Pierre Touzeau, Le travail asynchrone : moins de réunions et plus d’autonomie

Transcription de l'épisode : "Pierre Touzeau, Le travail asynchrone : moins de réunions et plus d’autonomie"

Terry : On est tout bon, donc salut Pierre.

Pierre : Salut Terry.

Terry : Merci du coup de prendre du temps aujourd'hui, donc on va parler de travail asynchrone, de remote first, de tous ces sujets qui consistent à mettre en place des méthodes de travail qui permettent aux équipes de bosser un peu de partout dans le monde et sur des time zones différentes et de manière vachement distribuée. Donc avant de rentrer dans le vif de ce sujet, je te propose d'abord de te présenter rapidement, de nous dire d'où tu viens, un peu ce que tu fais.

Pierre : Moi je suis Pierre, je suis un des cofondateurs de Clap. Clap c'est une solution de vidéo collaborative. L'idée justement c'est de pouvoir réduire la quantité de rayons qu'on a au quotidien avec trois solutions. Une solution en gros de vidéo asynchrone, ça permet de partager le travail qu'on fait, d'enregistrer son écran et de récolter du feedback contextualisé sur la vidéo. une solution d'enregistrement des rayons où on va sortir le transcript, le résumé, etc. et du coup ça permet justement aux personnes qui n'ont pas pu accéder à la réunion de la regarder de manière asynchrone. Et une troisième solution plutôt en gros de ce qu'on appelle vidéo Wiki, ça permet en fait de venir vraiment stocker tout ton knowledge vidéo dans un workspace, par topic, par team, etc. dans une optique justement de créer de la transparence pour l'organisation. Et pour revenir sur la thématique du travail asynchrone, Moi, c'est un sujet que je connais depuis pas mal de temps, en gros depuis à peu près 2016. Ça fait presque 7 ans, un truc comme ça. Parce que du coup, pour expliquer un petit peu mon background, j'ai d'abord commencé dans une boîte, L'Oréal, qui était l'inverse de la Synchron, mais en fait, toutes les décisions se prenaient en réunion. J'ai bossé presque 3-4 ans chez L'Oréal. Et en 2016, j'ai fait le switch dans la tech. Et dans l'Asynchrone, j'ai rejoint une boîte qui s'appelle 360 Learning. Donc à l'époque, on avait à peu près peut-être une trentaine de personnes. Et du coup, on avait une culture de pas de réunion et justement d'Asynchrone first. Donc je suis resté presque 6 ans, 5-6 ans chez 360, non peut-être un peu moins, 5 ans chez 360 Learning. Et du coup, j'ai vraiment... Je pense vécu comment construire une culture asynchrone, mais également comment scaler une culture comme ça. On est passé de 30 à plus de 200 personnes. Je crois qu'aujourd'hui, ils sont peut-être 400, 500, etc. Mais du coup, j'ai un peu expérimenté les pros et les cons de l'asynchrone. Et je pense que c'est aussi une des raisons pour lesquelles on a monté CLAP, c'est de pouvoir vraiment réussir à créer un nouveau format qui permet de démocratiser la synchrone, mais avec un côté beaucoup plus engageant, interactif par rapport à l'écriture.

Terry : Ok, très clair. J'ai plusieurs portes ouvertes sur les problématiques sur lesquelles j'aimerais te questionner, mais toi déjà là, si tu devais soulever un des problèmes que tu as pu voir autour du travail asynchrone et comment on peut y répondre, quel serait un des plus gros enjeux que tu as pu voir autour de ça ? Je pense que le principal problème du.

