François de Bodinat, Transformer un service en produit  – Les compétences clés pour devenir CPO

Transcription de l'épisode : "François de Bodinat, Transformer un service en produit  – Les compétences clés pour devenir CPO"

Terry : Salut François, merci de me recevoir chez vous, chez Younited. Donc aujourd'hui on va parler de produits sous deux angles. Donc on va parler dans un premier temps comment faire pour productiser une boîte qui potentiellement n'était pas avec une culture orientée produit au départ et qui a déjà des équipes bien installées, qui a une taille significative parce que c'est pas quelque chose de si trivial que ça. Et dans un second temps, on ira plutôt sur les qualités peut-être sous-cotées ou en tout cas nécessaires aux PM qui veulent évoluer dans leur carrière, notamment vers des rôles de lead et puis de head et CPO. Et puis avant d'aller dans tous ces sujets passionnants, je te propose de nous dire qui tu es, d'où tu viens et puis qu'est-ce que c'est que Younited.

François : Ça marche. Donc tout d'abord, salut Terry et merci de me recevoir chez moi. Ici on est chez Younited, donc vraiment merci d'être venu jusqu'à là. Alors je me présente, François Bodina, je suis le Chief Product Officer de Younited depuis un peu plus de deux ans maintenant. J'ai rejoint Younited en juillet 2021. Avant ça, j'étais Chief Product Officer dans une boîte qui s'appelle Zero Like, qui était dans le nord de l'Angleterre pendant 6 ans, où j'étais CMO et CPO en même temps. Et j'ai eu une carrière auparavant plutôt internationale, et qui a commencé en tant que développeur vers du marketing, de la vente, de l'entreprenariat. Et tout ça, se mêlant ensemble, a devenu Chief Product, Product Leader, depuis maintenant quasiment 10 ans.

Terry : Ok, donc un parcours très riche et je pense que ça va être aussi intéressant de voir du coup, en gros t'es passé un peu par toutes les différentes casquettes qui peuvent être nécessaires dans les métiers du produit pour arriver un peu au rôle ultime entre guillemets, ou en tout cas un des rôles les plus hauts dans l'hierarchie. Donc ça c'est hyper intéressant de voir aussi toute cette expérience, comment toi tu la matérialises, comment tu l'utilises aujourd'hui. Et donc chez Younited, qu'est-ce que vous faites, à quoi, pour ceux qui connaîtraient pas un peu votre activité ?

François : Alors pour ceux qui ne connaissent pas Younited, il y en a, je suis sûr, mais pour ceux très peu qui ne connaissent pas Younited, Younited c'est une banque, on est une fintech, on est spécialisé dans le crédit instantané, donc dans le prêt à la consommation qu'on fait de façon automatisée dans le monde du prêt personnel, l'accès au crédit à la consommation, dans le monde du paiement aussi, comme moyen de paiement, donc on est capable avec nos technologies de proposer aux gens un moyen de paiement en tant que crédit sur le point de retail ou en ligne. Et on a aussi des solutions de coaching budgétaire pour éduquer les gens sur la façon d'en manager leur budget, optimiser leur budget et faire des économies. Younited, c'est une boîte qui a environ 12 ans, qui a été fondée donc il y a quand même déjà un petit bout de temps. C'est une scale-up, environ 600-650 personnes présentes dans 5 pays en Europe, France, Espagne, Portugal, Italie et Allemagne, qui fait environ 2 milliards d'encours de crédit par an. C'est vraiment une scale-up qui est très bien implantée en Europe, leader du crédit instantané, utilisant beaucoup les technologies d'open banking, qui sont vraiment les nouvelles technologies liées à la directive DSP2, qui permettent d'ouvrir, de connecter les comptes, etc. C'est vraiment basé sur la tech. On est en train de réinventer le crédit, le rendre plus simple, le rendre plus responsable, plus abordable d'un point de vue experience user, et plus démocratique.

Terry : Très très clair et du coup sur ces à peu près 600 personnes pour montrer l'impact, l'importance de la tech, il y a à peu près combien de personnes qui sont représentées tech et produits ?

François : Bonne question, donc c'est plutôt tech, produits et data environ 250 personnes. C'est un gros morceau. Il y a un CTO qui est là depuis très longtemps, Stéphane, que je salue au passage. avec qui je bosse tous les jours et donc qui a toute la tech et tous les développeurs. L'équipe produit, il y a environ avec la tech une vingtaine, vingt-vingt-deux équipes produits qui ont chacune, on en reparlera peut-être, mais des product managers, des product owners, des QA, des développeurs, des lead développeurs, etc. et il y a tout ce qui est aussi dans le giron du Chief Risk Data Officer qui concerne le score, la data science, tout ce qui est vraiment métier lié à la banque. La banque c'est un métier de gestion du risque, donc ça aussi il y a beaucoup de tech là-dedans qui est sous le giron. Donc vraiment 250 personnes entre le CTO, le Chief Risk et le Chief Product.

Terry : Ok, très clair. Donc ça pose un peu le décor, donc merci pour ça. Pour aller vers le premier sujet qui est comment productiser une boîte qui n'est pas nécessairement avec une culture produit au départ. Toi, quelles ont été tes premières expériences dans ce contexte ? Est-ce que tu as été chez Younited ou chez d'autres boîtes avant ? Et les premiers gros points qui te viennent en tête sur lesquels tu arrives et auxquels tu fais face en termes de problématiques à résoudre ?

François : C'est une bonne question et c'est une vaste question sur laquelle on va débattre je pense pendant quelques temps. Dans ma carrière j'ai productisé on va dire trois boîtes pour l'instant. Trois niveaux différents. Une c'était ma start-up donc une boîte plutôt de 10-12 personnes donc aux US c'était mes débuts dans le e-commerce et donc créer une équipe produit vraiment from scratch, embaucher un CTO aussi et délivrer des produits. Une deuxième qui était en Angleterre où j'étais CMO et CPO, où là c'est une startup qui a environ 100 personnes, il y en avait 200 quand je suis parti. Et Younited, maintenant on est dans une boîte qui est beaucoup plus grosse avec 600-650 personnes. Donc c'est trois niveaux quasiment de productisation différents. Et donc quand on parle de productisation, on parle d'un niveau de maturité d'une société qui doit être prête à productiser. Quand on productise une startup, comme c'est ce que j'ai fait au début, on parle d'un monoproduit, on parle de peut-être pré-product market fit comme j'entends dire aussi pas mal. Donc c'est vraiment une équipe produit, une équipe tech surtout avec un product manager qui est quasiment seul, c'était moi. assez commun. Quand on parle de Zero Light, là où j'étais au UK, là, et ça ressemble pas mal à Younited ici dans le concept, on parle de sociétés, qu'elles soient start-up ou scale-up, qui arrivent à un moment de leur maturité où elles ont besoin, elles ressentent le besoin de faire de la productisation. Donc qu'est-ce que ça veut dire ? Et qu'est-ce que c'est que ce niveau de maturité ? Comment est-ce qu'on l'aperçoit ? Comment est-ce qu'on s'en rend compte ? Il y a plusieurs choses. Là où j'étais en Angleterre, un des critères, c'est une boîte ultra tech qui faisait de la 3D dans l'automobile, réalité virtuelle, réalité augmentée, avec tous les gros constructeurs de faire des expériences de réalité virtuelle. Ils avaient en fait un problème, c'est que c'était quasiment une agence comme une agence de médias qui repartait à zéro à chaque fois sur des projets et qui réinventait un peu la roue. Beaucoup de mal à réutiliser les choses et beaucoup de temps passé pour faire tous les projets à chaque fois.

Terry : Donc si je devais, je rephrase avec mes mots pour être sûr de bien comprendre ce cas de boîte, c'est de la 3D du coup pour l'automobile. Concrètement, ils fournissaient du service pour des marques qui allaient leur demander du coup de faire des expériences en réalité virtuelle ?

François : Tout à fait, exactement.

Terry : Et donc ils fournissaient une marque à la besoin de... Est-ce que c'était pour plus la com ou plus des sujets R&D ?

François : C'était plus des sujets com, marketing et sales. Donc là c'était par exemple Porsche, Pagani, Lamborghini ou des marques plutôt Audi ou Volkswagen ou même Skoda. Donc vraiment tous les types de gamme de marques. venait voir Zero Light et disait ok on veut lancer une voiture, on veut une expérience retail, on veut pouvoir faire de la réalité virtuelle pour montrer aux gens l'intérieur de la voiture ou configurer leur voiture, est-ce que vous pouvez nous aider sur ce projet ?

