Transcription de l'épisode : "Camille Gigliotti, Retour d’expérience d’une évolution de carrière du support client vers le product management"
Terry : Salut Camille.
Camille : Salut Terry.
Terry : Merci de prendre du temps aujourd'hui donc pour parler de produits et de supports clients et en fait l'interconnexion entre ces deux mondes. On va voir du coup au travers de ton retour d'expérience, de ton parcours, un peu les liens qu'il y a entre ces deux sujets que je trouve assez intéressant d'aborder avec toi parce que c'est vrai que c'est quelque chose dont on ne parle pas tant que ça sur les podcasts product. Donc je suis ravi de t'avoir et avant de rentrer dans le vif du sujet, je te propose tout d'abord de te présenter.
Camille : Ça marche. Écoute, moi c'est Camille, je suis Product Manager chez Olympe.legal, une startup qui propose une solution pour optimiser le temps d'IPO avec des fonctionnalités assez innovantes basées sur l'IA. et aussi on leur propose une assurance dans leurs réponses juridiques grâce aux sources officielles qu'on peut leur proposer avec notre outil. Donc ça c'est mon job actuel mais comme tu l'as dit j'ai fait d'autres métiers avant d'arriver au Product Management. notamment plusieurs années dans la relation clientèle, dans le support client. Donc support client, c'était tant avec les clients finaux qu'avec les transporteurs, les marketplaces avec lesquels notre site travaillait avant. Après, qu'est-ce que j'ai fait d'autre ? J'ai fait un peu d'e-merchandising. Donc j'ai travaillé dans le marketing aussi. Et puis c'est au détour d'une expérience d'e-merchandising où j'ai dû implémenter un logiciel de personnalisation qui s'appelle Qubit. Je ne sais pas si ça dit quelque chose.
Terry : Non mais tu peux partager un peu à quoi ça sert.
Camille : C'est un logiciel de personnalisation qu'on met en place sur, là c'était à l'époque, sur Nocibé France et qui permettait en fait de mieux connaître les clients et de leur indiquer s'il y avait, de pousser des produits qui les intéressaient plus par rapport à leur choix de navigation, etc. Quand j'ai commencé à implémenter ce logiciel au sein de nos CIB, j'ai commencé à découvrir la mise en place d'un projet et ça m'a beaucoup plu. Ce qui m'a beaucoup plu, c'était l'interaction qu'on avait avec tous les autres corps de métier du site e-commerce. Et ensuite le Covid est passé par là, donc grosse remise en question, j'ai pris le temps de réfléchir et je me suis dit pourquoi pas m'orienter vers le product management. J'ai des amis et notamment mon mari d'ailleurs qui est développeur web et du coup il connaît très bien ce métier. Il m'en a parlé, j'ai fait des recherches et donc j'ai fait une formation pour pouvoir postuler à des postes de PO au tout début. Je voulais pas arriver comme ça, même si j'avais déjà eu, on va dire, des touches, si tu veux, sans avoir un diplôme de product manager, de chef de projet digital, c'est le nom du diplôme. Mais je voulais vraiment, moi, avoir des bases solides, tout ce qui était méthodologie, etc. Je trouvais que c'était encore un peu fragile de mon côté. Donc voilà, j'ai fait cette formation et ensuite me voilà dans le Product Management.
Terry : Ok, hyper intéressant. Donc j'aimerais bien qu'on revienne un petit peu au début de tes premières aventures en tant que du coup responsable de support client. Peut-être si tu peux redonner un peu le contexte des boîtes, la première boîte dans laquelle tu as fait ça, qu'est-ce qu'elle faisait, puis un peu les missions aussi pour ceux qui seraient moins, qui connaîtraient moins, quel est le métier en fait de Customer Support ?
Camille : Oui, bien sûr.
Terry : Et les enjeux qu'il y a derrière.
Camille : Etc. Bien sûr, alors moi j'étais pas responsable du support client, je faisais vraiment de la relation clientèle, j'étais chargée de relation clientèle. Mes missions, alors au tout début je travaillais pour un petit site internet qui vantait du mobilier de jardin qui s'appelait C'est mon jardin. Et là, j'avais un rôle un peu plus de webmaster, si tu veux. Donc, c'était très polyvalent. Donc, ça passait par la mise en ligne de produits, prise de photos, et puis des scriptifs, etc., toute la rédaction. Et puis, oui, répondre au téléphone, en fait, tout simplement. Pouvoir négocier, proposer des choses quand le client reçoit son produit et qu'il est cassé. Essayer de voir commercialement comment on peut répondre à son problème au plus vite. On avait aussi toute la partie relation avec les transporteurs, et relation ensuite quand cette petite boîte c'est mon jardin était rachetée par une plus grosse entreprise familiale de la région lilloise qui s'appelle le groupe Frémaux de l'Orme. Du coup, C'est Mon Jardin a été racheté. Donc, je suis arrivée chez Frémaux Delorme dans l'agence digitale de l'entreprise qui s'appelle Digital Home. Et donc, écoute, là, pareil, relation clientèle pour C'est Mon Jardin, mais aussi pour tous les sites internet de l'entreprise. Donc, tu dois peut-être connaître de noms, Yves Delorme, Olivier Deforge, c'est du linge de maison de luxe premium. Donc voilà, et puis, et puis voilà, relation clientèle avec tous les clients de ces différents sites, relation ainsi avec les marketplaces et toujours Transporter.
Terry : Ok, très clair. Du coup, là-dessus, pour toi, quel est en fait le... Enfin, le... Ou plutôt, ensuite, je suis curieux de savoir la première chose que tu as constaté peut-être en faisant la formation du coup pour basculer sur les métiers du produit. Peut-être des acquis en fait que tu avais eus de manière organique en pratiquant en fait le métier de customer support en étant en frontale directe avec les clients. quelles seraient un peu les choses sur lesquelles tu te dis bah ça c'est vrai que c'est déjà des acquis, c'est des choses en fait que j'ai pu pratiquer de par mon métier passé versus les choses sur lesquelles tu as découvert en fait des nouvelles méthodes ou des choses auxquelles tu t'attendais pas en suivant cette formation.