Pierre : Travail asynchrone qu'on va se rendre à l'adoption, c'est qu'en fait, un format à la base qui est principalement un format écrit, et du coup en fait beaucoup de personnes ne sont pas forcément hyper à l'aise pour en gros communiquer, poser des idées à l'écrit. En fait c'est une communication qui est assez solitaire. Je pense que le fait d'écrire, ça a justement sa force à, je pense, bien poser le contexte, poser les objectifs, poser le problème, etc. Et du coup, il y a deux difficultés, je pense, par rapport à ça. Il y a une première difficulté qui est qu'en gros, il y a beaucoup de gens qui ne sont pas forcément à l'aise avec le format écrit et qui ont besoin d'interaction pour justement identifier, par exemple, le problème. Et après je pense qu'il y a aussi des situations où par exemple le problème qu'on se pose, les objectifs etc. ne sont pas en fait complètement bien formulés dans notre tête et du coup c'est aussi là où l'interaction live a beaucoup de valeur pour pouvoir vraiment échanger, rebondir etc. Et du coup je pense que c'est même une des raisons pour laquelle nous On a justement rajouté une brique d'enregistrement de Réunion dernièrement parce qu'on s'est rendu compte que la question de l'asynchrone... Je pense qu'on a tendance à vraiment opposer tout le temps asynchrone versus Réunion. Il y a des gens qui sont anti-asynchrone, il y a des gens qui sont anti-Réunion, etc. Et je pense que le cœur du problème n'est pas vraiment là, il est plutôt de dire en fait c'est quoi la manière la plus efficace de prendre des décisions, et c'est quoi la manière la plus efficace de communiquer de l'information, de s'allier, de prendre du feedback, etc. Et il y a des cas où en fait l'asynchrone va être le format le plus efficace, il y a des cas où en fait le format de la réunion est le plus efficace. En revanche, et je pense que pour moi c'est la raison pour laquelle j'aime beaucoup l'asynchrone, c'est que c'est même la raison pour laquelle on était Asynchronous First chez 360 Learning, mais en fait c'est un format qui permet la transparence de l'information, et en fait pour construire des organisations efficaces et distribuées, en fait toute l'idée derrière l'asynchrone c'est le fait de dire, en gros on veut que les gens puissent prendre des décisions de manière autonome, et du coup si tu veux en gros créer plus d'autonomie dans les organisations, t'as aussi besoin que les gens puissent Ok, je vais peut-être avoir le pouvoir de décider de tel ou tel truc, mais je vais aussi m'assurer, moi en tant que founder, que les gens prennent les décisions qui sont alignées avec les objectifs de la boîte. Et en fait, pour permettre ça, il faut aussi que les gens puissent accéder au contexte, se dire ok, c'est ça les objectifs, c'est ça les dernières décisions importantes qui ont eu lieu, etc. pour en fait prendre des décisions en pleine connaissance de cause. Et c'est pour moi, c'est ça le principal bénéfice de la synchrone, au-delà aussi de la flexibilité, mais c'est aussi vraiment le fait que c'est un format qui, en gros, crée de la transparence d'informations. Et c'est aussi un peu ce qu'on essaie de reproduire avec Clap, avec cette idée de dire, on peut communiquer des vidéos de manière synchrone, mais on peut aussi en fait enregistrer des réunions, extraire le résumé, etc. Ce qui fait qu'en fait, on devient un petit peu à synchroniser le live et le rendre aussi transparent. Et tu vois, à l'inverse, par exemple, je pense que c'est un des principaux soucis dans les boîtes où toutes les décisions se passent en réunion, mais c'est que le format de la réunion, c'est un format qui crée beaucoup d'asymétrie d'informations. En gros, il y a des gens qui assistent à la réunion, qui sont au courant des décisions, et puis après il y a les gens qui sont pas forcément au courant des décisions et du coup cette asymétrie d'informations c'est ça qui crée un petit peu des dépendances et du coup ça crée aussi des hiérarchies où en fait les niveaux hiérarchiques sont pas forcément basés sur des compétences mais sont plutôt basés sur des degrés d'accès à l'information. Et je pense que c'est un peu le cas dans beaucoup de grands groupes. qu'une des grosses cultures de la réunion c'est qu'en fait c'est un système qui est basé sur un accès oui ou non à certaines informations.

Terry : Ouais donc hyper intéressant surtout, donc t'as partagé pas mal de points là, il y a un sujet, donc avant de revenir sur un peu la problématique de base dont tu as parlé qui est celle de l'adoption, parce qu'effectivement il y a le fait d'être capable de formuler ce qu'on a dans la tête par écrit de manière aussi claire et compréhensible par des personnes qui vont parfois avoir des profits psychologiques différents aussi parce qu'il faut s'adapter donc il faut savoir écrire d'une certaine manière, Mais avant de rentrer dans ce vif du sujet, il y a un point qui est important parce que tu ne l'as pas mentionné, c'est que ce n'est pas parce que tu as une culture asynchrone que c'est égal à full remote, même si ça va souvent de paire. Tu n'as pas parlé du remote dans tout ce que tu viens de dire pendant plusieurs minutes. Non, c'est deux sujets différents.

