Transcription de l'épisode : "Maïa Metz, Le product management dans les startups françaises"
Terry: Et bien c'est good, bonjour Maya.
Maïa: Bonjour Terry.
Terry: Merci de m'accueillir du coup chez Noé. T'es en plein bootcamp donc c'est cool de prendre du temps pour partager un peu ton expérience sur le podcast. Donc aujourd'hui on va être un peu plus structuré que les épisodes d'habitude. On va parler en gros de l'état du marché product en France, en particulier dans les environnements du coup start-up scale-up, puisque avec Noé dont tu vas nous toucher deux mots, tu es quand même très fortement exposé aux attentes de ces boîtes là et ce qui se fait aujourd'hui sur le marché français. Donc avant de rentrer dans le vif du sujet, je te propose de te présenter puis de nous présenter Noé pour ceux qui connaissent pas.
Maïa: Avec plaisir ! Pour me présenter rapidement, j'ai été diplômée d'HEC en 2014, ensuite j'ai travaillé rapidement dans une startup à San Francisco, c'est là que j'ai découvert un petit peu le monde de la tech et des startups. J'ai adoré la partie produit de mon job là-bas et donc je suis rentrée en France pour bosser chez BlaBlaCar en tant que PM, Product Manager. Suite à ça, j'ai rejoint Aircall pour diriger l'équipe produit là-bas. J'étais VP Product, je driveais l'équipe d'une quinzaine de product managers et de designers et la stratégie produit d'Aircall. Je suis restée là-bas trois ans. C'était une période intense et très intéressante. La boîte a beaucoup grossi pendant cette période. Et j'ai quitté Aircall pour monter Noé, qui est la première formation Product en France. Aujourd'hui, à l'heure où je te parle, on est en 2023. On a formé plus de 400 personnes, qui sont aujourd'hui PM dans tout un tas de startups et de scale-up du FT120, mais aussi des grands groupes, même si c'est un peu plus rare. Donc voilà, on a une offre B2C qui est donc un bootcamp sur un mois pour des personnes qui souhaitent devenir Product Manager ou Senior PM, mais on a également une offre B2B pour les équipes produits pour vraiment ancrer les meilleures méthodologies product au sein des boîtes.
Terry: J'avais pas cerné que vous faisiez aussi du B2B, donc vous intervenez au sein des entreprises pour aider à monter des orgas produits ?
Maïa: Effectivement, l'objectif c'est de les aider à ancrer les best practices auprès des équipes. Très souvent il y a des leaders produits qui connaissent très bien ces méthodologies-là, qui les mettent en place. Mais ce qui est difficile, c'est de pouvoir faire du coaching au quotidien avec toutes les équipes, et donc c'est là où nous, on intervient, avec une partie théorique, avec bien sûr des méthodologies, des exemples, des intervenants qui viennent des meilleures start-up scale-up, mais aussi derrière du coaching individualisé, donc vraiment one-one pour tous les membres de l'équipe, pour s'assurer que sur leur périmètre, sur leur scope, ils ont pu mettre en place ces best practices.
Terry: Ok, très clair. Donc parmi les différents points qu'on va aborder, on va commencer par le sujet de qu'est-ce qui aujourd'hui revient de manière récurrente comme problématique que tu entends par des boîtes tech au niveau des sujets productifs. Comme tu me le disais en off, c'est un sujet sur lequel tu as beaucoup de remontées du terrain. Je te laisse un peu nous partager tes retours d'expérience à ce niveau-là.