Camille : Oui tout à fait, moi j'ai retrouvé quand même pas mal de points communs entre les métiers du support client et le product management. Le premier qui me vient en tête, qui faisait partie de mon quotidien en tant que chargée de relations clientèles mais aussi maintenant en tant que product manager, c'est répondre à des problématiques rapidement et efficacement. C'était le quotidien et il fallait trouver des solutions du côté support client aux clients pour pouvoir les satisfaire, qu'ils puissent revenir chez nous et racheter sur le site. Et côté product management, c'est un peu pareil, c'est savoir analyser le besoin de nos utilisateurs, pouvoir le retranscrire dans les fonctionnalités qu'on va leur proposer sur notre site, et puis du coup résoudre leurs problèmes. C'est pas la même temporalité je dirais, mais en tout cas le but est assez similaire. Après, on avait aussi tout ce qui était, ben écoute, communication, tout simplement. Communication, empathie avec l'utilisateur, savoir écouter, savoir écouter les utilisateurs, ne pas les orienter, on va dire, vers quelque chose qu'ils ne souhaitent pas de toute manière et qui derrière, ben, enchaînerait, engendrerait pardon, une frustration. Donc ça voilà, c'est les deux gros, on va dire, deux gros points communs que j'ai pu retrouver tout de suite, qui m'a sauté aux yeux quand j'ai commencé le métier et la formation de Product Management.
Terry : Et là-dessus, quand tu parles de temporalité qui était assez différente, j'imagine que c'est en support client. Du coup, tu as quelque chose où il faut agir vite. Ah oui, tout à fait. Tandis que dans le produit, tu vas pouvoir prendre plus de temps aussi pour...
Camille : Exactement. Exactement, dans le produit, tu prends plus de temps, tu analyses. Alors, effectivement, tu as tout ce qui écoute de l'utilisateur, analyse du besoin. Tu as aussi, après, dans le product management, tout ce qui est data, qui va pouvoir t'orienter aussi. Il ne faut pas laisser ça de côté non plus. Mais quand même écouter correctement ses utilisateurs, ça te donne une bonne orientation d'où aller creuser un petit peu plus en fait. Donc ouais, ça c'était important.
Terry : Et en tant que support client, est-ce que tu travaillais à l'époque avec des personnes du produit ? Est-ce que toi, en tant que support, tu avais des interactions justement sur faire des évolutions sur le produit ou est-ce que tu faisais remonter des besoins ?
Camille : Alors, écoute, c'est arrivé chez Digital Home en fait, si tu veux. Ce qui était super, c'est qu'on travaillait en open space. Donc, on travaillait, les développeurs étaient juste derrière nous. Le pôle e-merchandising, à l'époque, était juste à côté. Les responsables étaient vraiment dans les bureaux à côté. Donc, tout le monde entendait, tout le monde écoutait les interactions qu'on avait. Donc, c'est vrai que le chemin était très court. Il n'y avait pas 36 tickets à créer et 36 US à faire pour développer une fonctionnalité. Enfin, c'était vraiment... On discutait beaucoup. C'était très dans l'interaction, c'était très humain.
Terry : Ok ouais, très clair. Je posais cette question parce que du coup, ce qui m'intéresse c'est de voir maintenant que t'es de l'autre côté en fait, que t'as du coup des personnes du support dans l'entreprise dans laquelle t'es, qui vont aussi peut-être, enfin je sais pas si vous avez une équipe support ?
Camille : Ah non on est une petite start-up, donc pour l'instant on n'a pas de support. C'est nous qui faisons le support on va dire.
Terry : Là du coup pour remettre peut-être un petit peu la photo de l'entreprise de Olympe.legal dans laquelle t'es aujourd'hui, c'est quoi à peu près le nombre de personnes et la répartition des rôles ?
Camille : Oui, alors nous, on a plusieurs développeurs. On a une belle équipe de développeurs. Ils sont cinq, cinq développeurs. On a un directeur juridique et d'IPO. On a les deux fondateurs. Et puis, on a une UX UI designeuse. Et puis, bien sûr, on a aussi une personne qui gère tout ce qui est administratif chez nous. Voilà. Donc, voilà.
Terry : Et une personne au produit du coup.
Camille : Et oui bien sûr, je ne me compte pas évidemment mais oui une personne au produit.
Terry : Et du coup comment, enfin aujourd'hui vous avez du coup votre, est-ce que vous considérez que vous avez votre product market fit et que vous êtes dans une phase où il faut juste bien servir les clients et faire grossir la base ou est-ce que vous êtes encore en recherche ?
Camille : Non, on est toujours en recherche, toujours en recherche du product market fit. C'est pour ça qu'on itère rapidement, qu'on écoute beaucoup nos utilisateurs et qu'on essaye vraiment de, oui voilà, itérer rapidement, proposer des fonctionnalités, essayer de derrière avoir un peu de data et de retour pour pouvoir itérer sur celles qui sont les plus intéressantes.
Terry : Et du coup, par rapport à cette phase de recherche en fait, et du coup aussi, toujours pareil avec l'historique du support client, pour avoir travaillé en direct avec des personnes de support niveau 1, niveau 2, leur volonté c'est vraiment de résoudre le problème du client le plus rapidement possible. et peut-être parfois de ne pas avoir du coup le temps nécessaire pour pouvoir prendre le recul en fait sur est-ce que la solution que je vais apporter à mon client c'est en fait la bonne solution par rapport au problème qu'il a, c'est-à-dire que le client va pouvoir potentiellement lui te remonter un problème et te partager la solution qu'il aimerait avoir mais en fait la solution qu'il te partage n'est pas nécessairement la solution idéale. Quand tu construis un produit du coup tu dois écouter mais il faut aussi être capable de prendre ce recul là pour savoir comment construire. Ça comment aujourd'hui tu le travailles en fait aussi ?