Terry : Très clair.

François : Donc ça c'est un projet, vraiment le type projet où une agence pourrait rentrer en jeu là et dire ok on va mettre des technologies en place, on va préparer une expérience utilisateur, une expérience client pour ce projet et on va la développer et maintenir si avec vous dans le temps ce projet.

Terry : Et donc là, pour bien que tout le monde comprenne sur cet aspect là, c'est que ce que tu vends quand tu fais juste ça, tu vends vraiment du jour homme, tu vends le temps passé de tes ingés à bosser sur ce projet là. Et si t'as pas de composants réutilisables justement, si t'as pas productisé la partie vraiment construction de ton expérience de manière un petit peu systématique, industriel on va dire, tu as du mal derrière à pouvoir adresser plusieurs clients en même temps avec qu'une seule équipe. C'est un des intérêts également je pense.

François : C'est effectivement la problématique. Tu vends du jour homme, tu vends aussi quand même une licence ou un coût d'utilisation des ressources que ce soit cloud ou pc, hardware, etc. Mais effectivement la difficulté, quand un autre client vient et te redemande une autre expérience, il faut souvent repartir à zéro, l'expérience est recustomisée, c'est compliqué de savoir ce qu'on réutilise, ce qu'on garde, vraiment ce qu'on customise pour l'expérience. Et donc d'avoir un business model après qui devient beaucoup plus stable d'un point de vue pricing et d'un point de vue revenu devient compliqué. Les coûts associés aussi à faire de plus en plus de projets et à monter en puissance et à accélérer sont très liés après à des coûts humains dans la boîte où il faut pouvoir avoir les personnes qui font la gestion de ces projets, la gestion de ces expériences. Donc l'idée chez ZeroLight à l'époque donc au UKEC était de vraiment construire une plateforme qui permette de réutiliser les composants techniques d'un OEM à l'autre donc d'un constructeur automobile à l'autre pouvoir accélérer le lancement des projets, diminuer les coûts parce que réutilisation, mutualisation entre les clients et du coup proposer un système de pricing qui avait beaucoup moins de services et beaucoup plus de revenus à marge haute qui sont des coûts de licence, des coûts de maintenance et ce genre de choses. Et donc c'est ça en fait la mission de productisation qui était la mienne dans cette société, mais qui a commencé beaucoup par essayer de comprendre quel était le produit ou la solution qu'on allait revendre. Parce que passer d'un mode projet complètement différent d'une compagnie A à une compagnie B, il faut comprendre un petit peu qu'est-ce qu'on va réutiliser, qu'est-ce qu'on va pouvoir mutualiser, qu'est-ce qu'on devrait mutualiser, qu'est-ce qui est demandé peut-être le plus souvent et qui pourrait être redemandé encore et encore par d'autres clients. Donc ça commence par ça.

Terry : Et ça, je fais une toute petite pause là-dessus parce que beaucoup de boîtes, c'est un peu le rêve de pas mal d'agences d'essayer de trouver, ok bah là j'adresse beaucoup cette typologie de client, allez on y va, on essaie de productiser ça comme ça on va pouvoir grossir et puis avoir comme tu dis de meilleures de meilleure ratio entre ce qu'on paye la ressource interne versus ce qu'on arrive à facturer au client. Mais ce qui n'est pas si simple en fait parce que sur le papier c'est toujours on dit bah oui là la moitié de nos clients ils demandent tout ça on va le productiser sauf que En général, quand tu as une approche au départ service, les clients apprécient aussi ce côté très customisation. Donc quand tu veux commencer à vraiment rationaliser les choses, ce n'est pas si trivial que ça en a l'air quand on l'explique tel que tu le fais très bien.

François : Dans ce type d'industrie, si je prends l'automobile marketing experience user, les constructeurs automobiles ou les gens du marketing chez les constructeurs automobiles apprécient la nouveauté, l'engagement user. Comment pouvoir engager son consommateur ? Comment pouvoir l'aider aussi à configurer sa voiture avec une belle expérience ? Il se dit aussi beaucoup que l'expérience que quelqu'un va voir sur le site web ou chez le concessionnaire est très représentative de la qualité qu'il va avoir dans le produit final, dans la voiture. Donc si un OEM n'est pas capable d'avoir une expérience client top-notch, le doute peut s'installer sur le client et se dire que si ces gars-là ne peuvent pas vendre une voiture de la bonne façon, comment est-ce que l'expérience au sein de la voiture va être vraiment super innovante ? Ce qui intéresse les gens du marketing, c'est vraiment de l'innovation. Pour faire de l'innovation, il faut pouvoir être en avance sur son temps. Et donc pour ça, si on recommence à zéro à chaque fois, on n'aura jamais les meilleures innovations. Donc construire une base qui nous permet de partir avec quelques semaines, quelques mois d'avance sur des projets, nous permet d'aller plus loin à chaque fois dans la livraison de ces projets. Donc même si ce n'est pas du full custom, en fait ce qui les intéresse c'est vraiment une expérience qui va être engageante, qui va être innovante, qu'ils n'auront peut-être jamais vu avant ailleurs. Ils veulent être les premiers à la faire ou ils veulent surtout ne pas être les derniers à fournir un service qui serait par exemple de customisation, temps réel, ultra haute qualité, 3D, sur les sites web, quelque chose qui vient de plus en plus standard. Donc c'est vraiment ça aussi, c'est ce juste milieu entre proposer quelque chose auquel tout le monde aura accès mais qui pourra quand même être customisé, paramétré, optimisé en fonction du contexte. Et là, il y a le design qui arrive, un peu en mode agence avec vraiment une expérience qui va tout changer. Donc ça peut être la même tech derrière, le même moteur 3D, la couche que va voir l'utilisateur et le consommateur est tellement différente qu'on a l'impression que c'est une expérience qui est vraiment différente de A à Z. Donc c'est ça vraiment, je pense, le point. Et donc c'est là où on rejoint beaucoup le produit et le marketing là-dedans. C'est quelle partie du produit on va pouvoir customiser et quelle partie du produit on laisse à des designers pour pouvoir vraiment adapter et quelle partie du produit on veut vraiment laisser commun, comme un socle commun, un petit peu une infrastructure commune qui nous permette de ne pas commencer à zéro quand on fait nos projets.

Terry : Merci pour la précision. Comme tu l'as expliqué, tu es arrivé avec cette double casquette, Responsable Produit et Responsable Marketing, avec cette mission de productiser ces expériences. Quelles ont été pour toi les grandes étapes, ou en tout cas comment t'as formalisé les choses pour te dire bon ce problème là de productisation je vais le traiter de telle ou telle manière et surtout qu'est ce que derrière t'en as retenu aujourd'hui et qu'est ce que tu retiens en termes d'apprentissage ? principaux, là-dessus moi, pour avoir échangé avec quelqu'un que j'aimerais avoir sur le podcast d'ailleurs, je lui fais un coucou s'il l'écoute, il s'appelle Alban, qui est une boîte qui est basée à Toulouse, qui sont sur le secteur du digital signage, donc c'est tout ce qui est applications tactiles que tu vas retrouver aussi bien dans des centres commerciaux que sur des tablettes. Et en fait, eux, historiquement, ils faisaient des applications tactiles sur des dalles tactiles avant que t'aies les iPads et autres. et ils faisaient du service donc clairement en fait ils construisaient pour des secteurs de l'aéronautique des apps et au fur et à mesure avec l'arrivée des ipads et des tablettes et ils ont eu une volonté enfin des différents changements dans.

François : Leur boîte qui a fait qu'ils se.

Terry : Sont dit on va productiser ce qu'on a réussi à créer ils avaient créé en fait des modules un peu core qu'ils arrivaient à réutiliser pour leurs clients mais ils ont voulu productiser ça ils en ont fait un produit full sass donc ils sont complètement pivotés en termes de business model Mais je sais que cette étape avant qu'ils pivotent sur un produit full SaaS, là où ils avaient productisé des bouts, donc des corps un peu comme tu l'expliques, la base sur laquelle ils allaient customiser plein de choses, ce n'était pas non plus si trivial que ça. Et même avec ces objets, ces boîtes logicielles qui étaient prêtes à l'emploi, en fait il y avait tellement des fois de customisation ou d'adaptation à faire pour les clients, qu'entre ce qu'ils voulaient vraiment en tirer et ce qu'ils ont réussi à en tirer, c'était pas si évident que ça. Donc je suis curieux de voir toi un peu comment t'as approché ça et puis les problématiques que t'as pu rencontrer.

