu'il va être bien fini parce que c'est Apple on a l'expérience de ça il y a des gens qui vont y aller même si le prix est rédhibitoire, mais parce qu'ils ont réussi à aussi développer auprès de leurs utilisateurs un sentiment d'appartenance. Aujourd'hui c'est maintenant je suis Apple ou je suis Android pour les mobiles, je suis Mac ou PC, etc. Mais c'est vraiment quelque chose de d'extrêmement fort, je souhaite à tout le monde d'avoir la réussite d'Apple et d'arriver à toucher l'excellence comme ils l'ont fait, mais là on parle vraiment d'un cas particulier, il y a assez peu de boîtes qui sont capables d'atteindre ce niveau d'excellence.
Terry : Yes, et alors juste pour fermer sur ce sujet, j'ai mentionné Apple parce qu'en fait ils avaient leur leader qui était quand même très connu, Steve Jobs, mais malgré tout ça continue en fait, c'est pas une fois qu'il est parti, ils ont réussi à maintenir si tu veux cette vision. Et donc ma question derrière sous-jacente c'était en revenant au tout début, la petite startup qui se monte et du coup tu commences par créer un premier positionnement assez large pour ensuite le refermer sur un cas particulier avec l'exemple par exemple des filets de pêche. Quelle est la part, en fait, là-dedans de la vision ? Comment un peu tu intègres cette vision ? Parce que dans le cadre d'une petite boîte, justement, tu vas voir le fondateur, on va prendre l'exemple où il y a une personne, ou la fondatrice, la fondatrice qui va porter quelque chose de très fort, qui va avoir une conviction sur ce pourquoi elle crée ce projet, qui va peut-être être, par exemple, d'éviter la surpêche et d'éviter de pêcher les mauvais poissons, et voilà pourquoi je crée mon filet. Versus derrière, ok oui ça c'est ce pour quoi tu crées ton filet, maintenant il va falloir qu'on aille le vendre. Et on voit que le type de pêcheurs qui peuvent l'acheter, qui ont un bénéfice peut-être au-delà de ce pour quoi toi tu l'avais créé, c'est ce type de pêcheur. Et donc comment un peu tu lis cette vision pour essayer de la maintenir sur la durée parce qu'on sait que c'est ça qui permet de pérenniser les projets et de créer d'autres produits au travers de cette vision versus le positionnement très très plus pragmatique en fait puisque le positionnement permet d'adresser ton client.
Mathieu : Exactement, je pense que ça passe par un très bon leadership produit qui va justement retransmettre cette vision en espérant que le founder ait une vision qui ne change pas. J'ai déjà vécu des leaders qui changeaient de cap un petit peu comme le vent et de ce fait c'est assez difficile mais quand on a une vision Finalement on peut se dire la vision c'est le palier d'un immeuble et donc je sais que je vais devoir aller là-haut et en fait mes différentes étapes du positionnement ça va être mes différentes marches et donc on va monter petit à petit en direction de la vision. Après elle peut complètement évoluer, on peut créer un produit pour J'ai déjà bossé sur des produits télécoms qui étaient à destination du BTP, là où ça n'a pas du tout pris. On s'est rendu compte qu'il y avait un usage extraordinaire dans les hôpitaux pour les infirmiers et les infirmières. et donc en fait là tu changes radicalement ton positionnement et là je pense qu'il faut peut-être remettre en cause la vision de ta boîte ou splitter ou essayer de faire quelque chose mais en tout cas tu ne sers plus le même besoin, tu ne sers plus les mêmes ICP donc est-ce que tu gardes ta stickiness sur ta vision et tu dis bon en fait on s'est trompé, on split ce produit, on l'abandonne même s'il marche pour les infirmiers Et moi, je veux vraiment changer le monde du BTP. Ou est-ce qu'à ce moment-là, c'est ok, en fait, on s'était trompé, mais il se trouve que notre produit, il a une adhérence dans un monde un petit peu particulier. Et dans ce cas-là, on y va à fond. Je prends l'exemple de Swile. Quand ils sont lancés, c'était pas du tout faire des tickets restaurant. C'était de faire des commandes groupées entre collègues pour aller le midi chercher sa commande et se dire, si on est cinq au bureau, qu'on passe les cinq commandes via notre application, le restaurateur, il va nous faire 20 balles. ils se sont rendu compte en lançant leur test et en allant interroger des restaurateurs en disant que c'est bien sympa ton truc, la commission etc, mais les gens le midi ils payent en tickets papiers restaurant. Et là ils se sont dit ah ouais ok, peut-être qu'on va rajouter les tickets restaurant dedans. Et en les rajoutant, ils se sont rendu compte que l'adhérence était sur la simplification du paiement via les tickets restaurants dématérialisés plutôt que le fait de faire des commandes groupées, de bénéficier de réduction. Et donc là, ils ont changé un petit peu leur vision initiale. Mais ça, c'est toute l'approche produit et la beauté de ce qu'on fait. C'est que product manager, product designer, product marketer, on va travailler ensemble pour trouver justement cette adhérence forte au marché et ensuite redéfinir notre positionnement qui lui, in fine, peut aussi redéfinir notre vision.
Terry : Très clair, du coup tu viens de toucher du doigt le point de la collab entre Product Design, Product Manager, et la partie Product Marketing. Comment toi tu vois, toujours là on est dans le contexte de le cas start-up, après on pourra parler aussi du pricing et ensuite aller vers le cas scale-up, mais dans le cas start-up, donc toujours équipe hyper restreinte, potentiellement donc pas de personnes dédiées au Product Marketing comme tu l'as dit, mais la pratique du Product Marketing dans dans la boîte, comment t'interagis du coup entre, on va dire que t'as un first PM, un CEO qui porte un peu pas mal de casquettes, et après des exécutants sur les différentes tâches, comment tu vois un peu les interactions à ce niveau là déjà dans le cas vraiment petite équipe startup ?