Maïa: Oui, bien sûr. Déjà, je pense qu'il y a plusieurs typologies d'entreprises et c'est important de l'avoir en tête. Donc nous, on va travailler à la fois avec des startups scale-up, y compris des très grosses scale-up comme des Doctolib, des BlaBlaCard, des BackMarket, aussi avec des PME un peu plus traditionnels, mais aussi avec des grands groupes comme des France Télé ou des Veolia, par exemple. Et donc c'est sûr que les enjeux produits dans ces organisations vont pas être tout à fait les mêmes, ou en tout cas le stade de maturité de la culture produit va pas être la même. Bon néanmoins il y a quand même des grosses problématiques en commun dont je peux te parler rapidement. La première chose c'est qu'on a beaucoup de boîtes qui vont avoir des difficultés de positionnement de l'équipe produit par rapport aux autres équipes. Donc concrètement l'équipe produit c'est quand même souvent un petit peu une boîte noire pour le reste de la boîte. qu'est-ce qu'ils font, c'est quoi les outputs de leur travail, comment ils communiquent, comment ça marche la priorisation. Donc ça c'est un premier enjeu qu'on nous remonte très souvent, c'est nous on a besoin que le reste de la boîte comprenne ce qu'on fait en tant que PM et donc pour ça il nous faut des frameworks qui soient clairs et des manières de communiquer avec ces équipes qui soient claires. Donc ça c'est assez intéressant. Le deuxième gros souci, je pense qu'il nous remonte très souvent, ça c'est assez classique, c'est d'avoir du mal en tant que product manager, en tant qu'équipe produit, à passer suffisamment de temps sur la partie discovery du travail. Donc en gros, pour faire les choses schématiquement, dans le boulot de product, il y a une grande partie qui est plus, qu'on appelle la discovery, qui est un peu plus stratégique, un peu plus axée autour des problèmes utilisateurs. Donc là il va s'agir de comprendre les problèmes des utilisateurs, comprendre ce que nous dit la data, comprendre le positionnement de l'entreprise par rapport aux concurrents. Et une deuxième partie qui est plutôt ce qu'on appelle la délivery, donc c'est ok on sait ce qu'on veut faire grosso modo, maintenant on va spécifier les fonctionnalités, on va s'assurer qu'elles soient bien développées. Ce qu'on voit, c'est que dans beaucoup de boîtes, et ça vraiment dans tout type de boîtes, les PM ont du mal à dégager du temps suffisamment pour faire cette partie discovery qui est hyper importante. Donc de un, à dégager du temps, mais aussi de deux, derrière, à structurer cette discovery de manière un peu homogène entre tous les product managers. Ce qu'on propose notamment dans le parcours B2B, c'est à la fois de réussir à suffisamment cadrer la délivery pour y passer moins de temps, mais aussi avoir un framework très clair sur la discovery sur lequel on peut s'aligner en tant qu'équipe produit. Premier sujet, la communication avec les autres équipes. Deuxième sujet, cette balance délivery-discovery qui n'est pas évidente.
Terry: Et du coup sur ce premier sujet, enfin en fait les deux sujets, pour moi là, si je résume, je vois que le premier sujet sur la communication c'est plus un problème qui peut être remonté par les entreprises elles-mêmes, tandis que l'autre problématique de ne pas pouvoir faire assez de discovery, c'est plutôt un problème qui peut être remonté par des PM qui sont en poste et qui disent en fait j'arrive pas à évangéliser en fait les pratiques discovery. Déjà, est-ce que par rapport à cette remontée de feedback que tu peux avoir des entreprises avec lesquelles Noé travaille et dans lesquelles les PM de chez Noé sont, c'est assez représentatif de dire qu'en gros, même des boîtes assez matures en termes de culture numérique, elles ne vont pas toujours mettre en avant la phase de discovery, contrairement à ce qu'on peut lire sur pas mal d'articles de best practice sur le net.
Maïa: En fait, il y a la théorie, il y a la pratique. C'est-à-dire qu'effectivement, sur la théorie, tout le monde fait de la discovery et je pense que tout le monde en fait, c'est ce qu'on voit d'ailleurs. Mais c'est une question de proportion de ton temps. Un, une question de proportion de ton temps et deux, une question de tous les PM n'ont pas forcément été formés à ça et donc n'ont pas forcément les outils nécessaires pour bien la faire, en étant aussi rassurés sur un peu les étapes à suivre. Alors tu dis que c'est remonté par les PM, oui c'est remonté par les PM, mais derrière ça pose un problème à leur manager et à la boîte de manière générale. Je pense que pour passer en mode culture-produit, pour le dire schématiquement, la première étape c'est de passer en mode centré-utilisateur. C'est-à-dire qu'avant, dans un mode vraiment pas du tout de culture-produit, on va nous demander une feature, on la fait, sans se poser la question de pourquoi, quel est le problème, etc. Déjà, la première étape, c'est de passer en mode centré utilisateur, c'est-à-dire leur parler beaucoup, les observer pour faire des fonctionnalités qui répondent à leurs problèmes. Cette première phase a été amorcée dans beaucoup de boîtes. La deuxième étape, qui devient encore plus importante maintenant, je vais t'expliquer pourquoi, c'est d'être orienté business. C'est-à-dire, OK, on va faire des fonctionnalités, OK, on comprend pour quels utilisateurs et quels problèmes on résout pour eux, mais derrière, quelle métrique business on veut faire bouger ? Pourquoi on fait ça ? Et donc ça, c'est pour le coup quelque chose qui nous est beaucoup remonté aujourd'hui des boîtes, d'avoir un peu une infusion de ce sens business pour les équipes produits. Et donc, dans la crise actuelle qu'on traverse, où beaucoup de boîtes se retrouvent à avoir beaucoup plus de pression sur des métriques de rentabilité, beaucoup plus qu'avant, ça, ça devient crucial. Donc voilà, c'est aussi ce point-là qu'on essaye de travailler avec nos programmes B2B, c'est une compréhension plus business pour les PM, pour qu'ils puissent orienter leur fonctionnalité, leur boulot autour de ça.