François : Et tu verras c'est un peu la même chose d'ailleurs chez Younited pour après, mais à l'époque chez Zero Light, donc retour au UK, Quand on arrive, pour moi, ça commence par le marketing. On ne peut pas arriver de l'extérieur, dans une boîte qui est là depuis des années, et puis aller transformer la tech. Il y a un CTO qui fait un très bon boulot, ils ont une technologie ultra avancée à l'époque chez Zerolite, mais ils refont beaucoup. C'est juste le principal problème. Je pense qu'une fois qu'on a simplifié le portfolio, clarifié un petit peu, qu'est-ce qui est le point commun entre ce qu'on refait pour chaque client ? Quelle est un peu notre offre extérieure ? Au lieu de dire, venez on va vous créer une expérience de A à Z, est-ce qu'on peut commencer déjà à parler de notre savoir-faire et de là on est bon ? C'est-à-dire que venez on va vous faire par exemple une expérience de VR pour le lancement d'une voiture qui permet de faire le tour de la voiture, de s'asseoir dedans et de la configurer. Ça c'est l'expérience numéro un. ou venez, on va créer une expérience qui permet de mettre une voiture en 3D sur votre site internet pour que le user puisse la configurer et faire ci, faire ça avec avant de lancer la commande de la voiture. Donc on commence déjà vraiment à scinder un petit peu les expériences, un peu les offres produits, les solutions qu'on va donner. Là c'est du B2B. à nos OEM. Après, d'un point de vue technique, ce qui était important en tout cas pour moi au début, et ce qui avait pris peut-être quelques mois vraiment au début, c'était d'identifier le nucléus de ce qui était le corps de ce qu'on pouvait réutiliser. Et là, dans le monde de la 3D automobile, on a ce qu'on appelle un Digital Twin, qui est la version de la voiture en 3D, qui contient toutes les configurations possibles de la voiture. Donc c'est un modèle avec toutes les portes, toutes les couleurs, toutes les roues inimaginables. et cette voiture-là était à chaque fois importée une fois mais réutilisée pour faire des photos et des vidéos marketing, réutilisée pour faire une petite expérience de réalité augmentée sur le téléphone, réutilisée pour faire des expériences de brochures en ligne, etc. Donc on a créé plein de produits comme ça. Mais le point commun était de dire, cette voiture, à chaque fois, on repart un peu du début une équipe séparée va repartir pour la préparer en 3D et refaire cette expérience from scratch. Donc l'idée était de dire, est-ce qu'on pourrait avoir une plateforme qui détient un peu ce virtual garage, cette voiture ou cette gamme de voitures dans la plateforme ? et après avoir des applications qui viennent taper dedans pour faire le produit final auquel l'application est destinée, que ce soit des photos, des vidéos, des brochures, des applications de réalité augmentée, des applications de réalité virtuelle, peu importe. L'idée a été de vraiment accélérer et simplifier tout l'accès à la voiture, à la donnée de départ, à tel point qu'on pouvait la partager après avec des agences externes. Donc on commençait à pouvoir travailler avec des OEM et donc il faut voir aussi le contexte. Si on comprend un peu le business d'une boîte comme Volkswagen, ils ne vont pas venir voir une startup dans le nord des UK et dire vous faites toutes nos pubs, tous nos contenus 3D, etc. On parle de centaines de millions d'images par an à produire et des choses comme ça sur une gamme de 20 voitures, c'est énorme. Donc ils travaillent avec des agences qui sont basées à Paris, à Londres, un peu partout en Europe. Donc l'idée c'est de pouvoir travailler avec l'OEM et dire on va donner l'accès à notre plateforme à vos agences, donc ne changez pas votre network de partenaires en qui vous avez confiance. depuis longtemps, par contre donner leur accès à notre plateforme ce qui va accélérer pour eux la mise en production de leur contenu et l'accès à la donnée. Donc du coup ce sera des coûts moins chers pour le constructeur et ça donnera l'opportunité aux agences de facturer peut-être des choses où ils pourront emmener l'expérience plus loin que s'ils avaient pu l'emmener en ayant en plus les coûts de préparation de cette voiture. Donc c'est vraiment trouver dans le marché qu'est-ce qui va être réutilisé et qu'est-ce qui va amener de la valeur pour un constructeur. Et dans le cas de Zero Light, c'était de dire on va devenir un peu le point central de ce garage virtuel avec les voitures 3D et tous les acteurs qui gravitent autour de ce constructeur automobile passeront par nous pour pouvoir avoir accès à cette donnée 3D qui sera un peu le master model 3D et faire leur propre expérience avec leur valeur ajoutée de créativité, marketing, positionnement, etc.

Terry : Donc double client ici, c'est à dire que vous aviez votre client constructeur automobile et client agence qui allait utiliser aussi un bout de votre plateforme pour faire leur customisation.

François : Le client agence devenait les users de notre plateforme via le constructeur automobile. Donc c'était pour nous un moyen en fait d'avoir une plateforme et de trouver d'autres users qui n'étaient pas que nous. Donc au début les users étaient que nous et après en fait l'idée de cette plateforme était de dire mais non en fait on peut passer par des partenaires. Et en fait on retrouve ça un peu dans la productisation, beaucoup, même chez Younited maintenant. Comment donner accès à ce qu'on fait, donc crédit, pour des partenaires pour qu'ils puissent eux développer l'offre de crédit qu'ils ont envie de développer.

Terry : Très bien, je te propose d'aller sans plus attendre sur la partie du coup productisation côté Younited. Là moi ce que je retiens juste sur ce que tu viens d'expliquer quand même, qui est quand même assez frappant, c'est cet aspect productisation. vous ne l'avez pas pris par l'angle direct de la tech, mais bien au contraire par l'angle business, par l'angle client au début. De quoi le client a besoin ? Comment nous on peut le servir au mieux ? Et derrière avoir la tech en support de pouvoir fournir ces différentes offres pour pouvoir servir le client sur cette approche-là. Et c'est vrai que ça c'est un point qui n'est pas négligeable parce que quand on pense justement productisation de service, souvent on peut avoir le mauvais réflexe justement de prendre l'angle de la tech, qu'est-ce qu'on peut automatiser etc. et en oublier en fait le but final qui est quand même de servir son client. Et donc là c'était quand même assez frappant tel que tu viens de l'expliquer, la façon dont vous avez taclé ce problème là. Je suis curieux maintenant de savoir comment chez Younited, quelle était la situation déjà il y a quelques années, comment ça s'est construit.

François : Donc maintenant si on passe de l'automobile au crédit, en fait l'histoire va se ressembler énormément. C'est à dire qu'on va changer le produit de la voiture 3D du Digital Twin et on va le remplacer par un crédit de prêt à la consommation. on va changer l'industrie de l'automobile, on va remplacer par l'industrie de la banque. Mais l'idée est la même, c'est comment est-ce que la technologie va nous aider à réinventer un peu ces expériences clients, dans les deux. Il faut savoir que moi dans mes deux expériences, à chaque fois chez Zerolight et là chez Younited, il y a deux CTO qui sont en place et qui font un excellent boulot, que je salue au passage, pour Marc de chez Zerolight et bien sûr Stéphane de chez Younited. Et ils ont déjà productisé un peu leurs services. Quand j'arrive chez Younited, c'est pas moi qui vais aller dire aux CTO comment tu vas productiser tes 400 microservices. Ils ne m'ont pas attendu pour le faire et heureusement. Et d'ailleurs, ils savent mieux le faire que moi je ne pourrais. C'est pour ça que ça commence par le marketing. Premièrement, le marketing est plus rapide à pouvoir changer que la technologie. Le marketing, entre nous, il suffit de changer un PowerPoint au début et après un peu de média et on a une nouvelle histoire. La technologie, ça prend quand même plus de temps. Donc moi peut-être que ma première mission en arrivant et même en changeant du coup d'industrie chez Younited, était bon déjà de passer un peu de temps à comprendre l'industrie de la finance qui était nouvelle pour moi et du crédit qui est en plus un point assez compliqué de la finance, enfin de la banque, apprendre les acronymes et tout ça et vraiment apprendre le métier et comprendre le métier de Younited. Et en faisant cet exercice, déjà j'ai un avantage, c'est que moi j'arrive de l'extérieur, je ne connais pas l'industrie, donc ça me permet de voir ce qui est compliqué à comprendre ou pas. Donc j'ai un point de vue qui est ultra externe, non spécialiste sur l'industrie, et je suis dans une position qui est extrêmement stratégique, entre guillemets, pour pouvoir simplifier la compréhension du portfolio, de ce qui est fait et ce qui est offert aux partenaires ou aux consommateurs.