Camille : Alors moi ça fait pas très longtemps que je suis product manager, du coup effectivement j'apprends tous les jours. Tous les jours j'apprends, j'apprends en discutant beaucoup aussi avec les deux fondateurs dont l'un des deux qui est lui qui a été d'IPO pendant plus de 7 ans donc qui a quand même une connaissance du marché, du métier. Mais oui, voilà, on apprend en discutant avec plusieurs utilisateurs différents, en allant peut-être même explorer d'autres personas pour lesquels on voit qu'il y a une piste. Voilà, on essaye vraiment d'aller un peu plus à l'écoute et toujours rester ouvert d'esprit en fait. Tu veux toujours essayer même à chaque feedback, essayer de tout remettre à place sans se dire qu'on a déjà la connaissance quoi. Donc, parce qu'aujourd'hui, je te l'ai dit, on n'a pas notre product market fit. Donc, on est vraiment obligé de rester quand même ouvert à tout ce qui peut arriver. Et pour autant, il faut quand même avancer. Donc, il faut prendre des décisions. Et donc, c'est un petit peu, on va dire, voilà, il y a des matrices qui existent pour nous aider à prioriser. Et puis, derrière, on remet tout à plat. Et puis, on essaye d'itérer rapidement pour voir ce qu'on peut sortir.
Terry : Et du coup, qu'est-ce que tu dirais qui est la plus grosse difficulté pour toi là sur l'année 2024 dans ce rôle de product par rapport versus les choses sur lesquelles globalement par rapport à l'expérience que tu as accumulée au passé dans les rôles du support client, c'est plutôt pas un sujet quoi.
Camille : Je dirais que c'est aussi faire la jonction entre l'équipe et puis entre les amener, ne pas perdre l'équipe derrière quand on change de fonctionnalité, on pivote, voilà des choses qui arrivent à beaucoup de startups en tout cas. Mais voilà, c'est essayer vraiment de garder son rôle de product manager qui va lui écouter les utilisateurs, analyser le besoin, prioriser, etc. Et quand même emmener l'équipe derrière et essayer de les convaincre en quelque sorte, même si on n'en a pas vraiment besoin. Mais il faut quand même, je pense, pour bien travailler ensemble, il faut quand même avoir une bonne communication. Et ce n'est pas uniquement la communication vers nos utilisateurs finaux. Là c'est la communication aussi avec l'équipe, la compréhension du besoin aussi, bien retranscrire tout ça. Ça c'est quelque chose, voilà, cette double casquette en fait que j'avais pas au support client, moi au support client évidemment, on était uniquement axé sur les utilisateurs finaux. Bon évidemment on discutait avec d'autres personnes, les transporteurs, la marketplace, etc. Mais c'est différent, c'était pas la même implication en fait.
Terry : Oui, là-dessus, je trouve ça intéressant ce que tu dis sur la grosse différence effectivement du rôle du support par rapport au rôle du produit. C'est que le rôle du produit, il a cette mission d'alignement en fait en interne pour pouvoir pousser dans la bonne direction. Tandis qu'au niveau support, la seule direction vers laquelle il faut se concentrer, c'est le client. Et il n'y a pas trop cet enjeu d'aligner les équipes. C'est-à-dire qu'il faut que les équipes fassent ce dont tu as besoin pour répondre aux problèmes de ton client, mais tu te soucies beaucoup moins est-ce qu'elles sont alignées, ou autrement dit, qu'en tant que produit, là, clairement, ta mission, elle est à ce niveau-là. Donc j'imagine quand même que cet aspect empathique, cet aspect écoute de l'autre, ça te sert au quotidien aussi, même en interne, pour emmener les gens.
Camille : — Ouais voilà c'est ça, discuter, prendre des nouvelles tous les jours des collègues, en plus nous on est en 100% télétravail donc... — D'accord, vous n'avez pas.
Terry : Du tout de bureau ?
Camille : — On n'a pas du tout de bureau, on se voit très régulièrement quand même ensemble, on essaye en tout cas mais c'est pas évident, il faut quand même garder le lien, et puis c'est des personnes humaines qui travaillent avec nous donc tous les jours sont différents et il faut quand même composer avec tout ça, ça c'est la partie un peu plus... Moi je trouve que c'est très intéressant, c'est ça que j'étais venue chercher aussi dans le product management, c'est pas construire un produit pour construire un produit toute seule, ou avec les fondateurs de l'entreprise, et pour répondre à un besoin, c'était vraiment une aventure collective, j'ai envie de te dire.
Terry : Oui, je trouve ça intéressant que tu dis ça, parce que ça permet aussi de remettre en perspective, parfois dans le monde du produit, on a tendance à scinder la phase de recherche utilisateur, de discovery, dans la phase de production et de delivery. Mais en fait, en pensant à tort que la phase de delivery est moins noble que la phase de discovery. C'est-à-dire qu'une fois qu'on a découvert le problème et qu'on a drafté la solution avec les product designers, il n'y a plus qu'à produire les fonctionnalités et on est bon. Sauf qu'en réalité, déjà c'est complètement faux parce qu'il faut itérer en permanence entre les deux. Donc ce n'est pas aussi séquentiel que ça. Et en plus, dans le sujet de la delivery, au-delà du fait que peut-être le problème est plutôt cerné sur lequel on va vouloir apporter une réponse, il y a toujours un enjeu en interne de réussir à aligner les personnes. Et donc cet enjeu très humain de pouvoir amener les gens ensemble et qui peut être aussi hyper challengeant, hyper intéressant en fait de réussir à faire travailler des fois des profils très différents ensemble. Et donc là-dessus, tu disais que tu t'inspires des fondateurs de l'entreprise. Sur le sujet, je suis curieux d'avoir son avis sur le travail en remote par rapport à ça, parce que ça peut être assez compliqué parfois justement d'aligner des personnes à distance si on ne les connaît pas du tout. Je ne sais pas quelle est votre fréquence du coup.