Terry: Hyper claire et du coup sur cette partie plus business qui est un peu forcée aussi par le contexte économique parce qu'en gros c'est un peu bah oui comme tu viens de le dire c'est en gros maintenant faut prouver la rentabilité, faut dépenser le moins de cash possible etc. Concrètement chez Noé qu'est ce que vous recommandez ou quels sont un peu les ajustements que vous avez sur votre programme B2B pour aider les product managers que vous formez ? à justement être plus imprégné du business parce que malgré tout on a quand même tendance à penser qu'en tant que product, alors c'est clair qu'on est centré sur l'utilisateur, ça il n'y a pas photo, mais du coup qu'est-ce que vous apportez en plus ou en tout cas qu'est-ce que vous conseillez, enfin comment vous essayez de pousser encore plus la culture business telle qu'elle peut l'être naturellement en fait chez un product centré utilisateur ?
Maïa: Je pense que la première chose, c'est de se confronter à de quoi on parle quand on parle de Metrix Business concrètement. Et c'est vrai qu'il y a beaucoup de product managers qui vont avoir un background plutôt ingé, plutôt tech, et qui ne vont pas trop avoir eu ce genre de formation précédemment. Donc déjà, tout simplement, c'est en fait comprendre les fondamentaux business d'une boîte. Qu'est-ce que ça veut dire quand on parle d'acquisition, quand on parle de rétention en termes de KPI de business ? Donc ça, c'est la première étape. Et la deuxième étape c'est comment est-ce qu'on va traduire ça sur des objectifs qui sont plutôt des objectifs produits, un cran en dessous. Et donc là on parle de stratégie produit et il y a tout un tas de frameworks pour ça comme par exemple les OKR. Mais donc voilà, l'idée c'est de comprendre un peu d'abord comment on se fixe des grands objectifs business, c'est quoi ceux qui sont importants, et d'ailleurs comment on les traduit avec plutôt des KPIs produits.
Terry: Ok, et donc pour finaliser sur cette partie objectifs business, souvent ce qu'on voit.
Maïa: C'Est.
Terry: Le distinguo en fait entre des organisations qui sont orientées output versus outcome. Donc des organisations qui vont dire bah nous ce qui compte c'est que tu livres, tu sortes tant de features par mois versus bah nous ce qui compte c'est effectivement un NPS qui soit 9 sur 10, un retour de, enfin un taux de conversion qui soit de x% etc etc. Ça fait clairement partie d'une transition vers une culture produit, donc de changer une culture projet vers une culture produit. Quels sont un peu les leviers qui sont même mis en place déjà dans les boîtes, on va dire, qui sont digital native et que vous pouvez recommander dans des organisations qui sont plus ancrées sur une culture projet ?
Maïa: Effectivement, cette notion de output-outcome, c'est exactement ce que je te disais avant, c'est comment est-ce qu'on fait pour avoir ces metrics business toujours en ligne de vue en tant que PM. Alors après, ce que ta question m'évoque, c'est que des PM auront beau être orientés business et se mettre ça comme objectif, si la stratégie au-dessus n'est pas claire, et qu'au niveau du Comex, qu'au niveau de l'équipe dirigeante de la boîte, on n'a pas une stratégie claire sur qu'est-ce qu'on veut faire cette année, ça va être compliqué de transcrire ça en une roadmap, en une stratégie produit, et tout part de là. Donc effectivement, une des premières choses c'est réussir à se dire, au niveau de la boîte, quelles sont nos priorités pour cette année.