Mathieu : Alors du coup c'est un environnement où c'est assez difficile vu qu'en général les fondeurs ou les co-fondeurs ils ont du mal à lâcher un petit peu leur produit et leur bébé donc il y a pas mal, je vais pas aller jusqu'au mot ingérence, mais en tout cas il y a pas mal d'intégration de leurs convictions dans ce que le produit va faire. Néanmoins le PM va être quand même plus opérationnel qu'un CEO, le CEO peut-être ce qu'on va lui demander à cette étape là c'est d'aller trouver des fonds par exemple, en ce moment c'est un petit peu difficile donc ça va lui demander beaucoup de temps et justement lui va apporter sa vision, sa stratégie et donc in fine le positionnement vers lequel il veut aller et demain on l'affinera et c'est pas grave. le PM lui son rôle chapeau en tout cas sur la partie product marketing c'est comment un je vais lancer mes produits sur le marché et ça ça veut dire accompagner en interne mes différents touchpoints donc on est peut-être peu mais c'est un minima en sales un marketing qui va s'occuper du marketing opérationnel des events peut-être un customer care ou un customer success en tout cas enabler en interne donc j'ai même pas le mot en français on parle beaucoup d'enablement malheureusement mais accompagner sur la connaissance produit en interne et puis faire rayonner tout ce qu'on fait vers l'externe et donc ça passe à travers le go to market donc comment on lance en fonction de l'importance du sujet, des revenus qu'ils peuvent apporter, de est-ce que c'est un nouveau produit, une amélioration ou un bug fixe, on va mettre plus ou moins d'énergie dans le lancement et est-ce que je fais un webinar pour assurer la promotion, est-ce que j'engage des RP, est-ce que je fais des communiqués de presse, est-ce que je fais 2-3 slides pour que mes sales, dès aujourd'hui, puissent aller sur leur rendez-vous pour vendre, est-ce que je leur prépare une trame de mail, etc. Donc ça, ça va être vraiment travailler avec les équipes business pour les servir en matériel, ce qu'un PMM pourra faire par la suite. En tout cas, le product manager va être très dans l'accompagnement et comment je m'élève pour passer de la fonctionnalité au bénéfice. Ça c'est quelque chose qui est très important dans le product marketing, que certains PM font très bien, mais d'autres restent finalement, comme ils sont en immersion au quotidien, côté très tech, leur métier s'arrête à dire j'ai délivré telle fonctionnalité et en fait le but du product marketing et du messaging c'est de dire ok en fait telle fonctionnalité elle s'adresse à qui et donc en fait bah du coup cette personne plus la fonctionnalité qu'est ce qu'il y gagne quel est le bénéfice infini et donc voilà son travail primordial ça va être de bien lancer de bien exprimer les bénéfices et après bah les autres équipes se chargeront de le marketer de vendre et d'accompagner Yes.
Terry : Donc là dessus assez clair donc si je rephrase pareil avec mes mots c'est la CEO qui va elle chercher des fonds, porter, définir un cadre de positionnement vers lequel on veut aller, le first PM qui va être en charge de mettre en oeuvre ce positionnement mais dans le mettre en oeuvre ça veut pas dire s'enfermer à écrire de l'aspect, ça veut plutôt dire réussir à traduire ce positionnement d'un point de vue plus opérationnel et ensuite également porter ce positionnement pour qu'il soit assimilé et également porté sur les équipes qui elles vont produire. et aider justement à aligner autant la partie delivery sans être non plus aspiré par ça. Tout comme la partie, quand on fait des releases, de pouvoir expliquer des choses au-delà de la partie purement factuelle, de réussir à raconter l'histoire qu'il y a derrière ce positionnement. Donc un rôle de first PM qui est quand même très, comme tu le disais, orienté business aussi.
Mathieu : Qui est orienté business et qui normalement a la chance aussi de beaucoup parler à ses clients, au marché, etc. et qui peut récolter beaucoup d'insights pour faire évoluer son produit, ça c'est évident, mais aussi va récolter pas mal de verbatim. Ce qui est très important dans le product marketing, c'est d'écouter les gens et d'écouter leur manière de parler, de définir le produit. Si je reprends mon exemple de filet de pêche, peut-être que je vais aller voir des experts, des pêcheurs, etc. Et eux, ils vont avoir un jargon, un vocabulaire spécifique pour adresser ce produit. Ça, c'est ultra important que je l'intègre, que je l'absorbe et qu'il transparesse dans mes communications. Parce que du coup, si j'utilise le même langage qu'eux, Forcément, eux, ils vont plus vite comprendre ce que je fais. Je vais peut-être paraître un petit peu plus expert de leur métier, un peu plus connaisseur. Et donc, ils vont mieux s'approprier les produits et les usages si on utilise aussi leur langage. Ça, c'est ultra important quand on est PM et qu'on a la chance d'aller parler à nos premiers adopteurs, à nos premiers clients, de voir un petit peu comment... On regarde souvent comment ils utilisent notre produit pour l'améliorer, enlever les frictions. savoir comment ils en parlent, leur demander peut-être que si eux devaient le vendre comment ils en parleraient et en général ça donne des bonnes idées de pitch derrière.
Terry : Hyper intéressant ce point et tu fais bien de le souligner parce que il m'était pas venu à l'esprit là tout de suite comme ça et c'est un point très très pertinent parce qu'effectivement quand t'es First PM tu vas aller essayer de comprendre ce qui marche, ce qui marche pas sur le produit que tu sors donc te concentrer vraiment sur les frictions de ton utilisateur mais aussi bien noter, souligner lorsqu'il te parle les mots qui sont répétés entre les différents personas et la façon dont ils s'expriment qui vont te permettre d'ailleurs de construire toute cette façon de s'exprimer après au travers de la marque, du produit et de définir en fait un dictionnaire derrière qui va tout de suite parler à tes clients.