Terry : Et oui parce que sans être le personnage directement peut-être cible, en tout cas tu peux acter as is quand tu arrives comme un personnage cible client Younited.

François : Quasiment, alors les gens qui discutent à extérieur avec Younited viennent du métier du paiement, de la finance et du crédit donc ils ont déjà le vocabulaire, mais effectivement moi j'avais aucun des deux. Et donc ça m'a permis de me dire, ok, est-ce que je comprends vraiment ce qui se passe, est-ce qu'il y a moyen de le simplifier ? Donc c'était peut-être ma première approche, après avoir parlé avec tout le monde pendant plusieurs semaines qui étaient tout l'été 2021, de dire, ok, est-ce qu'on peut créer au moins sur papier une plateforme qui résume un peu de façon très très simple ce qu'on fait, ce qu'on vend ? Et en fait l'idée c'était de dire, on vend du crédit, de façon directe au consommateur et en forme de prêt personnel, prêt à la consommation. On vend du crédit de façon indirecte via des marchands avec un mode de paiement. Et ça, ça reste le même produit de crédit sous-jacent. C'est exactement le même produit. C'est juste deux façons de distribuer ce produit. Une qui est via un produit de prêt et l'autre qui est via un produit de paiement. et 2 channels, un qui est en direct et un autre qui est via des partenaires en B2B2C. Et le troisième produit qui était en train d'être lancé, qui était un produit de coaching, qui était de dire comment est-ce qu'on peut en plus analyser les données bancaires d'un consommateur qui vient chez nous et qui nous autorise à le faire, pour lui faire des recommandations personnalisées sur l'optimisation de son budget, d'énergie, d'assurance, de frais bancaires, etc. donc ça c'était plutôt un autre produit mais basé sur le même accès à la donnée bancaire dont on a besoin aussi dans le crédit pour étudier la solvabilité d'un client. Donc quand on regarde un peu la première en tout cas plateforme que moi j'ai dessinée pour comprendre moi-même au début je me suis dit en fait c'est si je fais de façon très vulgaire il y a une plateforme d'infrastructure qui est gérée vraiment par la tech là avec toutes les centaines de microservices etc mais qui manège un crédit de A à Z front middle back donc tout le servicing aussi etc qui sait faire ça Il y a deux canaux de produits différents, deux canaux de distribution, direct et via les partenaires, et un autre produit d'optimisation budgétaire. Tout ça permet de simplifier et de ramener un peu tout le monde sur un pied d'égalité. Il n'y a pas un département partenaire qui ne fait que du partenaire et qui n'est pas intéressé par le direct consumer. et l'inverse, il n'y a pas des pays et des BU dans les pays qui ne sont peut-être pas dans les partnerships et qui font que du direct. En fait, on s'aperçoit que les deux vendent le même produit de peut-être deux façons différentes. Et donc ça permet de pouvoir aussi, par ça, simplifier la culture peut-être et l'organisation une fois qu'on arrive à matcher l'organisation sur cette plateforme. Donc vraiment essayer d'avoir une organisation Produitech qui est le plus proche possible de l'organisation un peu marketing portfolio qu'on veut mettre en place. C'est-à-dire des gens qui feront des trucs communs sur l'infrastructure, des gens qui sont plus spécialisés partenaires, des gens qui sont plus spécialisés paiements, des gens qui sont plus spécialisés coaching budgétaire et d'autres plutôt sur le crédit et d'autres plutôt transverse. Ça ressemble vachement après à l'architecture de la plateforme qu'on veut mettre en place. Et cette plateforme, ce qui est sympa aussi, c'est que c'est comme ça qu'on va vouloir la présenter à nos clients externes. Quand on va aller voir des partenaires pour faire du business avec eux, des banques, des marchands, des gros retails, donc là on parle de banques comme Orange Bank ou BPI qui ont fait du crédit aussi en tant que service pour les entreprises, ou des telcos comme Bouygues, Free, Microsoft, les revendeurs Apple, donc vraiment beaucoup de gros partenaires. on peut aller les voir et on peut leur dire voilà ce qu'on vend nous, voilà notre plateforme, voilà notre proposition de valeur qu'on a non seulement pour les clients mais aussi pour les partenaires. Et donc c'est un peu réutiliser tout le temps la même plateforme ultra simplifiée pour que quelqu'un qui ne connaisse pas Younited puisse s'y retrouver et aussi que toute l'organisation Younited puisse savoir sur quels piliers ils contribuent, etc.

Terry : Je trouve ça assez intéressant parce qu'on peut parfois avoir justement une déconnexion entre des organisations qui seraient purement focus sur de la fonctionnalité ou sur des bouts du produit et le marketing qui raconte une histoire un peu différente et donc après ça pose aussi des problématiques même d'un point de vue sales quand tu vas aller pitcher ton produit parce que entre la façon dont les fonctionnalités sont priorisées et construites et la façon dont derrière le produit est vendu il va y avoir un gap. Là en fait cet alignement du coup entre la partie marketing et la partie produit, je trouve ça hyper intelligent effectivement. La question que je me pose c'est d'un point de vue organisationnel, est-ce que du coup vous avez un département, vous avez un CMO aussi ou une CMO où c'est mixé avec le produit, comment est-ce que ça s'est structuré ?

François : Bonne question. Alors là où j'étais avant chez Zero Light, c'était moi le CMO. J'étais CPMO, si on peut le dire comme ça. J'avais les deux casquettes. J'étais aussi très proche de l'avance. J'allais beaucoup chez les clients. C'était hyper important pour moi pour comprendre les tendances, les demandes, etc. Chez Younited, on n'a pas de CMO. On a en fait le marketing et les métiers du marketing qui sont divisés un peu en trois parties. Il y a le marketing de performance, qui est surtout chez les BU. Donc ça c'est l'acquisition via des channels de date, de spot TV, etc. Et donc ça c'est vraiment géré par les marchés qui savent faire et qui ont des équipes et qui ont des équipes communes qui puissent gérer ça. il y a le marketing plutôt de brand, il y a une plateforme de marque qui a été mise en place quand je suis arrivé et maintenant cette plateforme elle est assez stable, elle est là et on s'appuie dessus et chacun contribue à cette plateforme mais ça reste du marketing mais qui est plutôt géré on va dire par founders et des membres du Codeir qui contribuent à faire évoluer la plateforme, mais on n'a pas un rôle qui est full focus sur la plateforme de marketing. Elle est là maintenant. Younited, il existe. On a une mission qui est claire. On a tout ça qui est bien expliqué. Et le troisième, c'est le product marketing qui est assez récent et donc là qui est chez moi, qui s'occupe de faire ce que j'appelle le first et last mile. Donc first mile, c'est vraiment aider à aller comprendre le marché, les utilisateurs, les partenaires, donc travailler énormément avec les vendeurs qui sont les meilleurs proxy pour les partenaires pour nous. Donc on en parlera peut-être dans la deuxième partie, mais la proximité et la collaboration avec la vente est ultra méga importante, en fait elle est essentielle même, pour le bon déroulement du marketing et pour le positionnement du produit. Et donc voilà, cette équipe nous aide sur la compréhension du marché, des tendances, de là où il faut positionner Unity, de là où on doit aller, de là où on ne doit pas aller, etc. nous aide à définir les specs et les sous-produits qu'on veut développer et vendre et bien sûr après ultra présent pendant le déroulement de développement de produits et après sur le go to market avec l'équipe de vente encore donc la vente est au début, la vente est à la fin aussi. comme le marketing. Et les deux sont liés vraiment dans tout ce process de développement pour créer les pitchs de vente B2B, pour créer les pages web qui vont aller expliquer les bénéfices du produit, que les clients, les partenaires ou les investisseurs vont aller consulter, pour travailler avec les gens du marketing chez les partenaires qui s'occupent des events et faire en sorte qu'on ait des bons messages et des bonnes accroches sur les salons. Voilà, tout genre de choses. Donc c'est vraiment un travail où le marketing, moi je suis assez je suis assez friand d'avoir du product marketing vraiment au sein du produit pour moi c'est ultra ultra important que le marketing en fait feed le développement et que le développement feed le marketing les deux sont complémentaires et c'est pas juste on développe un produit et après on dit marketing maintenant on va le vendre c'est si on fait ça c'est vraiment se planter.