Pierre : En gros, je pense que le remote fonctionne très bien en culture asynchrone. Je pense que faire du bon remote, Il faut avoir une culture qui est d'abord asynchrone parce que sinon c'est une culture qui va être encore plus épuisante qu'au bureau. Parce qu'en fait les formats d'interaction live, quand ils sont pas en présentiel, sont beaucoup plus épuisants que quand on est au bureau. Mais je pense que c'est des sujets un peu indépendants. Ça se mente, j'ai eu la conversation la semaine dernière. Mais tu vois, par exemple, 360 Learning, quand on avait commencé, on était vraiment tout le monde dans les mêmes bureaux. Et donc, du coup, on avait vraiment une culture de bureau, mais on était complètement asynchrone. Et ensuite, c'est du coup une venue pendant le COVID, en fait, un peu par la force des choses, mais aussi parce qu'on avait la culture pour le faire. Mais du coup, on est devenu une voie trimode first. Et en fait, la transition d'un point de vue process a été hyper fluide. parce qu'en fait ça n'a pas changé notre manière, je pense, de communiquer ou en tout cas sur la partie vraiment collaboration professionnelle, il n'y a pas eu de changement par rapport à ça.

Terry : Oui et ça c'est hyper intéressant parce que du coup c'est pour des boîtes qui par exemple sont pas fan du remote, qui sont petites ou qui veulent du coup créer une culture d'entreprise forte basée sur pas mal de choses, parfois au début on veut pas faire du full remote parce que à part si la boîte c'est sa culture d'être full remote, Mais pour autant ça veut pas dire ne pas faire d'asynchrone et au contraire du coup l'asynchrone a cet intérêt, et là pour revenir sur ce que tu disais, de mettre à plat l'information à toutes les personnes qui peuvent en avoir besoin sans devoir dépendre en fait d'une personne spécifique pour avoir accès à cette information quand tu as besoin de l'information. et du coup tu parlais de l'adoption, de la problématique de l'adoption, donc par rapport à ça, moi je vois effectivement le point de se dire, je pourrais te dire, moi culture asynchrone, j'ai du mal à poser mes idées par écrit, à chaque fois que j'écris on me dit, je comprends pas ce que tu veux dire, et là dessus t'aurais quoi un peu comme tips, tu vois, pour des personnes qui veulent au fur et à mesure plus s'imprégner de ce format pour essayer de.

Pierre : Je pense que les méthodeaux sont assez... Il y a un truc qu'on utilisait beaucoup, c'est le Pyramid Principle. C'est une méthode pour arriver à bien poser ses idées, à formuler un problème, un objectif. C'est un peu cette idée de dire, je pars de l'objectif et du problème, ensuite il y a trois solutions, et je dive dans les différentes solutions. Je pense que c'est toujours cette idée de dire qu'il faut partir de l'objectif et du problème, donner une réponse très simple de c'est ça la solution, et ensuite il faut découper sa pensée pour dire étape 1, étape 2, etc. Je pense que c'est un peu... Pour moi c'est un peu ça la bonne méthode. Après je pense qu'il ne faut pas hésiter aussi à même retravailler, prendre du temps pour retravailler son message parce qu'en fait ce retravail-là c'est aussi un travail de clarification qu'on fait pour nous-mêmes de notre pensée et qui en fait est extrêmement bénéfique. Et donc du coup il ne faut pas être effrayé de se dire le premier G il est toujours un peu brouillon. En fait c'est parce que la pensée un petit peu brouillonne. Et du coup, c'est un peu comme si on se faisait un espèce de talking-pong. Tu vois, par exemple, très souvent en réunion, tu vas voir des gens... Et en fait, c'est assez marrant parce que c'est un truc que j'ai remarqué même sur... Tu vois, tu peux avoir le souci à l'écrit, mais tu peux même avoir le souci quand tu vas t'enregistrer en vidéo tout seul. T'as beaucoup de gens, par exemple, qui m'ont dit en fait, moi, je sais pas présenter. Enfin, on m'a pas appris à présenter, etc. Et c'est vrai qu'en fait, quand t'es dans une réunion, tu peux arriver un peu en mode à l'arrache. Et du coup, c'est la personne en face de toi qui va te dire... Par exemple, si tu commences à raconter n'importe quoi, du coup, tu vas t'arrêter. Et en fait, ce qu'elle va dire, c'est... Enfin, tu peux juste m'expliquer c'est quoi l'objectif, pourquoi on est là. Et donc, du coup, la personne va te dire, du coup, l'objectif, c'est ça. Et du coup, c'est quoi le problème ? OK, le problème, c'est ça. Et du coup, c'est quoi la solution ? Comment ? Et en fait, juste se poser ces questions-là, je pense que c'est objectif, problème, solution, comment, et ensuite le détail. En fait, rien qu'appliquer ça, je pense que ça aide à poser ses idées, que ce soit en enregistrement vidéo ou même du coup à l'écriture.