Mathieu : On a un lexique de verbatim, on a aussi des... quand je parlais de communiquer sur les bénéfices et la valeur, eux aussi vont nous dire en fait qu'est-ce que j'y gagne. Alors souvent il faut un petit peu creuser sur cet aspect bénéfice parce que Assez souvent, surtout dans les outils de B2B, si on remonte aux bénéfices ultimes, soit les outils permettent de gagner du temps, soit ils permettent de gagner de l'argent ou d'économiser de l'argent. Tous les outils ça va être ça. et l'idée c'est de comprendre le bénéfice qui est juste un petit peu avant là où l'utilisateur il va pouvoir dire ok je gagne ça donc in fine je gagne du temps donc je gagne de l'argent on prend par exemple Doctolib qui vend à tous les médecins jamais aux médecins ils lui disent tu vas gagner du temps non ils lui disent tu vas optimiser ton calendrier avoir plus de rendez-vous pouvoir permettre de rebooker remplir un créneau etc Et le médecin il dit ok, donc je travaille mieux, donc je gagne de l'argent, je gagne du temps parce que je ne prends plus mes rendez-vous etc. Mais c'est lui qui fait cette démarche de dire ok en fait la valeur que m'apporte ça permet de me faire gagner du temps et de l'argent. Donc c'est là la petite subtilité quand on parle beaucoup avec des utilisateurs, où ils nous disent c'est génial parce que je gagne beaucoup de temps. pourquoi tu gagnes du temps ? Parce qu'aujourd'hui l'outil me permet de faire ça et j'ai plus à faire ça etc. Et ça c'est une valeur qui est ultra riche parce que demain on peut dire que cet outil vous permet de faire ça.
Terry : Et on sait que indirectement ça va faire...
Mathieu : Voilà l'utilisateur va se dire je gagne du temps ou je gagne de l'argent. Mais si tout le monde dit je gagne du temps ou de l'argent, Notion permet de faire gagner du temps et de l'argent, Rtable aussi, tous les modes vont communiquer de la même manière.
Terry : Avant d'aller sur la partie scale up, est-ce qu'on aborde la partie pricing en mode startup ?
Mathieu : Bien sûr, la partie pricing c'est une partie qui est un petit peu délicate parce qu'on va toucher au business model de la boîte, en général quand les fondateurs l'ont créé, ils sont peut-être allés lever un premier tour de Pre-Seed ou de Seed, ils ont déjà défendu un business plan avec un modèle économique, donc il y a des choses sur lesquelles on ne va pas avoir trop de granularité. Mais ce qui est important de se dire en tant que product et vraiment pas que product marketing, product manager et product designer doivent être impliqués là-dedans sur la partie pricing. Donc on va évidemment avoir le modèle d'abonnement, etc. Quels sont les paliers ? Est-ce que c'est 29 euros, 19 euros ? Et ça, quand on est dans une scale-up, on va avoir des founders, on va avoir peut-être une personne sales ou revenue qui va justement définir ses paliers. Néanmoins, le produit, il a beaucoup de valeur ajoutée en disant comment je vais packager mes offres. C'est-à-dire que si je fais trois plans, globalement, quelle fonctionnalité et quelle valeur finalement je vais mettre dans quel pack ? Comment je vais découper mes packs ? Est-ce que ça va être en fonction des personas ? Si on prend par exemple LinkedIn, à découper ses packs en fonction des personas. j'ai un pack pour les recruteurs, un pack pour les demandeurs d'emploi, un pack pour les sales, etc. D'autres, ça va être du tiering classique, là où plus on monte, plus on va avoir de fonctionnalités. Concrètement, quelle fonctionnalité je mets dans quel plan, ça personne à part le produit n'aura d'intuition assez forte, ou d'élément assez fort parce que le fondateur peut avoir des intuitions là-dessus et c'est normal qu'il en ait. mais in fine qu'est-ce qui va apporter suffisamment de valeur pour qu'un utilisateur dise ok ça c'est vraiment cool et pour quelques euros de plus je peux l'avoir et je vais pouvoir abseiller etc ça vraiment les équipes produits doivent vraiment s'impliquer là dessus et donc le first PM quand il est solo.
Terry : Ouais donc là dessus ce que tu mets bien en avant c'est le fait que quand que le produit étant donné qu'il est au contact direct des points de friction de son client de son utilisateur il peut très clairement voir en fait ce qu'il y a aux yeux de l'utilisateur une valeur très importante et qui pourrait justifier du passage par exemple dans le cas où on a trois tiers trois plans d'un plan à un autre quoi et d'où l'importance d'écouter le le produit à ce niveau-là, tout en tenant compte après de la vision globale et stratégique vers laquelle peut-être la fondatrice s'est engagée avec des fonds ?
Mathieu : Yes, ça va être sur les plans. Beaucoup vont vouloir faire des free trials, offrir 15 jours, 30 jours, etc. En fait, la durée du free trial va dépendre de l'outil. En général, on dit pas trop court pour qu'il y ait de la valeur, pas trop long pour que le mec passe à l'action. Et ça c'est des choses que le product peut mesurer facilement avec ses outils, s'il a du amplitude, du mixpanel, etc. Et donc en fait, voir un petit peu la stickiness et à quel moment on commence à perdre des gens, qu'est-ce qu'on intègre aussi dans le free trial, est-ce qu'on intègre tout ?
Terry : Et ensuite on le downgrade. Quand tu parles de stickiness pour les moins business, les plus tech de mes auditeurs, tu veux vraiment dire la rétention en fait des clients sur le produit.
Mathieu : Exactement. on sait par expérience que sur un produit on va se créer des cohortes, donc des groupes d'utilisateurs et on va voir qu'il y en a 30% qui revient J1, 20% J2 et avec ça, avec les différents usages qu'on va pouvoir regarder, on va pouvoir se dire en fait peut-être en 7 jours il a assez de temps et assez d'usage pour comprendre la valeur qu'on voulait lui mettre dans les mains. Peut-être que c'est un produit ultra complexe qui nécessite d'inviter plein de tiers parce que c'est un outil collaboratif etc et il va peut-être lui falloir 30 jours. Voilà c'est ce genre de choses sur lesquelles le produit peut travailler. Le pricing c'est bien plus large que de mettre un montant sur un prix et de dire je veux faire de l'abonnement ou je veux faire du one shot et ce sera x euros ou x dollars. mais plus comment on va packager, est-ce qu'on fait des off d'essai, est-ce qu'on fait plusieurs plans, est-ce qu'il y a trois plans et au dessus c'est contactez nous et on va avec un sales etc. Voilà c'est des choses qui doivent être faites ensemble. C'est sûr qu'il y aura le fondateur ou les fondateurs dans la boucle, c'est sûr qu'il y aura une équipe sales ou revenu dedans, mais en tout cas le produit même s'il n'est pas owner du sujet, il doit amener de la connaissance pour nourrir justement ses décisions.