Terry : C'est hyper intéressant, du coup ça va faire la transition pour aller sur cette deuxième partie de l'échange, un peu quelles sont les bonnes qualités d'un PM et surtout quelles sont les qualités nécessaires quand tu commences à vouloir évoluer en termes de carrière sur des rôles de head et puis de CPO. Avant du coup d'aller sur la deuxième partie, juste pour voir s'il y a un sujet ou un point particulier que tu aurais aimé préciser sur la partie productisation qu'on vient de traiter.

François : Je pense que là on a pas mal parlé un petit peu du contexte de quelles sont les raisons pour lesquelles on doit productiser, qui sont vraiment la boîte scale et donc vraiment besoin d'optimiser les ressources, de pouvoir servir plus de monde, d'avoir un portfolio de produits qui grandit. Donc tout ça vraiment sont des signaux, faibles et parfois très forts même, qui montrent qu'il faut commencer à productiser. Et donc moi la chance que j'ai entre guillemets c'est que je suis arrivé dans deux boîtes, donc Zero Light et Younited Maintenant, qui avaient compris ça, qui ont compris ça et qui étaient prêtes à changer, à évoluer et à embrasser entre guillemets cette culture nouvelle pour eux d'être beaucoup plus produit qu'ils pouvaient peut-être l'être avant. Un des challenges qu'on a vraiment, même encore deux ans après, au produit, dans la productisation, chez Younited, et qui est vraiment au cœur de ce qu'on fait, c'est comment est-ce qu'on s'aligne avec le business, avec, ça sera peut-être la transition sur après, comment on s'aligne avec eux pour vraiment être certain que ces 250 personnes travaillent sur les bonnes choses au bon moment et amènent le plus de valeur possible pour la bande passante qu'on a à notre disposition. Cette histoire de priorisation, de roadmap, de vision, c'est au cœur de ce qu'on fait, c'est au cœur du produit. On entend la communauté parler de ça tout le temps, tous les jours. Il y a plein de littérature là-dessus. Ce qui est peut-être le plus important là-dessus, c'est cet alignement avec le business. et avec la stratégie de l'entreprise. Il ne faut pas qu'il y ait un monde où c'est d'un côté tech-produit et de l'autre côté business-stratégie. Vraiment ces deux mondes doivent être intimement liés. Il n'y en a pas un qui peut marcher sans l'autre. Et donc c'est cet alignement qui n'est pas toujours évident parce qu'il y a vraiment un langage et une culture Et il n'y a pas des compromis, parce que je n'aime pas ce mot là, mais plutôt des optimisations à trouver sur la façon, ce qu'on va livrer, quand, pourquoi et quels choix on va faire. Et donc ça pour moi c'est une problématique qui est très business, qui n'est pas purement tech, qui est vraiment peut-être le cœur de la mission du produit, d'essayer de faciliter au maximum l'optimisation de cette prise de décision. Et donc c'est ça la productisation, c'est vraiment optimiser au maximum, simplifier le portfolio et les process et faire en sorte que tout le monde soit embarqué, tout le monde puisse avoir son mot à dire et qu'on ait une décision qui soit la plus stratégique et qui serve les besoins du business au mieux et du client bien sûr.

Terry : Très clair et du coup parfaite transition sur le sujet. Alors on va revenir un peu sur la partie PMM puisque c'est un des rôles aussi je pense clé dans ces sujets d'alignement business et produits. Ce que je trouve intéressant dans la façon dont tu le phrases, c'est le point business, c'est-à-dire qu'effectivement on parle souvent d'apporter de la valeur à l'utilisateur, il le faut évidemment sinon t'as pas de business. mais il ne faut pas non plus oublier que tu apportes de la valeur dans un contexte business. Effectivement, un des angles quand même très important, c'est de s'assurer que oui, il y a de la valeur, mais il y a du business derrière. Et là-dessus, effectivement, le product marketing a aussi tout son rôle à jouer. Tu parlais du coup de l'intervention au début et puis après sur la fin. Là tu as parlé aussi d'alignement, du coup de réussir à faire en sorte que la mission soit commune et qu'il n'y ait pas deux entités qui ont des objectifs qui ne soient pas alignés. Si tu devais prendre un peu une casquette, qu'est-ce qui fait un bon PM pour Younited ou en tout cas comment les PM travaille sur ces aspects plus business, tout en gardant aussi évidemment la partie pur produit. Qu'est-ce que tu pourrais partager là-dessus ?

François : C'est une bonne question. Alors le côté product marketing, je vais l'englober dans le côté product de manière générale. Cet alignement avec le business, en fait, ce qui est hyper intéressant, en tout cas pour moi, de ce que je découvre de par les expériences que j'ai eues, c'est que plus on évolue en fait dans sa carrière dans le produit, plus on monte dans le produit, si je peux le dire comme ça, plus on va être amené à avoir des problématiques où nos clients ne sont pas nos users du début. Donc je m'explique. Quand on est Product Manager, on a une mission qui est vraiment dans son contexte d'optimiser l'expérience client, de faire au mieux pour avoir la meilleure expérience possible, la meilleure conversion possible, les meilleurs résultats, etc. Avec des objectifs liés au business en même temps. Et donc ça, pareil, la communauté s'est très très bien expliquée, mieux que moi. Il y a plein de frameworks qui l'expliquent. Et ça, on s'en nourrit, nous, souvent. Que ce soit dans la définition du problème, dans la discovery, dans la delivery, dans la mise en place des solutions, dans le suivi, dans le run, etc. Donc tout ça, il y a vraiment une structure qui est en place. En fait ce qu'il se passe c'est que plus on monte dans cette hiérarchie produits, plus on va s'apercevoir que nos clients ne sont en fait surtout les clients internes. C'est à dire que ça va être les clients qui détiennent les P&L, donc Profit & Loss, de chaque département. Donc si je m'explique ici, moi par exemple, mon VP produit aussi, De plus en plus, nos interactions sont avec les CEO PI, le Head of Partnerships. Ces gens-là qui ont, eux, des P&L, donc le produit n'a pas le P&L et c'est mieux comme ça. Le produit est plutôt proche de la tech là-dessus et il rend un service à la boîte, mais il n'a pas le Profit & Loss. Ça, c'est vraiment l'affaire des CEO PI, c'est l'affaire du Chief Commercial Officer et c'est l'affaire du Chief Partner Officer aussi. Mais ces personnes là, c'est eux qu'on sert, c'est eux qui vont quasiment acheter notre produit, c'est eux qui ont besoin de notre produit pour atteindre leur business plan et pour fournir la croissance et atteindre la croissance qu'ils ont besoin d'atteindre, sur laquelle on s'est tous comité en tant qu'entreprise en début d'année avec nos investisseurs, etc. les clients qui sont les nôtres quand on monte dans le produit sont les personnes qui détiennent les PNL et ça il faut vraiment s'en rendre compte et pourquoi je dis ça parce qu'on sort un peu de ce monde idéal où si moi j'étais CPO et je disais je veux que mettre mon user en premier tout le temps Peu importe, je vais défendre le user, bien sûr que je le fais, je lance des applications mobiles, je remets un référencier client avec le user au centre, on met de la personnalisation à fond dans l'expérience, donc on a ces problématiques. Mais on ne peut pas vivre que pour ça, on doit prendre en compte de plus en plus les besoins de nos collaborateurs qui ont les PNL et c'est eux qui vont acheter nos produits pour pouvoir assouvir leurs besoins un petit peu dans leur contexte. Ça demande plusieurs choses. Il faut comprendre leur P&L. On ne pourra pas le comprendre aussi bien qu'eux, mais il faut vraiment avoir une sensibilité pour comprendre d'un point de vue business, comment est-ce qu'eux font de l'argent, quelles sont leurs problématiques, quelles sont leurs contraintes. Et comment est-ce que nos produits peuvent résoudre ces contraintes-là pour eux ? Et c'est peut-être pas les mêmes d'un pays à un autre. Nous, on va vouloir mutualiser et puis faire tout ensemble pour que ce soit peut-être plus simple, plus efficace. Mais il y a peut-être un pays qui aura quelque chose de local, qui ne marche pas ailleurs, mais qui est clé pour son business. Donc il faudra peut-être prendre la décision de le faire, quitte à avoir quelque chose d'un peu plus custom sur la plateforme pour ce pays là donc c'est cette espèce de balance qu'il faut avoir sans cesse entre le end user qui est très très bien géré aussi par l'EPM au niveau de chaque équipe produit et chaque sous produit et aussi la balance sur le besoin business qu'à la boîte et donc ça ça demande un langage qui est au produit de s'adapter aux gens qui détiennent les P&L. C'est pas à eux de comprendre le langage produit. Et ça, si on pense que c'est à eux de comprendre comment marche le produit, quels sont les titres de chacun, les rôles de chacun, je pense qu'on se trompe. Et on se met dans une situation assez difficile où on va créer un espèce de gap entre les deux. Donc ça, c'est ça qui est peut-être la clé pour moi là-dessus.