Camille : Alors j'ai quand même un peu de chance dans ce full remote, c'est que je travaille, donc moi j'habite pas très loin d'un des développeurs qui est tech lead de notre startup et puis pas très loin de l'un des co-fondateurs. Donc on arrive à se voir assez régulièrement. Après, si on ne se voit pas tous ensemble, on essaie par exemple là, on va bientôt avoir une rencontre avec un DPO, avec notre UX designeuse, donc je vais la voir. Enfin, on essaie quand même d'essayer de se voir Pour les gros points, on a déjà pivoté, donc c'est nécessaire qu'on puisse se voir en réel, qu'on puisse discuter, répondre aux problèmes tout de suite, essayer d'interagir, c'est essentiel. Nos fondateurs l'ont bien compris, c'est ce qui est mis en place. Mais c'est pas facile pour répondre à sa question. Le full remote, comme ça, c'est pas facile. Et je pense que ça demande aussi beaucoup, beaucoup d'efforts au niveau communication. Et voilà, écrire un message dans le Slack de l'entreprise, c'est quand même pas la même chose qu'aller voir ton collègue dans son bureau d'à côté et lui passer le message. Donc, il faut faire très attention à la manière dont tu tournes tes phrases. Enfin, ça peut être... ça dépend de comment est la personne, quoi. Tu vois, c'est vraiment... il faut faire très attention aux personnes, aux humains qui travaillent avec toi quoi.
Terry : Et pour revenir, quand t'étais du coup du côté du support, est-ce que tu communiquais principalement au téléphone ou par l'écrit, par mail avec les clients justement ?
Camille : Les deux. Franchement les deux, c'était téléphone, c'était email, c'était vraiment les deux.
Terry : Et là-dessus peut-être, est-ce que à cette époque-là déjà t'avais commencé à apprendre justement, à prendre des réflexes sur la façon notamment à l'écrit de communiquer ?
Camille : Bah tout à fait, t'as bien raison en effet, j'avais effectivement pris des réflexes de répondre à un email violent parce que franchement on le sait, on a tous eu le cas, mais oui d'entendre en tout cas des échanges un peu violents entre une personne de la relation clientèle et un client mécontent. Donc oui, il y a des techniques en fait pour apaiser, jamais essayer de renforcer la colère de l'utilisateur, enfin du client du coup, mais plutôt aller un peu dans son sens, essayer de tourner ses phrases de manière à lui dire non, mais de manière à dire non gentiment. Et ça aussi, ça fait partie du product management. savoir dire non de manière, on va dire, pédagogique pour pouvoir continuer à travailler correctement ensemble. Donc oui, ça c'était le quotidien.
Terry : — Ouais, donc je trouve ça intéressant parce qu'au premier abord, du coup, avec les premiers points, moi, qui me venaient en tête, des... de l'expérience que tu avais acquise dans le support client qui est utilisable du coup, transposable dans le monde du produit, c'était clairement cette capacité d'empathie, à comprendre les problèmes, à comprendre les utilisateurs, mais il y a aussi cet aspect-là qui est beaucoup plus process interne, travail en interne du coup avec les équipes, gestion des conflits que tu as pu déjà du coup mettre en pratique en fait dans le cadre de gestion de clients qui sont pas contents parce que...
Camille : Exactement.
Terry : Et du coup t'as des tips concrets là pour le coup sur la gestion des conflits, tu peux parler d'écriture d'email, des petits trucs que...
Camille : Alors écriture d'email, écoute on va dire que voilà c'est essayer de faire des emails, répondre à un client mécontent, je pense que déjà tu fais pas un email de trois pages. entre guillemets, tu réponds succinctement à sa demande sans vendre du rêve, attention, hyper important. Donc maîtriser bien les mots et les phrases que tu dis parce que ça peut être mal interprété ou interprété de manière positive alors que toi tu ne voulais pas du tout lui donner gain de cause. Donc ça voilà, premier tips. Après au téléphone on va dire un tips dont tout le monde doit se douter mais garder son calme. ne pas crier, ne pas parler, au contraire, ne pas parler, parler plutôt doucement, tout bas. Et oui, commencer toujours par je comprends, je comprends, en effet, je comprends parfaitement. Et essayer de mettre un peu de relation entre le client et nous, c'est-à-dire lui dire que oui, nous aussi, personnellement, on n'aurait pas été content si ça nous serait arrivé. mais on va essayer de résoudre son problème, nous on est là pour l'aider et voilà, lui faire comprendre ça. Alors quand il y a un client qui crie dans tes oreilles pendant un quart d'heure, ben en fait il faut juste le laisser crier pendant un quart d'heure et puis quand il a pu reprendre son calme, on commence à lui dire ça ou alors il te raccroche au nez, c'est arrivé aussi plusieurs fois, et à ce moment-là tu prends ton... ton email et puis tu lui fais un petit mail en lui disant que ça va aller, on va trouver une solution, essayez d'être rassurant.
Terry : C'est hyper intéressant. Aujourd'hui, tu partageais ces enjeux d'alignement dans l'équipe produit en interne que tu as sur 2024, de réussir à faire avancer tout le monde ensemble, notamment dans le cadre de la recherche du market fit. Quand tu changes de stratégie rapidement, ça peut être déroutant pour ceux qui construisent le produit derrière. Qu'est-ce que tu as d'autre peut-être comme quick win, comme chose que tu as vu qu'ils ont été hyper positifs rapidement suite à ta prise de poste, et ton rôle en fait des choses qui se sont mises en place plutôt bien, auxquelles tu ne t'y attendais pas, ou peut-être que tu t'y attendais mais que tu trouves qui ont plutôt bien fonctionné.