Terry : Ouais c'est ça, il doit clairement informer avec l'expertise que lui il a, avec son contact direct avec les utilisateurs. Très très très clair du coup, pour aller sur la partie plus scale-up, peut-être mixer un peu tout ce que tu veux dire, c'est-à-dire peut-être là on a été très structuré tu vois sur le découpage mais je pense que c'était important pour les personnes moins familières avec le métier, mais dans une scale-up qu'est-ce qui différencie tout ça ? Peut-être reposer le contexte et ce que c'est qu'une scale-up par rapport à une startup ?
Mathieu : Ouais bien sûr, du coup la scale-up on va dire que c'est un c'est la startup qui a réussi son premier étage de la fusée et qui donc a trouvé communément ce qu'on appelle son product market feed donc à une adéquation entre son produit et le marché a senti qu'il arrive à ferrer des clients sur un domaine particulier donc c'est là où on parle vraiment de l'ICP donc là c'est bon j'ai compris que mon filet il marche bien avec les pêcheurs de thon j'arrive à en vendre mais en fait du coup il y a 10 000 pêcheurs de thon à aller adresser sur le marché. Comment je vais plus vite ? Comment je décline aussi peut-être mon produit pour faire un autre filet pour différentes typologies de poissons ? En tout cas voilà j'ai déjà une traction donc il y a des gens qui viennent, que ce soit ils viennent tout seuls ou ils viennent avec les sales, mais en tout cas ils sont embarqués, ils ont de l'usage, ils restent, ils rapportent du revenu. là c'est le moment de passer à l'échelle et donc c'est pour ça qu'on parle de scale-up et donc ce passage à l'échelle il est important d'un point de vue structurel pour le product marketing vu qu'on parlait dans la scale-up, la discipline elle est un petit peu éclatée avec un petit peu au revenu, un petit peu au co-founder, un petit peu au product manager, là il est temps de structurer...
Terry : Dans la startup tu veux dire ?
Mathieu : Oui dans la startup, excuse-moi. Là dans le mode scale-up, on veut passer à l'échelle et en fait c'est plus envisageable que le co-founder soit toujours dans des exercices qui vont être très micro, de positionnement etc, de petites stratégies, le revenu c'est pareil, le produit va grandir, on va shipper de plus en plus de fonctionnalités. Donc voilà, on a un passage à l'échelle de toute l'entreprise en général, on va avoir des forces commerciales et on va passer d'une équipe là où on a un sales à peut-être 5, 10 sales, voire beaucoup plus. Je parlais tout à l'heure de Doctolib, c'est une équipe sales qui est peut-être constituée de de 200 commerciaux. Donc voilà, ces gens, il va falloir les alimenter en matériel pour aller vendre, il va falloir recueillir leurs insights, etc. Donc en fait, il va falloir que côté product, ça grandisse aussi. Et comme le first PM, il ne va pas rester à faire des maquettes et des designs toute sa vie, on va commencer à prendre un designer, puis un UX researcher, scaler aussi l'équipe côté produit avec un head of, un VP, et différents PM et donc c'est à ce moment là où il va falloir peut-être se dire ok en fait on a une dispersion des rôles qui va être très grande et au delà des rôles du knowledge parce que les sales globalement quand on va leur dire c'est bon on a notre ICP on a notre produit ça se vend bien ils vont aller sur le terrain ils vont vendre au taquet Donc ils n'auront pas de temps à consacrer sur autre chose, les fondeurs vont être occupés à autre chose, etc. Et donc c'est le moment de se dire, on a un périmestre qui est assez vague, là où on va avoir la connaissance du marché, et donc ça c'est tous les concurrents, tous l'écosystème, la veille législative, etc. On va avoir une veille de toute la compétition avec des concurrents qui étaient là avant, qui vont voir que ça marche bien pour vous, ils vont se lancer sur un modèle de copycat. Donc il y a tout ça à connaître, il y a son positionnement à bien maîtriser, il y a son pricing, il y a son message, il y a la façon de lancer tous ses produits. On va avoir une équipe tech qui va grandir, une équipe produit qui va grandir et donc au lieu de sortir une fonctionnalité toutes les trois semaines, on va peut-être avoir une fonctionnalité ou deux fonctionnalités tous les trois jours. Donc il va falloir un rythme régulier de mise sur le marché. d'accompagnement en interne pour dire bah voilà sur ces deux dernières semaines on a shippé tout ça et voilà à qui ça s'adresse, voilà comment on en parle et voilà quelle est la valeur que ça va leur apporter. Il va falloir donc former en interne, animer le marché en disant regardez tout ce qu'on a sorti, le produit il évolue, il va dans votre sens, vous trouvez beaucoup plus de valeur là dedans. et encourager l'adoption. On parle souvent d'aller chercher des nouveaux utilisateurs mais bien les onboarder, bien faire en sorte qu'ils utilisent le produit, leur pousser des fonctionnalités pour les encourager à convertir sur des plans supérieurs, etc. Il y a beaucoup de boulot. et en général c'est un métier là où le product manager il peut pas faire correctement sa délivery, sa discovery, faire ses proto-figma et faire tout le product marketing derrière, faire toutes ses user research donc c'est le moment là où aussi le PM il va avoir à ses côtés un product designer et ça c'est quelque chose qui est assez évident depuis plusieurs années mais également avoir le support d'un product marketer qui va pouvoir le nourrir d'insights sur le marché, sur la compétition, différents éclairages pour pouvoir rajouter de nouvelles choses dans la roadmap, mieux orienter, avoir une priorisation qui est très forte sur l'utilisateur mais aussi très forte sur le business, savoir que voilà cet item dans la roadmap on peut le faire remonter. parce que c'est avoir un impact business qui va être important, est-ce que c'est en adoption, en revenu, en rétention, peu importe, mais en tout cas avoir un meilleur éclairage business pour pouvoir bien faire en tant que PM sa priorisation.