Terry : Hyper intéressant là-dessus, alors effectivement, une des raisons, on pourrait se dire pourquoi c'est pas eux de comprendre le langage, je me fais l'avocat du diable, parce que peut-être qu'ils ont aussi 36 000 autres typologies de métiers à comprendre et qu'ils peuvent, comme tout humain, ils peuvent pas comprendre tous les métiers du monde entier, ils ont quand même des limites aussi à ce niveau-là, donc ils ont, je pense, beaucoup d'autres choses à traiter, l'une des raisons pour lesquelles ils peuvent pas entrer deep dive dans chacune des verticales qui vont permettre de délivrer les produits qu'ils vendent. La question du coup à laquelle je pense, tu as répondu je pense partiellement en expliquant comment les PM sont aussi au centre, enfin ont un regard très user chez vous, c'est toi en tant que CPO, en fait du coup on comprend bien l'importance de regarder et d'expliquer, enfin de comprendre les problématiques des CEO référents d'un point de vue profit et gain, perte et gain, enfin gain et perte plutôt. Et de l'autre côté, tu as quand même un produit à livrer avec des users, effectivement, quand tu me disais, à servir et pour qu'ils en soient contents. De ce que je comprends, c'est que cette partie plus user-centric, tu la délègue en grande partie aux PM qui sont plus au frontal avec ces users-là. Et toi, tu vas travailler peut-être plus côté du coup top management, CEO, pour comprendre cette partie P&L ou est-ce que c'est quelque chose qui est, enfin comment est-ce que toi tu le travailles et est-ce que par exemple TPM qui sont beaucoup plus spécialisés sur des fonctionnalités de ton produit vont aussi avoir cette vision côté P&L ?

François : C'est une bonne question. Alors moi je me dois de faire les deux. Il faut absolument que je comprenne les problèmes user pour qu'on puisse prendre des décisions peut-être qui sont très transverses donc qui vont être des grosses décisions pour mettre en place, je sais pas, on parle du lancement d'une application mobile, dans 5 pays qu'on fait en quelques mois seulement, ce genre de choses. Donc ça, ça reste des décisions qui sont, on va dire, prises à haut niveau et qui bénéficient les users. Mais en fait, si on regarde un peu la pyramide entre le Codeir et toutes les équipes de Dev et de Tech, on voit qu'en bas de la pyramide, il y a énormément de gens qui peuvent avoir un accès direct aux users et comprendre extrêmement bien les problématiques de chacun des contextes de leurs users. et donc ils seront dans une super position pour résoudre leurs problèmes, trouver des bonnes solutions, proposer, être force de proposition, etc. Donc ça, il faut leur faire confiance. Et donc moi, dans mon équipe, il y a un VP produit qui a 5, 6 domaines, et dans chaque domaine, le head of domain a plusieurs product managers et plusieurs équipes produits. Et donc moi, je ne peux pas être à toutes ces 20, 22 équipes en même temps. Par contre, eux savent très bien remonter les problèmes clients les plus importants et proposer les solutions qu'on va débattre, etc. Est-ce que c'est une solution qui est locale, facile à faire ? Ils n'en ont pas besoin de moi. Est-ce que c'est une solution qui va demander des investissements et peut-être qui va nous demander à faire un choix entre ça et une autre solution ? Là, on rentre dans notre process de roadmap, de priorisation, etc. Mais quand on regarde un peu le haut de cette organisation, on voit qu'il y a le codire qui représente tous les autres BU, la finance, le risque, les BU de chaque pays, les partnerships. Et donc moi mon rôle il est vraiment de pouvoir faire un peu tampon et de pouvoir traduire d'un côté la roadmap produit et de l'expliquer à ce codire pour qu'on soit bien tous alignés. Et d'un autre côté, essayer de comprendre, en tout cas avec mes équipes de heads et de VP, au maximum les contraintes, les problématiques, les challenges de chaque membre du Codire pour savoir comment moi je peux les traduire aussi aux produits et expliquer un petit peu pourquoi on fait ci, pourquoi on fait ça. Donc c'est de par la nature de cette espèce de forme d'organisation, effectivement c'est plus adéquat que je passe plus de temps sur les problèmes business pour comprendre, traduire et faire le lien dans la communication là-dessus, qu'on n'ait pas de gap d'attente ou de gap de livraison ou de gap vraiment de compréhension entre différents départements et que je fasse énormément confiance après au reste de l'équipe pour le end-user. Donc c'est un peu comme ça qu'on le fait ici.

Terry : Très très clair donc maintenant ça me fait ça m'amène aussi sur ça me fait penser à un autre point qu'on a qu'on avait à bord d'un off qui est chez un pm qui veut du coup donc évoluer un peu les différentes qualités et compétences qui sont pertinentes Est-ce que tu pourrais recommander des plus jeunes PM qui veulent construire une carrière qui fasse sens pour pouvoir évoluer dans ce milieu-là ? Puisque toi, comme on peut le voir, tu démarres en tant que dev, tu vas vers le marketing, la vente, c'est un package assez vaste. Qu'est-ce que tu pourrais recommander ? Quel est ton avis, ton regard là-dessus ?

François : C'est une bonne question. Effectivement, tout le monde pourra dire que sa carrière se reconnecte un peu et on peut regarder derrière soi et vraiment faire du sens de sa carrière. Mais moi, si je regarde derrière, je vois que tout ce que j'ai fait me sert tous les jours dans le produit. Et donc, je n'ai absolument pas perdu mon temps quand j'étais directeur des ventes dans une boîte. Au contraire, ça me sert énormément quand je travaille avec les équipes de vente ici pour comprendre un peu leurs problématiques. Je n'ai pas perdu mon temps quand je faisais du marketing chez Amazon ou quand j'étais CMO. Au contraire, ça m'aide à comprendre comment positionner un produit, etc. Et j'ai pas perdu mon temps quand j'ai lancé une boîte, même si je me suis planté au bout de deux ans et demi. Ça m'aide à comprendre un peu, à une échelle peut-être beaucoup plus petite que Younited, mais la relation avec les investisseurs, etc., qui est très importante dans une scale-up, etc. Et bien sûr le développement, en ayant codé et en ayant commencé ma carrière là-dessus, c'est, même si je suis assez technique pour dire que je ne le suis plus, ok, c'est-à-dire que je ne coderai pas chez Younited, et tant mieux pour eux, mais ça m'aide à comprendre un peu la culture tech que j'aime beaucoup et que j'affectionne particulièrement parce que c'est mon éducation aussi. Et donc tout ça en fait, pour moi, si je devais parler à un PM aujourd'hui qui veut monter, je lui dis, allez essayer des choses nouvelles, allez découvrir tout. Je ne pense pas qu'un CPO qui aura fait que sa carrière dans le produit, apportera autant qu'un CPO qui aura vu d'autres choses. Bon, je prêche un peu ma paroisse, mais en tout cas c'est pour encourager les gens qui sont peut-être dans la vente maintenant, ou dans le marketing, ou qui veulent peut-être aller essayer la vente et le marketing, qui sont dans le produit, qui veulent faire une pause. Je leur dis faites-le. En fait, vous allez revenir avec un savoir-faire qui va être hyper intéressant et super structurant pour votre poste, que d'autres PM n'auront pas. Vous allez apprendre les rouages du product marketing façon dans votre département, quoi qu'il arrive, vous apprendrez les frameworks, les process qui sont mis en place, donc ça ce sera entre guillemets offert quasiment. Mais par contre, apprendre à vendre, apprendre à positionner un produit, apprendre à monter sa boîte, être entrepreneur, à résoudre ses propres problèmes, aller au-delà de son contexte, ça je pense qu'on l'apprend tout seul. Et c'est compliqué pour un CPO d'apprendre ça à tout le monde. Et je trouve que ces gens-là qui ont vu autre chose apportent une richesse qui va faire que leur vue, leur approche sur le poste de Product Management va être plus bénéfique pour le reste. Et donc il y a plein de petits tricks aussi qu'on peut mettre en place. Moi par exemple, je m'assois, je suis assis juste à côté du Product Marketing, en face du CEO, des Founders, Et juste derrière moi, vraiment que nos dossiers se touchent, c'est le Head of Partnerships, avec toute l'équipe de partenaires qui vend aux partenaires. Et je vois la tech tous les jours, tous les matins, on a un stand-up à 9h15 depuis deux ans et deux mois, vraiment on the clock. Donc je vois la tech tout le temps. Mais je suis assis et c'est hyper important pour moi, pour la culture, de comprendre un peu la dynamique qu'il y a dans les ventes et avec nos partenaires. Et en fait, en étant assis sur ce plateau qui est partenaire, j'aurais pu me dire non, moi je vais m'asseoir avec la tech et les produits, etc. Ben non, je trouve que c'est beaucoup plus intéressant et beaucoup plus efficace que pour moi de faire le lien entre le business et le produit si je m'assois avec le business là-dessus. Et après, les product managers, pareil, on les encourage à s'asseoir, changer un petit peu, etc. Donc il y a des choses où on peut physiquement se mettre en condition de s'ouvrir aussi, et je pense que c'est important. Et peut-être que le conseil serait là, c'est aller voir ailleurs, au-delà de, j'allais dire, design, tech, delivery, les trucs classiques qui sont super importants, qui sont cruciaux, on ne peut pas faire du product management sans ça, mais qui ne sont pas essentiels. On s'aperçoit que plus on monte, plus on doit être bon en business, plus on doit le comprendre, et plus on doit pouvoir savoir vendre son produit, et donc ça c'est du marketing et de la com.