Terry: Ok, très clair. Et donc pour basculer sur une autre des questions que je voudrais aborder, qui je trouve qui fait bien la suite, c'est au niveau des profils de TPM, des alumnis noés qui sont aujourd'hui en poste, est-ce que tu as en fait des profils un peu... des personnes à type de PM en poste, même si... Pour faire la caricature, parce qu'il y a toujours des exceptions, il y a toujours des cas à la marge, mais si tu devais caricaturer un petit peu les profils de TPM aujourd'hui qui se débrouillent le mieux dans l'état actuel du marché, quels seraient ces profils ?
Maïa: Ouais, bonne question.
Terry: Formation, expérience précédente, ce type de... Ouais.
Maïa: On a plusieurs profils qui reviennent assez souvent. Alors déjà, on a des gens qui ont déjà fait du produit, mais effectivement plus peut-être dans un mode output que dans un mode outcome et qui viennent pour passer un peu l'étape du dessus et potentiellement derrière passer sur des jobs plutôt de senior PM ou de head of product. Pour les gens qui n'ont pas fait de product avant, il y a plusieurs types qui reviennent souvent. Le premier, je dirais que c'est peut-être des anciens entrepreneurs qui ont déjà lancé un produit précédemment ou un service, mais qui ont dû se poser ces questions de comment je positionne une offre sur un marché. On a pas mal de consultants qui viennent également, consultants, consultantes, qui sont du coup des personnes qui ont généralement un regard assez macro, et assez structuré, rigoureux, ce qui est un gros plus pour EdPM. Ensuite, il y a beaucoup de personnes qui avaient des parcours un peu plus tech, donc des développeurs, des data analysts, des data scientists, et ça, ça va être un gros plus pour toute la compréhension évidemment du côté dev, et de comment optimiser toute la partie délivrerie, et la partie data bien sûr pour les profils data. Et ensuite, je dirais que le dernier profil qui revient très souvent, ça va être des profils business. Alors là, ça peut être des account managers, des marketing managers qui ont bossé dans des startups ou pas, mais sur ce type de postes-là et qui, du coup, vont avoir cette sensibilité business de base. On peut même avoir des chefs de produits sur des produits digitaux. Pardon, pas du tout digitaux justement, pardon, sur des produits physiques. qui se sont jamais positionnés sur du software, mais qui vont se poser ces questions-là de rentabilité, de cycle de production, etc. Donc en fait, je t'ai répondu plein de profils différents, parce qu'effectivement, on a plein de profils différents qui viennent faire la formation, qui deviennent PM, et on en a qui sont aussi un peu plus originaux, comme on a une ancienne sportive qui a gagné une médaille olympique, on a un ancien directeur de chocolaterie, donc tout le monde peut être PM, en tout cas, pour finir sur cette note quand même, c'est important de le dire.
Terry: — Oui, non, top. Et pour revenir parmi les profils que tu as un peu mentionnés, on voit qu'on parle souvent d'un métier généraliste parce que du fait de la diversité des personnes qui l'exercent, si tu devais, pas pour un profil mais pour chacun de ces différents profils, un peu axer des points de spécialisation ou en tout cas quels sont les points vraiment importants que les entreprises tech vont venir chercher dans ces profils et qu'eux vont pouvoir apporter en fonction justement de leur nuance, c'est-à-dire si j'ai un profil plus dev versus un profil qui vient plus du marketing versus... Comment est-ce que ces profils-là ensuite s'intègrent d'un point de vue opérationnel dans les entreprises qui vont les recruter en fait ?