Terry : Et du coup donc hyper hyper large, donc t'as bien posé le décor du besoin d'un product marketer en tant que personne dans la scale-up, pour aller vraiment au cas concret et que ça parle là pour le coup à d'autres product marketer qui sont dans des scale-up, toi les gros enjeux que tu as pu voir de ces profils-là au sein de ces scale-up et du coup un peu des tips que tu pourrais donner ou en tout cas des sujets sur lesquels tu as appris, sur comment mieux travailler parce que moi je te dis sans l'avoir vu mais en plus en anticipation le premier sujet que je vois c'est ok bah tu as les PM qui sont aussi très au contact du business t'as la partie purement sales qui va aller vendre et du coup tu remets encore quelqu'un entre les deux et donc le PM sales pourrait se dire mais à quoi à quoi tu sers tu vas nous rajouter une étape de plus intermédiaire qui va ajouter encore des soucis de communication et donc comment par rapport à tout ça toi tu vois les choses ?
Mathieu : Alors quand on arrive en tant que que First PMM c'est pas toujours évident parce qu'on va récupérer des scopes fonctionnels de chacun. L'idée quand on arrive c'est pas de dire qu'on va faire différemment ou qu'on va faire mieux que ce qui est fait, on va juste dire qu'on va aller plus loin parce que déjà on connaît notre métier quand même donc on sait l'exécuter et pas que les PM ne sachent pas l'exécuter mais d'un ils n'ont pas forcément toute la connaissance pour pouvoir bien le faire et deux c'est peut-être pas les mieux placés pour le faire enfin on sait qu'il y a des PM qui ont une très forte connaissance business et qui savent très bien pitcher leurs produits pour autant ils vont pas en rendez-vous sales pour pitcher à la place des sales donc c'est un peu une redéfinition des des périmètres de responsabilité, mais l'idée c'est de se dire qu'on va amener un éclairage avec un prisme qui va être 100% business au produit, de la même manière qu'un product designer va amener un prisme plus sur l'utilisation, sur vraiment une conception où on enlève plein de frictions et avoir à la fois quelque chose de joli, ça c'est top, mais surtout de très utilisable. Là c'est vraiment se dire en fait on va travailler main dans la main, côté produit et ça implique tous les cycles de développement du produit. C'est quand on va travailler sur les problématiques qu'on veut aborder. En fait, moi, comme je travaille à la fois main dans la main avec les sales, avec le marketing et les customers success, je sais faire un regroupement d'idées dans ma tête en me disant, en fait, il y a telle problématique qui revient souvent. Mais en fait, quand moi je l'ai creusé, je sais que la problématique sous-jacente, elle est différente. parce que je vais en entretien business et je vais pouvoir amener des idées par exemple si je donne une idée par exemple on va avoir un prospect qui me dit je veux un marteau et on lui dit pourquoi ? pour planter un clou pourquoi ? pour accrocher une peinture au mur pourquoi ? pour que mon espace soit moins froid Et en fait, quand on a creusé avec des 5 ways qu'on connaît bien en produit, on se rend compte qu'en fait, dans son âme, ce qu'il veut, ce n'est pas un marteau, c'est avoir un espace plus chaleureux. Et donc, on va avoir l'habitude d'aller creuser d'un point de vue très business les volontés de nos clients, de nos prospects et de tous ces touchpoints qui ont vend notre produit. pour pouvoir dire ok on fait de la valeur intrinsèque qui cherche c'est ça, dans la roadmap je sais que tu as des idées autour de ça, ou en tout cas quelles sont les fonctionnalités qui permettraient d'avoir cette richesse parce que si on unlock ce besoin peut-être qu'on peut vendre plus cher, on peut améliorer la rétention etc. donc c'est amené à cette perspective business alors tu parlais d'avoir une personne entre les deux des fois certains vont le voir d'une manière assez peu efficace en se disant j'avais des interactions un petit peu plus précises avec les sales par exemple d'autres vont le voir comme un soulagement en disant en fait c'est fini d'avoir des sales qui viennent me voir tous les jours en disant bah j'ai vendu ça il me le faut mets le dans ta roadmap etc Là on va avoir un rôle un petit peu plus de condensateur et de catalyseur en disant ok, en fait j'ai trois sites qui me parlent de ça, j'ai deux clients qui s'en plaignent côté CSM, le marché a vu qu'il y a une attente très forte par rapport à ça, ok en fait ça commence à faire beaucoup et en parallèle moi je travaille avec mon PM au quotidien et je sais qu'il est en train de travailler là-dessus, donc comment j'en fais un gros bloc de valeur et se dire en fait ça peut peser un petit peu plus lourd dans la roadmap et on va voir ensemble comment on le travaille pour mieux le prioriser.
Terry : Yes. Sur tout ce que tu viens de dire, moi ce que je retiens, et arrête-moi si je dis une bêtise par rapport à ce que tu voulais partager, mais ce que je retiens c'est que ce First PMM qui arrive en scale-up, un de ses rôles c'est vraiment d'aller voir les endroits où il peut décharger, notamment côté produits du temps, et prendre plus d'actions, donc toujours avec une orientation très business, qui va permettre aux produits peut-être d'aller plus sur la partie user, sur d'autres sujets qu'ils arrivent moins bien à traiter, et vraiment arriver non pas comme on va tout changer, on va mettre une orga complètement différente, mais plutôt se dire là tu passes un peu trop de temps en rendez-vous sales, hop moi je te prends ça, est-ce que ça te va ?
Mathieu : Ok.
Terry : Mais toujours en gardant cet axe très orienté vraiment business pour ensuite au fur et à mesure voir après mettre en place une orga qui fonctionne bien en gardant cette casquette.