Camille : Oui, alors quand j'ai pris mon poste, en fait j'étais First PM, je suis First PM, donc voilà quand j'ai pris mon poste, il n'y avait pas de méthodologie mise en place, enfin en tout cas c'était assez hasardeux au tout début, donc c'était pour ça d'ailleurs que j'avais été recrutée au tout début, c'était vraiment pour mettre en place la méthode au Scrum, c'était ça l'objectif. En plus, on avait une équipe légale à l'époque, en plus de l'équipe technique. Donc, si tu veux, il fallait faire la jonction entre l'équipe légale, l'équipe technique et le produit. C'était assez compliqué. Et puis, bizarrement, ça s'est fait au fur et à mesure, petit à petit. Alors, c'est vrai que quand ça faisait plusieurs années, enfin même un an et demi, si je ne dis pas de bêtises, je ne sais plus exactement, mais qu'ils étaient déjà en recherche et en train de développer des produits. Moi j'arrive avec une méthodo, mais ça s'est très bien passé. Ils ont quand même, je pense, cerné le souci qu'ils avaient déjà à la base, qu'ils avaient besoin de suivre une méthodo produit pour pouvoir derrière amener la... une recherche un peu plus stabilisée, si je peux dire, du product market fit. Et puis au final, on a complètement changé de méthodo, c'est plus Scrum. Donc là, on est parti sur la méthodologie ShapeUp.
Terry : Ok, vous l'implémentez vraiment tel quel ou vous avez adapté ?
Camille : On a adapté, on a adapté. Moi je ne suis pas des PM qui pensent qu'il faut adapter une méthodologie by the book. Je pense que ça dépend de ton entreprise, de la maturité de l'entreprise dans laquelle tu es, du type d'entreprise dans laquelle tu es, de ton équipe, de la maturité de ton équipe. Donc voilà, c'est notre ancien CTO qui l'avait implémenté, qui m'a un petit peu, on va dire, beaucoup sensibilisée à cette méthode, que j'ai trouvée super déjà, parce que ça donne quand même une sacrée liberté. Oui, ça permet, ça infantilise pas, pardon, je vais y arriver, notre équipe de développeurs, ça leur permet vraiment de réfléchir un peu produit avec nous, de travailler avec le produit. Vous avez l'US, les critères d'acceptance, et puis voilà, à la fin du sprint, on regarde quels US ont été livrés, et puis on recommence. Non, non, c'est vraiment un process dans lequel on s'adapte tous les jours, on s'adapte encore au niveau méthodo, on n'a pas encore trouvé la formule magique mais on y travaille tous les jours quoi.
Terry : Et c'était quoi du coup qui vous a fait passer à Shape Up ?
Camille : Ce qui nous a fait passer à Shypup, c'est le CTO, son arrivée dans l'entreprise et qui nous a vraiment sensibilisés et qui a cerné aussi notre équipe de développement. Parce que quand ça fait plusieurs mois, plus voire un an que tu travailles tous les jours et que tu es la tête dans le guidon, c'est vrai qu'il y a certaines choses que quand une nouvelle personne arrive voit. Et il faut savoir l'écouter et il faut savoir la suivre. Et du coup, voilà, notre CTO a cerné un peu le souci qu'on avait, je pense, de communication. Je ne dirais pas vraiment de communication, mais d'interaction, tu vois. C'était pas assez fort encore. Il fallait, voilà, dans le stade où on était, on est une start-up, on n'est pas beaucoup, on a besoin vraiment d'être beaucoup plus en interaction.
Terry : Et donc Shape Up, ça vous apporte ça. Si tu devais donner un peu les points de Shape Up que tu trouves hyper cool, que vous avez du coup gardés, des petites cérémonies ou des rituels, des choses que vous avez mises en place qui fonctionnent plutôt bien.
Camille : Nous, on a tout ce qui est, si tu veux, challenge tech. On cherche encore le bon moment où les faire pour que ce soit encore plus efficace. Donc, pareil, on apprend encore. Mais oui, c'est des moments hyper intéressants, vraiment, tant pour le produit que pour le design, tu vois. Et puis nos développeurs sont hyper investis, ils nous donnent leurs avis parfois, leurs avis design etc. Mais après chacun doit rester aussi sur son rôle, parce que si on a été embauché dans l'entreprise c'est pour une bonne raison, chacun son rôle et ses responsabilités sur le produit. Mais ouais, ce challenge, cet échange qu'on a avec eux, qui fait évoluer parfois des fonctionnalités, c'est pas du tout comme ça qu'on y avait pensé. Parce qu'en fait, dans ShapeUp, ce qui est bien, ce qu'on a gardé, c'est qu'on décrit vraiment la fonctionnalité d'un point de vue... purement fonctionnel si tu veux vraiment on dit bah nous on a besoin de voir ça on a besoin de voir telle chose à tel moment etc pour telle chose et puis et puis derrière on va venir en discuter échanger avec les techs et puis eux vont venir apporter voilà leur connaissance tech qui va parfois un peu orienter ou disons nous on va dire ça va un peu peut-être découper si tu veux la fonctionnalité parce que nous des fois on arrive avec une super idée et puis en fait on se rend compte que non non c'est pas possible en deux semaines donc du coup on redécoupe mais c'est des challenges, ça ressemble un peu au refinement mais je trouve que la voix de l'équipe de développement est quand même beaucoup plus écoutée. sans tomber dans le travers de faire un produit par la tech, qui est un des dangers. Non, non, ça, je fais attention à ça. Et puis nos développeurs ne sont pas comme ça, donc ils sont vraiment pour le produit.
Terry : Et les choses plus compliquées dans ShapeUp ou les trucs que vous n'avez pas gardés sur cette phase d'adaptation justement du framework, quels sont ?