Maïa: Oui, c'est une bonne question. Je pense que le premier truc à avoir en tête, c'est un petit peu le stade de développement de la boîte. Et donc effectivement, les boîtes, elles ne vont pas forcément chercher le même type de profil en fonction de si elles sont très early stage ou elles vont chercher des profils qui sont un peu touche à tout, qui vont faire un peu de business, un peu de tech, un peu de data et pouvoir se démerder sur tout un tas de sujets. ou alors sur des boîtes qui sont des gros scale-up, qui vont chercher un PM sur la partie monétisation de tel produit, où là c'est une skill spécifique qu'on va aller chercher sur l'expérience précédente de la personne. Donc bon, ça c'est le premier truc à avoir en tête. Pour reprendre un petit peu les personas type, donc je pense qu'il y a une première chose qui est toutes les personnes qui ont été customer facing dans leur boulot précédent. Donc ça va être des sales, ça va être des customer success, ça va être des acquaintes managers. Et toutes ces personnes-là, leur grosse force, ça va être de justement avoir ce sens utilisateur très fort. Donc ça, c'est quelque chose qui va être valorisé par exemple dans des boîtes très B2C, très user-centric. C'est important. Le profil un peu plus entrepreneur, je pense que c'est un profil qui est très intéressant pour des boîtes early stage justement, parce que c'est là qu'on se pose la question évidemment du product market fit, du marché, des concurrents, etc. Le profil un peu plus tech, data, je pense que c'est évidemment des profils qui sont très intéressants pour des produits qui ont cette composante-là. au cœur de leur proposition de valeur. Donc ça peut être des produits pure tech, mais ça peut être aussi la partie tech d'un produit qui ne l'est pas, donc typiquement pour bosser sur des API, pour bosser sur des algos, pour bosser sur de la search, sur de la recommandation, etc. Ensuite, il y a un profil qui peut être intéressant pour plutôt du B2B SaaS. C'est vrai que sur le B2B SaaS, un des grands objectifs de ces produits-là, c'est de réussir à faire de manière efficace des workflows, parce qu'il s'agit de produits qu'on utilise dans le cadre du taf, donc on cherche avant tout de l'efficacité. Donc c'est vrai que ce qu'on voit, c'est que sur ce genre de boîte, sur ce genre de produit, c'est intéressant d'avoir des personnes, et là je parle plutôt de soft skills, qui ont ce côté très carré, rigoureux, analytique, pour justement optimiser des process, optimiser des workflows.
Terry: Donc un peu des profils qui ont fait du conseil avant, ou ce type de... Si on devait caricaturer encore une fois...
Maïa: Ben là-dessus, ça peut, mais en vrai, il s'agit plutôt d'une manière de bosser et d'un mindset, tu vois, que d'une expérience précédente. Donc ça, tu peux le trouver un peu partout.
Terry: Ok. Intéressant. Et donc au niveau de... Donc ça fait, on va dire, un beau tour là du panel, on va dire, des profils et surtout de qu'est-ce qu'ils apportent en fonction du type d'entreprise dans laquelle ils bossent. Moi ce que je retiens principalement, et c'est un point qui est crucial, c'est en fait en fonction de la maturité de l'entreprise, tu vas avoir besoin de personnes vraiment différentes. Et c'est ça, je pense, la première chose à regarder, c'est quelle est la maturité de ta boîte avant de te poser la question de quel type de PM j'ai besoin. Et donc au niveau, toujours dans cette logique de comprendre un peu l'état des orgas produits, du marché produits français, donc les organisations de produits, notamment ce que vous vous enseignez chez Noé et un peu toi ta vision. Il y a différentes opinions, différentes positions là-dessus, donc n'hésite pas, toi, à donner la tienne sur qu'est-ce qu'une bonne organisation produit. J'imagine que tu vas encore nuancer la chose à juste titre mais voilà un peu toi qu'est ce que c'est que l'organisation produit idéal s'il devait y en avoir une et en tout cas comment est-ce que vous vous enseignez à vos étudiants chez Noé la mise en place de ce type d'organisation ?
Maïa: Déjà, la première chose, évidemment, c'est de travailler avec cette logique de squad. Il y a plein de termes pour les qualifier, mais en gros, une équipe dans laquelle il y a PM, il y a dev, back-end et front-end, et design si possible, bien sûr. Donc ça, c'est le cas dans quasiment toutes les startups Skylab. C'est moins le cas dans des boîtes plus traditionnelles où on peut fonctionner encore en mode métier. Donc bon, ça, c'est un peu la première chose.
Terry: Oui ça c'est un gros point car les boîtes plus traduites comme tu dis tu vas souvent avoir des business unit qui vont être métiers où tu as les commerciaux du customer support éventuellement et ensuite tu vas avoir les départements transverses ton l'IT qui eux sont ceux qui font et donc même si ça paraît évident c'est vrai qu'en Quand on baigne dans l'écosystème tech french tech ou même l'écosystème tech global on se dit mais c'est évident de fonctionner comme ça en réalité beaucoup de grands groupes et d'où l'intérêt j'imagine de votre programme B2B ont besoin de transitionner vers des organisations beaucoup plus intégrées donc même si là tu passes vite dessus mais c'est quand même un vrai gros problème dans les grosses structures ce type d'organisation encore très très silotée C'est clair, c'est clair.