Mathieu : C'est s'adapter à l'écosystème qu'on qu'on rejoint et aux personnalités, donc là je parle vraiment des PM en tant qu'individu et pas forcément de l'équipe produit, c'est qu'en fait chacun va avoir une appétence pour quelque chose et il y a des PM ils vont dire le business ça me saoule et c'est ok de dire ça donc en fait Comme on arrive en tant que product marketer avec un scope qui est assez large, on peut aussi aller chercher les éléments, comme tu dis, qui peuvent soulager les products. Donc, par exemple, le product, il va dire, en fait, moi, j'ai mené mon produit jusqu'au bout, mais faire la release, ça me fatigue, il faut créer des documents, le faire rayonner, aller faire un webinar, moi, je n'aime pas parler. OK, je vais te soulager là-dessus. L'autre qui dit, la compétition, j'ai du mal à la suivre, j'ai du mal à comprendre un petit peu ce qu'ils font. Je vais te soulager là-dessus. Et au fur et à mesure, on va se montrer comme étant une aide, on va se montrer comme étant pertinent et demain on pourra l'aider et se dire ok bon en fait toi t'aimais bien lancer mais regarde par exemple ce que tu fais, regarde ce qu'on pourrait faire d'un petit peu mieux, viens on le fait ensemble et derrière mesurer et dire ah ouais c'est vraiment bien et by the way du coup ça me prend beaucoup plus de temps et j'ai moins envie de le faire donc occupe-toi-en et c'est comme ça qu'on va réussir à récupérer du scope mais il ne faut pas non plus arriver en disant je veux récupérer tout le scope s'il y a des choses qui fonctionnent très bien, qui sont très pertinentes, ok en fait si l'étude compétitive elle est faite dans les règles de l'art par le produit parce qu'ils en ont besoin pour alimenter le roadmap ou que sais-je Dans la mesure où c'est bien fait, ça ne me pose pas de problème. Evidemment, je vais aller mettre mon nez dedans et les enrichir avec des choses un petit peu particulières parce qu'une veille compétitive faite par des PM et faite par des product marketer, on ne va pas chercher les mêmes choses. En tout cas, si c'est bien fait, je ne vais pas dire si je veux absolument le récupérer. Non, je viens juste alimenter, etc. Et si ça fonctionne très bien comme ça, on le garde comme ça.
Terry : Très très clair. Du coup, je pense qu'on a fait un bon tour côté startup, côté scale-up du rôle de product marketer. Avant d'aller vers la fin de l'échange, j'ai parlé un petit peu de ton livre aussi et que tu me disais un peu pourquoi tu as repoussé la date de publication sur laquelle tu travailles aujourd'hui. Est-ce qu'il y a un sujet en particulier, un point sur lequel tu voudrais accentuer avant d'aller vers la fin de cet échange ?
Mathieu : Oui alors moi j'ai une conviction qui est assez forte et j'espère que ça s'est ressenti en tout cas dans cet échange c'est que le product marketing est un métier produit Mon rêve absolu c'est que toutes les équipes IMM soient un jour côté produits. Ça se ressent quand même pas mal niveau français. Je sais qu'il y a des études qui mesurent ça assez bien et on sait que côté Etats-Unis, la répartition c'est à peu près 70% au marketing, 30% aux produits. C'est lié au fait qu'ils ont une culture différente, une appétence différente au marketing. On a peut-être des PM qui sont aussi un petit peu plus business et qui vont un petit peu plus loin et donc en fait l'intérêt du PMM est vraiment très axé sur l'extérieur, la façon dont on communique, etc. En France c'est plutôt équilibré aujourd'hui, c'est un métier qui est assez naissant. Néanmoins je pense que là où on peut apporter vraiment le plus de valeur c'est en étant côté produit et en faisant du product manager et du product designer parce qu'il ne faut pas l'oublier. Mais vraiment, c'est meilleurs amis, travailler au quotidien ensemble, être dans les rituels produits. Quand je dis dans les rituels, c'est dans les daily. Quand on parle de Spring Planning, c'est bien que le PMM y soit là. C'est plus le moment pour parler. S'il voulait parler, c'était avant pour essayer d'orienter la roadmap dans son sens, mais ça y va avec le PM. Donc on laisse toujours le Product Manager garant de sa roadmap et de l'animation des rituels, mais être là au quotidien, se montrer auprès des équipes, montrer toute la valeur qu'on peut apporter. Donc ça c'est super important d'être côté produit. L'autre chose là où je vois que c'est important de ce côté, c'est qu'on va moins oublier le marketing. Et ça, ça peut être un peu paradoxal parce que dans notre nom il y a product marketing, c'est qu'en général quand on est côté marketing, on va se dire ok il y a quelque chose qui a une fonctionnalité qui va sortir, une amélioration, peu importe. je vais aller en enabler, donc donner de la matière à mes sales, je vais donner de la matière à mes customers success, pour éviter qu'ils apprennent qu'une fonctionnalité est sortie quand ils ont un client au téléphone, ça c'est toujours quelque chose de désagréable. Mais finalement, du fait d'être immergé dans l'équipe marketing, on oublie de temps en temps qu'en fait il faut enabler aussi son équipe market et leur dire en fait il y a du contenu à créer, il y a des choses qu'on va pouvoir pousser, et à vous de l'exécuter aussi, c'est pas à moi de créer des événements, créer des campagnes, je peux participer évidemment, au même titre que je vais pas vendre à la place des sales, je vais pas exécuter le marketing à la place du market. Et un des biais que je retrouve assez régulièrement quand même c'est des PMM qui sont dans l'équipe marketing qui ont peut-être allé un petit peu trop loin, exécuté un petit peu de leur côté et créé une espèce de dissonance par rapport au market qui est en place. Donc justement le fait d'être côté produit, on prend du recul, le marketing est un touchpoint comme un autre, comme les CS, on peut dire un touchpoint privilégié, mais néanmoins c'est une équipe qu'on doit approvisionner en contenu pour qu'elle puisse très bien exécuter son métier vu qu'elle a les spécificités de son métier, des campagnes à mener, des budgets, etc. Ça on n'y connaît rien et c'est pas à nous de le faire. Donc voilà ce que je dirais, être côté produit pour plus de valeur et moins de billets côté marketing.
Terry : Très très clair et c'est intéressant que tu aies apporté cette nuance parce que tout au long de l'échange on a bien parlé que le product marketer ce rôle doit amener la vision business mais là que tu rappelles aussi que pour toi il doit l'amener du côté produit, je trouve que tu fais bien de mettre le doigt là-dessus. Tout à fait. Maintenant du coup pour aller sur, juste avant la fin de l'échange, le sujet de ton livre du coup raconte-nous un peu pourquoi tu l'as pas publié à la date prévue, ce sur quoi tu travailles.