Camille : Alors les choses qu'on n'a pas gardées, que j'aurais peut-être aimé garder, c'est le cycle en fait, le cycle de ShapeUp qui est sur six semaines normalement. Et je pense, je persiste à croire que ce serait une bonne idée qu'on le mette en place. Pour l'instant, ce n'est pas possible parce que Product Market Fit n'est pas trouvé. Normalement on pourrait, mais bon, c'est pas une volonté aujourd'hui, ce que je peux comprendre, parce qu'on a besoin d'y tirer très vite et de vraiment tester toutes les possibilités qu'on a. Donc voilà, mais ouais, voilà, moi, c'est cette chose, c'est le cycle, pouvoir en amont discuter un peu plus stratégie et faire le lien entre strat et opérationnel un petit peu plus, ouais, c'est ce que je regrette en tout cas qu'on n'a pas gardé.
Terry : Ok, très intéressant. Du coup, sur la recherche de ce PMF, de ce Product Market Fit, toi en tant que First PM, du coup, comment de l'intérieur, du coup, tu le vis, ça t'expliquait un petit peu tout à l'heure l'importance du coup de prendre une direction, de dire on va là, mais aussi d'être capable donc de pivoter quand le changement nécessaire. Mais du coup, j'imagine que tu participes aussi évidemment à cette recherche-là du Market Fit. avec les fondateurs donc comment toi vraiment qu'elles sont les vraiment en tant que First PM les choses au quotidien qui peuvent parfois être un peu compliquées ou est-ce que tu vois de se dire j'engage toute l'équipe là je leur ai fait un pitch de folie la semaine dernière pour leur dire on part là pour le prochain mois et en fait la semaine d'après tu as eu un call avec un prospect qui fait que tu es en train de te dire faut complètement qu'on shift et là tu vas devoir retourner les voir.
Camille : Ouais ça c'est compliqué. Ça c'est très compliqué en effet et ça m'est déjà arrivé. Donc bah écoute, moi oui je participe. Alors nos fondateurs, il faut savoir qu'eux sont très moteurs dans la direction à donner. Moi je suis là pour faire le lien avec l'équipe. On en discute beaucoup, par contre ils sont pas fermés à la discussion. Voilà, on challenge les idées, etc. Mais effectivement c'est un peu complexe quand toute l'équipe est sur un sprint et est à fond et qu'on sait que peut-être dans deux semaines on va vraiment pivoter, on va changer et il va falloir abandonner ce sur quoi ils sont à fond. Donc là ouais ça c'est compliqué et là bah écoute oui je pense que mes années en support client me servent pour essayer de communiquer en fait au mieux parce que c'est jamais facile de toute façon quand tu pivotes comme ça il y aura toujours des personnes qui seront pas contentes, qui seront frustrées et c'est normal. Après faut les laisser s'exprimer je pense. Il y a aussi la temporalité, tu vois ? Quand est-ce que tu annonces ? Et puis comment tu l'annonces ? Et ce que tu dis en l'annonçant, c'est-à-dire pourquoi est-ce qu'on pivote ? Parce qu'on a des données, parce qu'on a des choses claires, parce qu'on est sûr. Donc du coup, on pivote, pas parce qu'en fait un matin on s'est réveillé et puis on s'est dit on change d'idée. Donc il faut vraiment, je pense, quand il y a une grosse décision comme ça, rentrer dans de l'explication. Il faut vraiment même pousser à l'extrême, essayer de montrer tout le cheminement qu'on a fait. pour que la personne en fait, que ce soit le développeur, l'UXUI ou même d'autres personnes du produit puissent faire le cheminement avec toi et au final les amener à se dire ah oui d'accord ok bon c'est peut-être pas mal effectivement qu'on pivote parce que c'est pour l'avenir du produit et c'est pour notre avenir aussi en quelque sorte quoi.
Terry : — Ouais, là-dessus, je trouve ça hyper intéressant ce que tu dis, le cheminement, parce que toi, en tant que fondateur, tu vas avoir fait déjà tout ce travail-là, donc tu vas penser que c'est la même chose pour les autres, alors qu'absolument pas, et donc tu parles pas du tout au même niveau, en fait, de compréhension des choses, et c'est aussi de là que viennent les incompréhensions, donc réexpliquer, répéter aussi, et donc ça aussi, le rôle du PM, de répéter, évidemment, pour... pour aider, quand tu parlais aussi de la temporalité, de l'importance de la temporalité, quand il y a ces gros changements, tu voulais dire quoi par là ?
Camille : Ce que je voulais dire c'est qu'il ne faut pas le dire trop tard non plus. Je pense que surtout dans une startup, je parle dans mon cas aujourd'hui, surtout dans une startup petite échelle comme nous, petite échelle mais grosse mission attention, mais voilà je pense qu'on est assez proche, on travaille depuis assez longtemps ensemble pour comprendre, donc il faut qu'on communique régulièrement, il faut sans démotiver vraiment, si tu veux, l'équipe, mais il faut dire, écoutez, là, on se pose des questions, mais on va chercher et on va y répondre. Je pense, tu vois, c'est pas arriver un matin en disant, on pivote. Ça, chez nous, en tout cas, je vois pas comment ce serait possible. C'est commencer à amener la chose, tu vois, de manière progressive en disant, là, il y a quelque chose qui nous fait défaut ou il y a quelque chose qu'on n'a pas compris et il faut qu'on creuse et puis ça peut amener notamment un pivot.
Terry : Et en faisant ça, tu n'as pas toi la crainte que justement les équipes se disent en fait on ne sait absolument pas où on va, ce qui est le cas, parce que vous êtes en recherche voilà, enfin ce n'est pas tout à fait le cas mais on va dire que tu cherches le market fit, mais tu n'as pas la crainte du coup que les équipes se disent ben en fait il n'y a pas de capitaine à bord tu vois, comment tu joges ça toi ?