Terry : Hyper intéressant et des petits conseils aussi ce que je retiens de ce que tu dis c'est quand même cette ouverture d'esprit en fait et cette curiosité qu'il faut quand même avoir et derrière mettre en place ces mécanismes qui peuvent être des trucs qui peuvent paraître tout bête se dire bah oui les différents du coup fonctions on est assis dans le même bureau on pourrait se dire c'est vachement C'est trivial comme retour mais en fait non parce que effectivement t'entends des fois des problématiques auxquelles tes collègues sont confrontés et tu comprends mieux pourquoi tel autre sujet il te met de la pression dessus ou il demande de ça parce que tu dis ah oui en fait je sais que c'est par rapport à ça et ça aide aussi effectivement à fluidifier la communication. derrière et puis à expliquer les choses donc là dessus hyper intéressant. Alors avant d'aller vers la fin de l'échange et un peu mes deux questions en type, est-ce que sur ce sujet de ce qui fait un bon PM et puis ce qui peut être utile au PM pour évoluer, il y a un point que tu aimerais accentuer, des sujets qu'on n'a pas trop abordé que tu aimerais mettre en avant ?

François : Moi c'est ce que je recherche en tout cas quand on embauche des PM. Peut-être les questions principales que j'aime bien poser, en tout cas les choses qui m'intéressent. Un, c'est des exemples de communication. Ça va être le cœur du métier du PM. C'est hyper important, il va devoir communiquer avec des gens qui ne parlent pas le même langage. Donc il va devoir adapter son langage à tout le monde pour simplifier sa problématique, etc. Et donc ça, j'ai besoin que le PM me montre un peu des exemples de là où il s'est mis en situation de communiquer. On essaye chez Unity, pour tous les membres de l'équipe produit, de communiquer, d'écrire des blogs. faire podcast, c'est un exemple, de faire des events. Tout le monde essaie de se prêter à l'exercice, de se mettre en situation de communiquer à des gens qui ne sont pas habitués à entendre notre langage. Donc ça, c'est important. Deuxième chose que je demande, c'est peut-être une capacité à prendre de la hauteur. Et ça c'est important parce que pour communiquer, il faut pouvoir faire abstraction un petit peu du langage compliqué, se mettre à la place de l'autre personne et prendre de la hauteur, c'est se mettre à la place d'autres personnes, de l'empathie, etc. Donc ça c'est vraiment aussi super important. C'est peut-être les deux choses que je demande. Après la dernière chose, peut-être si jamais vous passez ou quelqu'un qui écoute passe un entretien avec moi un jour, je demanderai la question, je poserai la question de savoir quelle est la plus grosse erreur qu'il a fait ou ce qu'il a appris. Et ça, ça m'intéresse. J'aime bien les gens qui se sont plantés et qui ont appris quelque chose. Et en fait, on apprend beaucoup sur quelqu'un de par la façon dont il gère ses erreurs. Et donc, si quelqu'un arrive et me dit, ouais, en fait, j'ai fait une erreur un jour, je me suis trompé de couleur de bouton. Je dis, OK, bon, ce mec-là, par contre, il ne prend pas de hauteur. OK, c'est ça, le truc. Et donc, c'est intéressant de voir un peu le recul que les gens peuvent avoir par rapport à leurs erreurs. On en fait tous. Moi, j'en fais souvent. Encore, et j'en ferai toujours. Il n'y a que ça qui nous rend plus riches. C'est ce que j'essaie de déceler. Pour finir sur le conseil, c'est communication, communication, communication. C'est peut-être un des trucs qui est le plus important pour moi, que ce soit à l'écrit, à l'oral, en vidéo, ce qu'on veut. en interne, en externe, chaque Product Manager, Head of Product Domain, VP, tous les niveaux, doit être capable de vendre son produit, parler de son produit, parler à ses partenaires, et avoir cette vision et cette capacité aussi à transmettre cette vision.

Terry : Oui, à embarquer. Parce qu'effectivement, ce rôle-là, c'est quand même un rôle de chef d'orchestre derrière donc il faut pouvoir emmener les gens et d'un point de vue en plus dans une organisation où tu n'as pas de responsabilité directe c'est ce qu'on appelle vraiment le leadership quoi donc et ça tu l'as au travers de la communication et de la capacité à emmener les gens avec toi donc conseil que je trouve très très pertinent merci pour ça François donc pour aller un peu vers mes deux questions du coup type de que je pose sur chacun de mes épisodes depuis un petit moment maintenant. La première, même si tu en as déjà partagé, c'est est-ce que tu as une conviction forte avec laquelle, une ou plusieurs, en général tu te retrouves en désaccord avec tes pairs ?

François : J'en ai plusieurs, mais on va s'y dresser simple. J'en dirais deux en fait, peut-être. Tu me donnes l'occasion, donc je me jette. Je me jette à l'eau. La première, on en a parlé un petit peu, c'est plus sur le rôle du produit, de l'équipe produit, à s'adapter aux autres. Ce n'est pas aux autres de s'adapter à nous. Et donc sur le vocabulaire, moi effectivement, je trouve que dans le product management, on a over complexifié tous les termes, on a over complexifié tous les rôles. Je peux t'en citer dix, des rôles produits, même moi j'ai du mal à suivre. entre Product Owner, Product Builder, Product Architect, Product Designer, Product Researcher, Product Writer, etc. C'est compliqué pour ceux qui travaillent avec nous d'après de comprendre, et je ne suis pas sûr que ce soit bien justifié encore. C'est vraiment à nous d'adapter notre vocabulaire aux autres. Si les gens de la finance ou du risque commençaient à ne pas adapter leur vocabulaire et à parler dans leur monde, on ne comprendrait que dalle. Donc tout le monde fait un effort là-dessus et ça montre aussi un peu de recul. Encore une fois, si on ne peut pas parler simplement de ce qu'on fait avec des termes génériques, c'est qu'on a peut-être du mal à comprendre ce qu'on fait. Ça c'est le premier truc. Le deuxième, si je dois prendre un truc très concret, je suis anti product ops. Et je vais expliquer pourquoi. Pour moi, pareil, un peu dans la philosophie de ne pas avoir trop de rôle. Je pense que le product manager doit avoir un rôle assez 360. Alors on ne lui demande pas de coder maintenant. C'est déjà ça, moi j'ai commencé en coder, les product managers codaient. Maintenant déjà ils ne le font pas et c'est une bonne chose parce qu'il faut laisser ça à la tech et puis ça prend beaucoup de temps, c'est assez time consuming de coder donc ils n'auraient pas le temps de faire le reste. Mais les product ops en fait viennent pour moi un peu patcher, aider et donc ça part d'une bonne foi quoi, les product managers. Je pense que les product managers on doit plutôt dispatcher les rôles et les besoins, que ce soit des besoins de process, des besoins d'interview client, des besoins de QA, même d'autres choses, enfin peu importe. Et que les product managers puissent avoir un peu touché à tout et gérer leur propre contexte, comme un entrepreneur. Et je pense qu'on devient plus riche comme ça plutôt que d'avoir des gens qui viennent faire les choses pour nous. Et donc si je devais avoir le choix entre avoir, je n'en sais rien, si j'avais le choix d'avoir que 10 personnes, je prendrais 10 Product Managers et pas 6 Product Managers et 4 Product Ops. Donc vraiment je dispatcherais ces opérations et je pense que les Product Managers, en créant eux-mêmes leurs propres procès, etc., en les maintenant, créer une communauté qui se respecte et qui va plutôt s'auto-réguler. Et je trouve qu'on économise déjà et on devient plus efficace. Donc ça effectivement, je pense que je ne vais pas mettre tout le monde d'accord là-dessus.