Mathieu : Pour l'histoire, quand j'étais chez THIGA et que je travaillais sur l'évangélisation du marché, le product marketing était assez pro-structuré et la première chose que j'ai faite, c'est créer un framework, donc donner un espèce de cadre, une définition au métier sur quelles seraient les différentes facettes et les différentes disciplines du métier. Et ce framework, je l'ai fait évoluer. Aujourd'hui, j'ai une version qui est à peu près aboutie, que j'ai sortie l'an dernier. Je me suis dit, Ce framework c'est la base de tout pour moi, donc quand je fais des missions de conseil je l'utilise, quand je fais des formations je l'utilise, quand j'aide des boîtes à rédiger leur fiche d'emploi je l'utilise, donc je l'utilise un petit peu pour tout et il répond à 99% des besoins et je pense que c'est intéressant de transmettre tout ce qui se cache derrière ce framework dans un livre. La perspective que j'avais prise initialement, c'est de se dire, je pense qu'il y a 5 ans, on devait être 20 PMM à tout casser sur le marché. Aujourd'hui, ça a bien grandi et c'est génial. Les derniers événements que j'ai fait chez Conto dans la communauté, il y avait une centaine de personnes alors que les premiers événements, on était 15. Donc, je me suis dit, il y a beaucoup de PMM qui arrivent sur le marché, beaucoup qui viennent du marketing ou des customers success, assez peu du produit. Et donc il y a un prisme à donner sur comment faire du product market, enfin globalement comment devenir product marketer ou comment mieux faire du product marketer comme je suis déjà PMM. Donc ça c'était une idée que j'avais eu il y a 1-2 ans, à l'époque où la fête n'était pas encore finie, là où toutes les boîtes ne pouvaient pas se permettre d'avoir un PMM, mais en tout cas aujourd'hui, pas que ce soit devenu un nice to have pour certaines entreprises, mais en tout cas c'est un investissement et toutes les entreprises ne peuvent pas se le permettre. et donc j'ai un petit peu switché cet angle en se disant il accompagnera toujours les product marketers qui veulent aller plus loin, qui veulent structurer un petit peu leurs fondamentaux mais le but c'est de se dire en fait ce métier que j'ai envie qui soit très teinté produit c'est comment je vais chercher les product people d'aujourd'hui donc les product managers, les product designers pour leur donner aussi des enseignements sur comment mieux impacter le business dans leurs produits et donc comment mieux servir au quotidien les besoins qu'ils peuvent avoir et donc c'est un PM qui se dit moi je veux aller plus loin sur le lancement, moi je veux aller plus loin sur les stratégies de pricing, moi je veux mieux connaître la compétition sur un axe business et pas me dire que j'utilise toutes les alternatives de mon produit mais je vais aller dans les détails sur ce que j'appelle les concurrents moi d'un point de vue product marketing c'est à dire les gens contre qui je gagne ou contre qui je perds dans les leads. En général quand on est PM on a une liste de 15 concurrents qui font à peu près la même chose mais dans la réalité du marché c'est que nos sales vont rencontrer toujours les deux trois mêmes concurrents contre qui on va gagner contre qui on va perdre donc donner un focus encore plus pointu encore plus business là dessus. Donc voilà, ça sera un livre qui sera évidemment 100% autour du product marketing, les product marketers pourront aller dedans, et même les marketeurs qui auront envie d'avoir une culture marketing mais très orientée produit, toujours autour des rituels produits, en collaboration avec les PM. et les product designers, mais aussi à destination finalement de tous ces product people qui veulent s'impliquer dans une vision qui est un petit peu plus business du métier.
Terry : Très, très, très clair. Est-ce que tu peux t'engager sur une date où on va dire une fourchette ? Là, on enregistre donc début 2024.
Mathieu : Ouais, alors... Attends, si tu t'engages... Ouais, c'est un peu compliqué. Pour être honnête, quand je l'ai commencé au mois de mars, J'avais pour ambition de le terminer au mois de juin, l'envoyer en relecture et le sortir au mois de septembre 2023. Tout le monde m'a dit « t'es fou complet, un livre ça prend deux ans ». Je lui ai dit « mais non, c'est hyper facile ». Et honnêtement, à part Kevin Degnaud du Ticket qui a réussi cet exploit pour le livre sur le product lead growth, mais il a un tout petit peu triché parce que le monsieur est journaliste. Donc il écrit très bien, il a une très belle plume et il sait s'enfermer pendant trois semaines pour écrire, ce que je ne sais pas du tout faire. Donc du coup ça a été postponé, là je reprends un nouvel axe. Pour moi ne pas le sortir en 2024 ce serait un échec. Je m'étais fixé encore une fois une deadline ambitieuse en disant voilà il y a un gros événement qui va arriver fin mai qui est la Product Conf qui rassemble tous les amoureux du produit en France. Ce serait bien de l'avoir là. Très honnêtement, je pense que c'est très ambitieux et même si aujourd'hui j'ai une structure qui est assez complète, qui est validée, je sais où je veux aller. Je sais aussi que je veux l'éditer tout seul, je veux le mettre en page tout seul, donc ça va me prendre un petit peu de temps. Une deadline honnête, ce serait pour la rentrée 2024. J'espère, mais voilà, on n'est jamais à l'abri de nouveaux revendissements. En tout cas, ne pas le sortir en 2024, ce serait un demi-échec personnel et je sais qu'il y a un besoin sur le marché qui est là et je n'ai pas spécialement envie de rater cette échéance.
Terry : Tu vas réussir pour 2024, pense à taguer Just Click et je mettrai le lien de téléchargement, d'achat du livre au moment où il sera sorti. Donc ça sera pour 2024. Pour aller donc vers les deux questions de fin d'épisode, tu as déjà partagé une conviction mais est-ce que tu en as d'autres, de convictions fortes avec laquelle en général tu te retrouves en désaccord avec tes pairs ?