Maïa: Alors aujourd'hui, nous, ce qu'on voit du marché, c'est quand même ça, ça bouge et ce process de transformation, il est déjà enclenché. Donc maintenant, la question, c'est plutôt une fois qu'on est dans cette direction-là, comment on s'assure que les bonnes pratiques produits de cycle rapide, orienté business, orienté user, elles sont mises en place ? Et nous, c'est là-dessus qu'on est sollicité, tu vois, majoritairement. Mais oui, il en reste encore, effectivement, des entreprises qui ne sont pas encore passées en mode produit. Mais oui, tu fais bien de le souligner. Donc il y a cet aspect là. Alors après pour justement l'étape d'après où on est en mode produit, et donc là je te parle plutôt effectivement des startups scale-up, moi je pense que c'est intéressant d'avoir quand même l'équipe design qui fasse partie du produit et non pas du marketing, puisque c'est hyper important de pouvoir avoir cette collaboration PM designer sur la conception des fonctionnalités. Bon, et après, parmi les autres débats qu'il y a, il y a la question de, est-ce qu'il faut découper son équipe produit d'une manière qui soit un peu plus fonctionnelle ou d'une manière qui soit plus orientée objectif, donc KPI. Voilà, je pense que les deux sont intéressants. Moi, j'ai une préférence, et c'est ce que j'ai fait aussi avant chez Aircall, pour l'orientation plutôt par objectif business, parce que je trouve que ça donne plus de sens à ce que font les équipes au quotidien. Après, il faut aussi s'adapter de manière pragmatique à la réalité de certains produits. Il y a des produits qui sont très différents entre les différentes interfaces, par exemple, et où ça fait sens d'avoir plutôt quelque chose qui est découpé de manière fonctionnelle. Voilà, je ne veux pas rentrer plus dans le débat. Je ne sais pas si ça répond à ta question.
Terry: — Si, si, ça répond à ma question. Par contre, je veux bien une précision sur le distinguo que tu fais entre, du coup, découpage fonctionnel versus objectif.
Maïa: Oui, il y a beaucoup d'équipes produits qui sont organisées par... Certaines startups appellent ça des tribes, donc si tu veux c'est plusieurs squads qui sont regroupés ensemble. Donc en gros, pour te le faire schématiquement, option A, tu as une tribe dashboard, une tribe app web, une tribe API, donc ça c'est un découpage fonctionnel. Option B, tu as une tribe responsable de l'acquisition, une tribe responsable de l'upsell, une tribe responsable du NPS. Donc ça, c'est orienté objectif business.
Terry: Ok, je vois un peu mieux, je t'avoue que j'ai du mal à imaginer comment tu peux derrière mettre des métriques distinctes entre l'une ou l'autre en fait de ces deux orgas parce que autant sur la... si tu prends la tribe par exemple acquisition, tu vas du coup devoir mettre des métriques pour savoir si ça fonctionne ou pas. Et si tu te fais un découpage fonctionnel et que tu fais du coup une tribe, je sais pas moi, sur la landing page, tu vas aussi devoir mettre des métriques qui vont être très proches de la tribe acquisition au final si t'es en mode objectif.
Maïa: Dans l'option A, effectivement, ça veut dire que chaque équipe va devoir, au niveau de son périmètre fonctionnel, refaire l'exercice de quelles sont les priorités en termes de métrics. Là où, dans l'option B, tu sais que tu vas être focus upsell, disons, et tu peux travailler sur n'importe quelle partie du produit pour aller dans ce sens-là.
Terry: D'accord, donc c'est plus de latitude sur l'option B, t'as plus de latitude, on va dire, tant que tu restes dans ton périmètre, sur faire peut-être des essais, tester des choses, que dans un objectif purement fonctionnel.
Maïa: C'est sûr qu'effectivement si, voilà, toi t'es dans une tribe qui a pour objectif l'upsell, l'idée c'est que tu puisses bosser sur n'importe quelle partie du produit. Alors après ça nécessite de synchroniser entre les différentes équipes pour éviter qu'on bosse tous sur le même truc en même temps. Mais c'est ça l'idée.
Terry: Ok, non, très clair. Et donc toujours pour glisser sur le sujet toujours de l'orgasme produit, mais plutôt de la culture produit et du distinguo entre... Donc toi t'as bossé pour... Alors Aircall, rappelle-moi si c'est une boîte française ou une boîte américaine, parce que vous étiez basé aux US.