Camille : Après, une startup qui cherche son product market fit, c'est quand même un environnement assez particulier, je pense. Non, je pense qu'il faut aussi que tu aies des personnes recrutées qui sont OK avec ça, qui se disent on est tous dans le même bateau. Et puis oui, en effet, d'ailleurs, est-ce que vraiment on a besoin d'un capitaine ? C'est la vraie question. Est-ce que le product manager, ce n'est pas vraiment un capitaine, c'est plus un... un chef d'orchestre, c'est plus quelqu'un qui va donner des directions. Mais en soi, on est tous un peu capitaine de son propre travail qu'on va fournir pour réussir à aller trouver ce product market fit. Donc non, je pense que ça dépend des profils. Après, les profils, effectivement, ça peut stresser et c'est compréhensible. C'est quand même un secteur particulier. Mais le rôle aussi du product manager, c'est de pouvoir rassurer, c'est de pouvoir expliquer. Donc voilà.
Terry : Ouais donc toi l'aspect de rassurer les équipes vient plus sur la partie explication un peu de ce qui se fait plutôt que de cacher, de faire croire qu'en fait on sait exactement où on va quoi et du coup l'importance de parler très tôt aussi des questions qu'on se pose. Là-dessus, je comprends totalement. Du coup, on va dire si je me fais l'avocat du diable sur cette approche-là, c'est que parfois tu peux, en fonction des profils des autres personnes avec lesquels tu vas travailler, t'expliquer. Du coup, chacun va avoir, tu es recruté dans une boîte pour une mission spécifique, donc en dev pour faire du dev, en design pour faire du design, en produit pour faire du produit. Pour autant, tout le monde participe en fait à créer un peu, à trouver aussi ce market fit. il faut réussir à placer le curseur au bon endroit entre l'initiative et ensuite un moment où des décisions sont prises de dire bah oui c'est bien on a eu plein d'initiatives maintenant on a décidé d'aller là et faut emmener tout le monde à aller là et du coup les initiatives peut-être que d'autres personnes n'ont pas pu pousser de réussir à les faire accrocher à l'initiative qui elle a été validée. Et c'est ça.
Camille : Et ça, c'est pas facile. Et ça arrive régulièrement, on va dire. C'est vraiment, oui, ce côté rassuré et essayer d'emmener tout le monde. On est tous sur le même bateau, si on reprend un petit peu l'analogie. C'est pas évident. Et placer le curseur, je dirais que tu remets à plat tous les jours. Tous les jours c'est différent et encore plus compliqué de trouver où mettre le curseur quand on est en full remote. Donc oui, c'est des choses que tu vas doser tous les jours. C'est une grosse part du boulot, on ne dirait pas. En fait, c'est une partie du boulot qui est assez transparente, si tu veux. Ce n'est pas visible de la part d'autres personnes, même dans l'entreprise. Mais au final, c'est hyper important pour l'équilibre de l'équipe, même si je ne m'attire pas tout le mérite, loin de là. Mais voilà, c'est beaucoup de... de discussion, de conversation, d'oser, de juger tant du côté des fondateurs que de l'équipe. Essayer de planter une petite graine dans une conversation, histoire que ce soit retranscrit d'une bonne manière lors d'un délit par exemple, c'est compliqué.
Terry : C'est la partie humaine hyper intéressante du rôle de PM. Pour revenir du coup sur l'écosystème tech francophone et le lien entre le monde du support client, du produit, je ne sais pas, est-ce que toi, il y aurait un message ou des choses que tu trouves qui ne sont pas assez partagées autour justement du lien entre ces deux mondes dans cet écosystème-là, si tu avais un point en particulier à accentuer ?
Camille : Ben oui, écoute, j'en ai un, c'est aller plus sur les plateaux, que ce soit des plateaux, que ce soit des open space, écouter les personnes de la relation clientèle, parce que généralement, elles peuvent apporter toutes leurs... des pistes, des grosses pistes très intéressantes de fonctionnalités. Je pense qu'on peut trouver beaucoup de réponses rien qu'en écoutant, en lisant les échanges de mails, etc. Et oui, toutes les personnes qui font partie des supports clients, je trouve que c'est un métier qui est un petit peu négligé. On sort dehors, on fait des interviews, on va aller parler avec les utilisateurs finaux. Mais au final, écoute plutôt les personnes qui, elles, sont vraiment en lien direct tous les jours, pas uniquement une heure dans une salle ou en visio avec un utilisateur. Parce qu'au final, l'utilisateur, Il te dit bien ce qu'il veut et c'est normal. Voilà, il te dit ce que lui pense vouloir. Mais la personne au support client va pouvoir t'apporter quand même toute la réflexion, tous les problèmes qu'elle rencontre tous les jours, ce qu'elle rencontre le plus souvent. Tout ça, c'est quand même une mine d'or d'informations. Je pense que c'est assez négligé. Donc oui, allons tous écouter les personnes du support client.
Terry : Retour hyper pertinent je trouve et il y a des produits qui se développent maintenant pour essayer aussi alors malheureusement là c'est plus sur l'aspect purement tech moins humain mais d'aller réussir à collecter ces feedbacks là et les réintégrer derrière dans les logiques de priorisation etc. On parle aussi parfois de feedback loop, c'est-à-dire entre les commerciaux qui loupent parfois des pitchs parce qu'il n'y a pas telle fonctionnalité de support client qui est comme tu le dis en contact direct tous les jours, donc il y a à la fois de la donnée quantitative et qualitative sur les choses. Et beaucoup beaucoup en fait de données clients qui n'est pas utilisé quoi. Et c'est toujours pertinent évidemment d'aller faire du guérilla testing, d'aller faire des interviews contextuelles etc. Mais il ne faut pas oublier aussi qu'il y a déjà beaucoup de données en fait clients utilisateurs qui est présente de manière un peu disparate dans l'entreprise parce qu'à partir du moment où tu as un business, c'est que tu as des clients, des utilisateurs et donc que tu as de la donnée qui remonte d'une manière ou d'une autre. et aller la capitaliser dessus, notamment avec l'équipe Support Client, je suis complètement d'accord avec toi. En plus, c'est des gens cools, du coup, les gens du Support Client en général.