Mathieu : Ouais, alors j'ai parlé de la conviction d'être côté produit. Est-ce que j'en partage d'autres ? Oui, alors je sais pas à quel point ça peut faire écho avec les déclarations du tumultueux CEO de Airbnb. Là où il y a eu un débat, est-ce que les PM sont morts, est-ce que c'est remplacé par les product marketers, etc. En tout cas, lui donne une vision qui est très orientée par sa carrière. Brian étant un ancien product designer, et je l'appelle Brian non pas parce que je suis pote avec lui mais parce que j'ai peur d'écorger son nom, il a dit globalement, en tout cas c'est la façon dont je le perçois et je suis assez d'accord avec lui sur certains points, c'est que les équipes tech vont se transformer plus en équipes engineering avec beaucoup plus d'intelligence aussi et plus je prends une US et je la code, je la ship et c'est terminé mais plus être dans l'implication de l'utilisateur de pourquoi, comment on va le concevoir et avec un travail du coup qui est assez fort avec le product designer donc je sais pas si le product designer demain il prendra cette phase de delivery là où dans un monde idéal peut-être qu'en fait Un PRD ou une EPIC serait un document Figma qui serait aligné avec à la fois un visuel, un prototype et une description des actions majeures et un travail de collaboration fort entre le product designer et les équipes engineering. Et dans cette perspective où finalement le product manager serait moins peut-être impliqué sur ces écritures de story, sur ce travail de conception et de travail au jour le jour avec les équipes tech slash engineering, un product management qui se recentrerait encore plus sur le business et donc avec des product managers qui seraient mi-discovery, mi-business on va dire, mais en tout cas qui eux feraient le pont entre le business et les équipes produits. J'intègre l'engineering dans les équipes produits, donc peut-être ce qu'il a dit c'est la mort des product marketers. je sais pas mais en tout cas je sais pas ce que l'avenir nous réserve mais j'ai le sentiment et c'est aussi pour ça que je réoriente mon livre que est-ce que c'est aussi une volonté des entreprises de remettre plus de business parce que la fête est finie mais en tout cas j'ai ressenti beaucoup en 2023 avec mes échanges avec les différents product managers que j'ai pu rencontrer, une vraie volonté d'aller plus loin dans le business, d'avoir une meilleure compréhension du marché. Je ne dis pas qu'il le faisait déjà, mais vraiment d'aller plus loin, de mieux savoir lancer, de mieux encourager le awareness, l'adoption, etc. Il y a peut-être une volonté de certains PM d'aller plus loin sans complètement basculer vers du product marketing pur et dur. Mon métier c'est de faire un discovery delivery avec peut-être un peu moins de delivery mais quand même travailler avec mon product designer sur la conception. Donc voilà, j'ai peut-être 99% de chance de me gourer mais je me dis qu'il y a des perspectives là où on aurait une tech plus forte sous un nom engineering, un product designer qui sera peut-être plus maître de la conception et un product manager qui ira plus sur le business mais ça on se donne rendez-vous peut-être l'année prochaine pour voir si je me suis planté.
Terry : Ok, hyper intéressant et de toute façon ça fait le lien avec ce que tu disais, t'as bien fait au tout début de notre échange de distinguer le rôle product marketer versus l'activité de product marketing, parce qu'effectivement si cette activité se dilue sur le rôle de product manager, c'est pas pour autant que t'as plus besoin de product marketing, bien au contraire. Donc ça boucle bien je trouve avec le début de l'échange, donc très clair. Et pour la dernière question, c'est quoi les ressources qui t'inspirent, les choses qui te nourrissent intellectuellement, qui peuvent venir de milieux complètement hors du cadre pro mais où tu fais des ponts ? Moi j'aime bien voir comment les gens réfléchissent et s'inspirent.
Mathieu : Ouais alors je vais te parler d'une de mes passions qui est un petit peu étrange pour moi. Je me patiente depuis quelques années pour l'aviation, donc très très fan des avions. Pour autant j'ai extrêmement peur de l'avion. Donc c'est ma peur qui m'a incité à mieux comprendre ce domaine. C'est un domaine qui est aux antipodes du produit, vu que tu ne peux pas lâcher un produit de la nature, le tester et puis itérer. Donc il y a des règles qui sont complètement opposées, des règles de sécurité, vraiment pas itéré dessus. Néanmoins, ça se passe toujours dans des conditions un petit peu dramatiques, mais on dit souvent dans l'aviation qu'un crash ou un accident n'arrive jamais deux fois, c'est qu'on tire vraiment des enseignements assez forts de tous les accidents ou à minima les incidents. Là on tourne à une époque où la compagnie Boeing est en perte avec des avions qui perdent leurs portes en vol. Donc voilà, là on parle d'incidents qui sont quand même majeurs mais le but c'est quand même sur un produit qui est quand même censé être fini, apprendre toujours des enseignements et d'essayer de toujours rectifier pour avoir le meilleur produit qui va répondre à des usages évidemment, à des réglementations qui sont extra fortes à des contextes aussi là où on essaie d'évoluer vers une aviation plus verte avec moins de dépenses de kérosène. Donc voilà, il y a l'aviation qui m'intéresse beaucoup, là j'ai beaucoup parlé du HARD, je sais qu'il y a beaucoup de boîtes qui développent des softwares autour de l'aviation, notamment justement comment on aide les pilotes à améliorer leur trajectoire, à améliorer leur pratique pour justement avoir un développement de leur pilotage qui soit plus VR, qui permet de faire des économies, et qui dit économie de carburant c'est bon pour la planète, mais c'est aussi bon pour la compagnie aérienne qui fait des économies. Donc voilà, on retrouve ce double impact. Il y a pas mal de parallèles, il y a Rémi Guyot qui a sorti un petit article récemment qui fait qui fait le lien entre le pilotage et l'aviation que je vous invite à lire. Mais voilà, c'est un monde qui est à la fois aux antipodes, mais là on va retrouver certaines choses qui nourrissent et puis voilà, moi ça me passionne et ça me permet de diminuer ma peur.
Terry : Hyper intéressant et j'aime bien cette approche de vaincre sa peur par la compréhension du coup de ce qui se cache derrière donc je trouve ça aussi inspirant pour tout le monde. J'aime bien cette anecdote.
Mathieu : Voilà, je dérisque au possible en tant que bon product. J'y terre, je prends différents avions et je vois lequel est le plus safe pour moi.
Terry : Très clair. Merci encore pour ton temps Mathieu.
Mathieu : Avec plaisir, merci pour l'invitation et l'échange.