Maïa: À Paris et à New York.
Terry: Donc c'est une boîte française.
Maïa: Ouais, c'est une boîte française.
Terry: Donc la différence entre la culture produit française versus américaine, quels sont les... si tu devais mettre en lumière au moins trois gros points, et toi donner aussi ton opinion parce que... j'avais personnellement quelques années en arrière pour moi c'était modèle américain c'est l'idéal et plus ça avance plus je me dis qu'en fait il ya des choses dans notre modèle européen qui sont aussi pertinents et parfois je pense qu'il faut qu'on prenne un peu plus de recul avant de vouloir calquer texto ce que ce que peut faire les us notamment sur sur d'autres sujets mais ça après c'est plus donc déjà ouais faire le distinguant entre les deux les deux types de cultures produits Je.
Maïa: Pense qu'aujourd'hui, la grosse différence sur laquelle on est encore un peu à la bourse, c'est cette partie business. On avait fait une conférence avec Marty Kagan, je sais pas si tu vois qui c'est, c'est un peu le pape du produit, qui est donc américain, et il avait été un peu rentre-dedans avec les français pendant cette conf, notamment en disant qu'en France, les PM c'est des PO. Donc c'est-à-dire les PM sont des personnes qui vont faire que ce taf là de délivery. On me demande une feature, je la ship. Alors évidemment c'était très caricatural et donc voilà, ça se résume pas à ça. Mais je pense qu'il y a un petit peu du vrai et c'est ce que je te disais avant, c'est qu'on est encore sur ce travail de réussir à faire en sorte que les équipes soient orientées sur pourquoi on fait les choses et comment ça s'est ancré dans la stratégie globale de l'entreprise. Et ça se traduit par exemple sur le fait que la fonction Product Marketing est beaucoup plus en avance aux Etats-Unis qu'en France, où nous en France, aujourd'hui dans la plupart des boîtes, soit ça n'existe pas, soit ça va être des postes qui vont être en charge de faire la com sur une feature une fois qu'elle est lancée. Là où aux US, ces équipes-là vont avoir un rôle beaucoup plus amont sur vraiment se questionner sur quel est le besoin sur tel marché versus tel marché. Est-ce qu'il y a des différences ? Est-ce qu'on a une opportunité de positionner cette fonctionnalité différemment ? Et voilà, c'est assez parlant sur cette différence-là.
Terry: Ok, si on devait refaire le parallèle à ce que tu disais avant, et ça explique aussi je pense pourquoi tu préfères l'option B qui est orienté objectif, c'est que, en gros, si on s'oriente trop aux fonctionnalités, on retombe un peu dans le travers, on chip de la feature versus on a une vision plus globale, stratégique, et de pourquoi du coup on fait les choses.
Maïa: Exactement.
Terry: Ok, très clair. Et donc, si tu devais donner un chemin idéal pour devenir PM, même s'il n'y en a pas, comme ça, ça répond déjà à la question, Bah évidemment.
Maïa: De faire Noé, qu'est-ce que tu veux que je te réponde d'autre ? Non bon, à part faire Noé... Oui.
Terry: À part faire Noé, c'est quand même comme tu l'expliques, c'est qu'à Noé, vous prenez aussi des gens qui ont souvent des expériences précédentes. Donc ces gens-là aussi font leurs expériences. Donc tu vois, en gros, demain, si tu devais aussi dire les étudiants Noé, s'ils pouvaient arriver à avoir fait tel ou tel parcours, qu'est-ce qu'ils pourraient être...