Terry : Ouais, ce que tu dis c'est vrai que c'est intéressant, c'est que naturellement quand tu te retrouves face à une personne, cette phase itérative en fait, elle t'est forcée par la personne qui va t'interrompre et te dire... Tandis que du coup quand toi tu le fais, l'idée c'est du coup parfois peut-être de se poser, de faire un premier jet, hop, tu relis, tu fais en fait, enfin comme tu dis, le ping-pong quoi, tu joues un peu ce rôle de personne en face de toi qui te re-challenge pour arriver ensuite à ton idée, vraiment, coeur que tu voulais transmettre.

Pierre : Ouais, tu dois savoir cette structure, ouais.

Terry : Ouais, ok. Et sur du coup, là, je me fais l'avocat du diable, je te dis ok, cool, je commence à réussir à poser mes idées par écrit, mais franchement, je trouve que ça déshumanise vachement de fonctionner comme ça. Je n'ai pas d'interaction directe avec les personnes avec lesquelles je travaille. Tu réponds quoi à ce type de...

Pierre : En fait, ce type-là, je pense que... Une culture asynchrone, ça veut pas dire que c'est une culture où les gens se parlent pas du tout. Effectivement, il y a des boîtes, je pense, qui ont peut-être tendance à un peu caricaturer ça dans un sens comme dans l'autre. Et pour moi, au contraire, en gros, je pense que l'asynchrone permet que quand tu rencontres des gens, c'est vraiment... En fait, du coup, t'as beaucoup moins de réunions, donc en gros, t'as tendance à beaucoup plus les apprécier. T'as beaucoup moins de réunions, justement, les réunions où il y a 10 personnes. Et en fait, tu sens que... ça puise toute ton énergie. Et donc, en fait, les réunions, tu vas voir qu'il y en a moins et elles sont vraiment sur l'interaction et sur discuter des problèmes que tu as, etc. Et donc, en fait, je pense qu'au contraire. Ça te permet de faire un filtre sur toutes les réunions que tu as parce qu'en fait, il y a plein de problèmes que tu vas du coup réussir à résoudre en amont. Et en revanche, du coup, tu es content de voir les gens et de leur parler. Mais du coup, le côté Effectivement, si tu caricatures et que tu fais que en asynchrone, c'est hyper déshumanisant, mais l'objectif de l'asynchrone, c'est pas de remplacer complètement l'asynchrone. Je pense que mon point de vue, c'est plutôt que l'asynchrone, c'est un temps qui est hyper précieux, mais qui est hyper limité, et du coup il faut le préserver, et une bonne manière de le préserver, c'est de faire de l'asynchrone.