Terry : Assez intéressant. Donc sur le premier point, sur le fait d'adapter le langage, là moi je suis à 200% d'accord avec toi. Sur le nombre de rôles qui peuvent exister aujourd'hui, je pense que ça fait partie mon avis là-dessus c'est que ça fait partie un peu de la prise de maturité en fait de ces rôles là et qu'à la fin il en restera quelques gagnants si tu veux qui ignorent un peu tout le monde mais qu'au début tout le monde essaie un peu de tirer on va dire la couverture vers soi pour dire ça c'est plus important et puis en fait notre.

François : Job c'est de simplifier on dit tout ce product est là pour simplifier simplifier le portfolio simplifier la user experience ok tout ça Et pour autant, on complexifie la communauté produit un petit peu, et je pense qu'on gagnerait à utiliser notre propre mantra de simplification et de le faire sur nous-mêmes, et de venir avec quelque chose de plus simple. Donc en fait, moins c'est simple, moins ça monte de maturité. Et c'est ça que j'aimerais qu'on puisse pousser, où je suis vraiment ouvert à passer du temps avec des gens s'il faut, travailler là-dessus et vraiment simplifier, simplifier, simplifier l'explication et la communauté autour du produit.

Terry : Très très clair je pense que le message est passé et sur le deuxième parti sur la partie product ops il ya un épisode du coup il sera déjà donc en cet épisode là sortira qui sera sorti quelques temps avant alors.

François : Là où j'aurais dû l'écouter non mais.

Terry : Il n'est pas encore sorti donc t'as pas pu Ce qui est intéressant, c'est sur ce que tu disais, c'est-à-dire que pour toi, c'est la responsabilité des PM de gérer ça. L'épisode que j'ai fait, du coup, ProductOps avec Marie, elle m'expliquait, elle, de manière assez intéressante, justement, ça rejoint partiellement ce que tu dis, c'est-à-dire qu'elle, elle ne le voyait pas. Donc déjà, c'est un rôle qui peut... Chaque organisation aura sa propre définition de Ops. Notamment, elle met en évidence la partie très opérationnelle du rôle, beaucoup plus que...

François : Nous, elle est simple, on n'a pas de définition.

Terry : Mais du coup, ce qu'elle expliquait, par contre, que je trouvais assez intéressant, c'est que son rôle, justement, c'était pas de devenir... C'est-à-dire qu'elle disait, si mon équipe grossit, en fait, c'était pas bon. C'est-à-dire que pour elle, le but, c'était de venir en soutien sur la colonne vertébrale, si tu veux, de l'organisation quand il y a des besoins pompiers, mais ensuite de pouvoir, le plus rapidement possible, se dégager. C'est-à-dire de venir... Et ils font quoi après ? Mais après c'est toute la question du coup donc est-ce que c'est un rôle temporaire ou est-ce que c'est un rôle que tu maintiens ?

François : Si je suis au produit que j'entends dans la communauté, j'aurais pas envie de me lancer dans une carrière de rôle temporaire chez A ou chez B. Donc en fait ça rejoint l'argument que j'essaie de faire qui est de dire S'il y a un patch à faire et un process à régler, mettons les products majors autour d'une table, on le règle. Il y a plein de rôles qui ont multifacettes. Des vendeurs font des pitch decks, tout le monde a plusieurs casquettes. Je pense que c'est enrichissant.

Terry : En tout cas, intéressant ce partage de point de vue, je trouve. Merci pour ça. Et donc pour aller vers la dernière question, c'est les ressources, les ROCO, ce que toi t'inspires d'un point de vue, te nourris intellectuellement et que tu retrouves, que tu utilises d'une manière ou d'une autre dans le milieu pro, qu'est-ce que tu pourrais nous partager ?

François : C'est une vaste question, j'ai passé 2-3 minutes à réfléchir quand tu m'as dit avant là. Il y a plusieurs choses. Déjà, il y a du... En fait, moi dans ma mentalité, je transporte beaucoup de choses. Ce que je veux dire par là, c'est un peu le Amazon Effect. Le nom de là, un petit peu, c'est se dire toutes les expériences qu'on voit dans une autre industrie, qu'est-ce que ça donnerait dans la nôtre ? Et est-ce que le user va s'attendre à voir la même chose ? C'est l'effet one click buy d'Amazon. qu'on veut avoir dans l'automobile, qu'on veut avoir ailleurs, etc. Donc ces expériences, en fait, à chaque fois, si on observe un peu, si on s'ouvre, elles peuvent nous servir. C'est qu'on peut voir un truc chez un vendeur de salades à midi et en fait se dire, mais ce serait intéressant qu'on ait ça aussi dans la fenelle d'une demande de crédit. Donc il y a vraiment des trucs, si on est un peu ouvert, il n'y a pas que la banque qui va m'aider à améliorer la banque, au contraire. Tout ce qui est en dehors de la banque va m'aider peut-être à venir avec des nouvelles idées. Donc ça, il faut s'ouvrir un peu là-dessus. Après, si je veux des choses un peu plus concrètes, je ne vais pas nommer les bouquins classiques que tout le monde connaît. Je pense que j'insulterais les auditeurs si je le faisais parce qu'ils les ont déjà lus. Mais peut-être avec un peu plus de recul, moi de quelques bouquins qui m'ont marqué, il y avait The Lean Startup qui était intéressant. Vraiment les prémices du côté itératif des startups. Crossing the Chasm qui est aussi intéressant et qui aide en fait sur le lancement des produits innovants et donc ça c'est plutôt sales et marketing. Intéressant quand on fait du produit à faire et ça m'avait intéressé. Il y a un TED Talk que je recommande qui est par Bill Gross et qui est sur les succès, les success factors d'une startup. Je ne vais pas vous donner la réponse mais ça se joue entre le business model, le funding, l'équipe, le produit et le timing. Et la réponse vous surprendra peut-être, moi elle ne me surprend plus maintenant mais c'est assez intéressant. Et quand on comprend ce truc-là, on s'aperçoit que c'était pas ce qu'on avait comme idée à la base. Et dernière chose, il y a quelque chose qui m'avait marqué aussi il y a quelques années, c'est un truc de business school, mais quand on travaille dans l'entreprise de plus en plus, l'organisation de l'entreprise, le côté humain, c'est vraiment ce qui ressort. On peut avoir tous les frameworks qu'on veut, la culture, la relation avec les autres départements, Les contraintes entre les départements, parce qu'on a des attentes différentes, etc. C'est vraiment au cœur de ce qu'on fait tous les jours ici. Et au produit, on a la chance de travailler avec d'autres départements spécialisés qui sont ultra forts dans ce qu'ils font tous. Et on les côtoie tout le temps, donc c'est vraiment une super opportunité. Mais il faut convaincre. Et là-dessus, il y a un film qui est super bien, donc là pour un autre média, qui est plutôt un film et pas une vidéo YouTube, c'est Twelve Angry Men, donc Douze Hommes en Colère. C'est un vieux film, noir et blanc, etc. Avec Henry Fonda qui, de temps en temps, peut se ressentir un peu Henry Fonda dans le rôle du product manager. qui arrive seul avec les 12 jurés et qui doit convaincre un par un peut-être se battre contre des préjugés pour le premier peut-être trouver une idée qui va convaincre le deuxième et en fait petit à petit il arrive en fait à emmener tous les jurés je vais pas raconter le film mais je vous conseille de le regarder il n'est pas sur suspense de ça il est plutôt sur la démarche qu'il prend avec chaque personne et chaque personna Et je trouve que c'est assez fondateur en fait de regarder ce genre de choses sur les relations qu'on va avoir et sur peut-être le rôle d'un PM qui va être d'aller convaincre, communiquer, comprendre, avoir de l'empathie et vraiment essayer d'utiliser un langage qui va s'adapter à chacun de ces interlocuteurs. Donc ça je le conseille, allez regarder, ça dure une heure et demie ou même un peu moins.

Terry : Super, merci beaucoup pour tout ce partage d'expérience et puis ces ressources que je trouve assez intéressantes parce qu'elles sortent un peu de ce qu'on peut entendre habituellement. Merci pour ça François et merci encore pour ton temps.

François : De rien, merci beaucoup Terry, à plus.