Camille : — Mais clairement, je ne veux pas dire le contraire.
Terry : — Top, top, top. Du coup, avant d'aller vers les questions de fin d'échange, est-ce que tu aurais un point particulier que tu aimerais aborder, qu'on n'a pas abordé, ou rebondir sur un sujet ?
Camille : Écoute, si je devais faire un petit résumé, c'est au niveau de lorsque tu veux te réorienter, parce que moi je me suis quand même reformée derrière, je pense qu'on se met en fait un peu de frein et au final, en tout cas dans le product management, je pense que, alors là on a parlé du support client, mais il y a plein d'autres métiers qui sont hyper intéressants de croiser avec le product management. Donc je pense qu'il ne faut pas se mettre de frein à essayer d'aller découvrir d'autres choses, même si on n'est pas du tout du produit à la base. Je pense que ce qui fait aujourd'hui la richesse du produit, c'est vraiment tous les secteurs d'activité dans lesquels les product managers divers arrivent. Parce qu'aujourd'hui c'est un métier plutôt récent en France. Donc, il y a beaucoup de développeurs qui deviennent Product Manager et c'est super parce qu'ils ont une énorme connaissance tech, mais tu as aussi d'autres métiers qui peuvent valoriser dans certaines entreprises. Ce n'est peut-être pas OK pour toutes, mais je pense que c'est intéressant de rester ouvert sur la diversité des formations des Product Manager en tout cas.
Terry : Oui parce que la diversité c'est ce qui fait la richesse derrière de toute façon et du coup éviter de penser qu'il y a un parcours stéréotypé pour devenir PM parce que de toute façon il n'y en a pas. Il y a des formations hyper qualitatives, je crache pas du tout dessus, au contraire elles sont pertinentes pour un peu on va dire structurer la pensée et avoir derrière du vocabulaire commun. Mais ces formations là justement d'ailleurs beaucoup de personnes les suivent alors qu'elles ont des fois des profils très divers et donc l'importance aussi de de ne pas se dire parce que j'ai pas du tout un profil cliché de qu'est-ce que c'est pour devenir PM, de ne pas se fermer la porte et d'y aller et de tester. Exactement. Très très clair. Du coup mes deux dernières questions d'échange, donc la première c'est est-ce que tu as une conviction forte avec laquelle tu es en général en désaccord avec tes pairs ou en tout cas un sujet sur lequel toi tu as une posture assez forte ?
Camille : En désaccord avec mes pairs, je ne pense pas. Enfin en tout cas, pas avec tous j'espère. On en discutait un petit peu tout à l'heure, c'est vraiment appliquer une méthode au by-the-book. Alors ça peut être très bien pour une entreprise, mais il faut quand même savoir remettre l'humain au centre à chaque fois. et adapter, je pense, en fonction de, comme je disais tout à l'heure, de la maturité de ton entreprise, de la maturité de ton équipe, de ton produit. Enfin, c'est vraiment hyper important qu'il y ait de l'humain derrière, en fait, et de pouvoir, même si l'objectif final est quand même d'essayer de se rapprocher au plus près de la méthodo, parce que ça a fait ses preuves, mais par exemple, chez Ipub, ça a fait ses preuves pour Airbnb, pour, voilà. comment est-ce qu'ils sont arrivés à utiliser ShapeUp, ils sont certainement passés par plein plein d'autres stades, donc voilà, ne pas s'enfermer dans... voilà, ne pas avoir des œillères et se dire moi j'applique by the book la méthode O et c'est tout quoi. Et puis sinon je dirais oui au niveau de... de la formation de ton équipe. T'es pas obligé d'avoir cinq devs, un tech lead, un CTO pour faire un bon produit. Je pense que l'important c'est une bonne communication, une bonne, ouais, une bonne communication, une analyse des besoins et un retour client hyper pertinent. Et ça devrait rouler.
Terry : Top, yes, bah là-dessus je suis assez aligné de toute façon, enfin pour moi les frameworks effectivement c'est des bases qui permettent en général pareil d'avoir du vocabulaire commun, qui permet de réfléchir sur des organes, mais en général c'est très rare, j'ai pas rencontré de boîtes hyper successfull qui disent de manière ferme on a appliqué exactement le framework, même les plus connus. Donc j'ai d'ailleurs tendance à ne pas parler des frameworks justement sur le podcast maintenant pour... pour faire, justement pour rebondir sur ce que tu dis, c'est-à-dire que les frameworks by the book, c'est pas comme ça qu'il faut les prendre, il faut vraiment les adapter à chaque contexte. Et donc ma dernière question, c'est quelles sont les choses qui te nourrissent intellectuellement ? Comment tu progresses toi ?
Camille : Alors, les choses qui me nourrissent intellectuellement et qui me font progresser. Alors, évidemment, je suis une grande consommatrice aussi de podcasts produits. Voilà. Bon, j'ai fait des lectures aussi product, mais on va dire ce qui me nourrit intellectuellement, ça a peut-être un peu cliché ce que je dis, mais franchement, c'est les discussions que j'ai, que ce soit avec mon équipe. Enfin, je dis mon équipe, c'est pas vraiment la mienne, mais avec l'équipe avec laquelle je travaille. que ce soit avec mon entourage, avec les utilisateurs, c'est vraiment ce retour d'expérience, les avis qui sont parfois complètement différents du mien, mais qui vont me faire comprendre l'état d'esprit et ça c'est pouvoir toujours essayer de tout remettre à zéro au niveau des connaissances. Je trouve ça hyper intéressant et quand tu prends le temps de vraiment discuter avec les gens, tu te rends compte qu'ils ont il y a toujours des choses à apprendre et à réutiliser dans notre contexte, que ce soit métier ou perso, voilà. On va dire, voilà, je discute beaucoup.
Terry : Top. Eh bien, merci encore pour cette discussion et pour ton partage, Camille.
Camille : Eh bien, merci à toi de m'avoir invitée, Terry. Merci.