Maïa: Oui, je pense que le rôle de product, c'est quand même un rôle qui est assez large, avec énormément de responsabilités différentes. Et donc nous, ce qu'on voit aujourd'hui, c'est que les personnes qu'on sélectionne pour faire Noé, ont toutes et tous déjà touché du doigt certaines dimensions du rôle, que ce soit le côté user research, le côté data, le côté plus delivery, le côté plus projet. Donc, tu ne vas pas être content, je ne vais pas répondre de manière claire à ta question. Je pense qu'il n'y a vraiment pas un chemin idéal. Je pense que ce qui est important, c'est quand même que c'est un rôle qui est entre le business et la tech. Donc si tu as plutôt une formation ingénieur, intéresse-toi au business, essaye de travailler un peu là-dedans, d'avoir des side-projects qui te permettent de développer ce sens-là. Si tu as fait une école de commerce ou une formation business autre, et bien à l'inverse, essaye de te sensibiliser aux enjeux tech. Construire un petit proto, utiliser des outils de no code, parler avec des potes développeurs. Je pense que c'est ces deux casquettes-là qui sont importantes. Bon, donc ça c'est la première chose. La deuxième chose, c'est que moi, je suis vraiment persuadée que le rôle de PM, c'est un rôle où il faut avant tout être très carré et être toujours à l'affût de manière très rigoureuse du bon problème. Et ça, ce sens-là, c'est un sens que tu peux développer dans n'importe quelle taf en toujours te posant la question de pourquoi on fait les trucs. Justement, tu parlais d'output, d'outcome, c'est exactement ça. Dans n'importe quel boulot que tu fais, tu peux essayer de développer cette gymnastique intellectuelle, de te demander pourquoi je le fais, quel est mon objectif.
Terry: Je plus sois le pourquoi et je pense que c'est un très très bon exercice, peu importe le rôle justement, c'est effectivement de toujours se poser la question de pourquoi je fais ça, pourquoi je réponds à ce problème. Ça peut être embêtant pour les personnes parfois avec lesquelles ils vous demandent de faire les choses, mais ça permet en réalité parfois d'aussi challenger, de remettre en cause et dans tous les cas de développer cette capacité. avant même de faire, de savoir est-ce qu'on a bien ciblé le problème auquel on va apporter une solution parce que c'est quand même ça un peu le nerf de la guerre c'est que si tu passes six mois à développer quelque chose mais qu'en fait c'est pas le bon problème auquel tu apportes une solution, ta solution elle abouette bien, ça va pas donner grand chose quoi. Donc top pour ça. Avant d'aller du coup vers mes deux dernières questions sur la fin de l'échange, est-ce qu'il y a un sujet que j'ai loupé dans mes points ou même qui n'était pas prévu dans les points que tu voudrais partager ?
Maïa: Écoute, je pense qu'on a balayé pas mal de choses. Peut-être pour conclure sur Noé, si vous voulez devenir Product Manager, n'hésitez pas à nous contacter sur noé.pm. Et si vous êtes Product Manager aujourd'hui dans votre boîte et que vous pensez que vous avez peut-être besoin de monter un peu en compétence sur des sujets de Strat, de Discovery, de Delivery, ça peut être aussi l'occasion d'en parler avec nous, donc n'hésitez pas.
Terry: Top. Et donc pour aller sur les deux dernières questions, Est-ce qu'il y a une conviction que tu as que, en général, quand on discute avec d'autres personnes, ils ne la partagent pas ? Donc un sujet un peu clivant sur lequel tu as une conviction assez profonde et qui peut être... Je te l'ai pas... D'habitude, je le dis en off. C'est vrai qu'on a fait un setup un peu rapide. Donc il faut que je meuble pendant... Si jamais tu n'as pas cette conviction qui vient tout de suite en tête, tu peux aussi donner des ressources de lecture, blog, article. T'as le droit à un joker, parce que c'est vrai que je t'ai pas prévenu avant.
Maïa: Non y'a pas de soucis, question très difficile. Je réfléchis. Je pense pas que c'est une conviction que personne n'a, mais en tout cas pour insister sur cette notion de problème, peut-être une conviction que j'ai vraiment c'est que Si en tant que product manager vous arrivez à bien comprendre un problème et à bien l'expliquer, quelqu'un d'autre trouvera une solution pour vous. Mais si vous n'êtes pas capable de bien comprendre ce problème, c'est impossible de trouver la bonne solution. Donc encore une fois, ce n'est pas un truc très surprenant, mais c'est juste pour insister sur cette partie très importante de la discovery. et sur le fait que votre rôle en tant que PM, c'est avant tout de comprendre des problèmes, avant même de réfléchir à des solutions. Voilà, donc je dirais ça. Et ensuite, pour les ressources, écoute, alors là, il y en a tout un tas. Il y a le livre « Inspired » de Marty Kagan, qui est évidemment un peu la base. Il y a des supers newsletters product, comme le Ticket, par exemple. Nous, on a fait tout un tas de webinars aussi, que vous pouvez retrouver sur notre chaîne YouTube avec plein d'intervenants product. Voilà, ça fait déjà un peu de lecture et d'écoute.
Terry: Super, et bien merci beaucoup Maya.
Maïa: Merci Terry.