Terry : Ouais ça je trouve que c'est un point hyper intéressant ce que tu viens de dire sur la valeur en fait de ce temps synchrone avec les personnes parce que j'allais te poser une autre question là au sujet de l'aspect intelligence collective et souvent quand tu veux faire des tâches, la créativité et c'est le cas dans beaucoup de boîtes quand tu crées des nouveaux produits, tu veux brainstormer, travailler sur des idées, t'as besoin en fait de cette phase vraiment de confrontation d'idées complètement synchrone, même en physique c'est le mieux quoi où t'as vraiment cette émulation qui est créée. Mais du coup, ce que tu dis, c'est que ça, tu continues à le garder, mais le fait que tout le reste soit synchrone, ça te permet qu'une fois que tu as échangé, tu as réussi à vraiment prendre plein de retours, d'idées des uns des autres, chacun repart ensuite un peu dans sa bulle pour travailler sur les différentes problématiques et ça permet de... Et je pense que même.

Pierre : Sur un format de brainstorm, par exemple, il y a beaucoup de cas où ça vaut le coup de faire un mix des deux, parce que si tu as besoin de prendre un retour de beaucoup de personnes, Généralement dans une réunion il y a un moment, en fait il y a une taille critique, au delà je pense de 3-4 personnes la réunion devient complètement inefficiente et du coup même pour brainstormer en vrai c'est pas efficace. Et en revanche sur de l'asynchrone je pense que le feedback scale beaucoup mieux dans le sens où en fait t'as vraiment genre tu peux prendre plein de retours de plein de personnes différentes. T'as aussi ce truc où le retour que t'as, les gens réfléchissent au retour qu'ils vont faire. Du coup, il va être aussi beaucoup plus structuré. Et je pense qu'il est aussi beaucoup plus inclusif dans le sens où il y a aussi beaucoup de personnes qui c'est pas forcément naturel de réagir en live à des sujets qu'on vient de leur apporter. Et du coup, qui ont vraiment besoin de poser leurs idées. Et du coup, la réunion, je pense que c'est un format pas qu'ils favorisent certains types de profils qui sont plutôt peut-être extravertis ou qui ont tendance à réagir beaucoup plus rapidement, etc. Et du coup, la synchrone aussi, ça permet d'intégrer des avis de personnes qui n'ont peut-être pas tendance à s'exprimer en rayon, mais qui ont des avis hyper pertinents. Donc je trouve que c'est aussi un jeu d'équilibre.

Terry : Ouais, là-dessus ça me fait penser aux bouquins de Daniel Kahneman, Thinking Fast and Slow. J'ai oublié le nom des auteurs, Daniel quelque chose et je sais plus. Mais bref, c'est un peu cette idée d'effectivement tu vas avoir certaines personnes et d'ailleurs j'ai envie de dire, on devrait tous le faire, c'est-à-dire que sur certains sujets on doit prendre le temps d'avoir de la donnée qualitative, prendre le temps de réfléchir à la donnée et pas juste se baser sur des intuitions où on réfléchit pas trop et on... Donc ça rejoint un peu ce point de se dire qu'effectivement, entre ce que tu échanges en réunion au coup à coup versus ce que tu vas prendre le temps de vraiment construire, réfléchir, c'est pas.

Pierre : Le même petit peu de... Ouais, ouais, ouais.

Terry : Et je trouve que tu vois, parfois, t'as une grosse pression dans les réunions.

Pierre : Et tu vois, c'est assez marrant parce que pas quand tu es founder ou quand tu as une équipe, etc. Du coup, tu vas avoir des réunions où on attend de toi que tu donnes un feedback pertinent et du coup, tu as un temps limité pour donner un feedback pertinent. Et du coup, je pense que c'est toujours ce truc, ce danger de... En fait, tu vas faire un retour, mais tu n'as pas envie non plus que les gens prennent ton retour comme un truc qu'ils doivent à tout prix appliquer. Mais je pense que c'est toujours la difficulté, même quand tu commences à travailler, de dire quand mon manager me fait un retour, est-ce que je dois à tout prix l'appliquer ou est-ce que je ne dois pas plutôt me dire ok pourquoi est-ce qu'il m'a dit ça, ouais il m'a dit ça et c'est quoi le problème derrière et du coup comment j'arrive avec une meilleure solution qui résout ce problème mais pas forcément avec la solution qui est apportée. Et du coup même tu as la manière dont tu fais des retours en live, je trouve qu'il est toujours assez compliqué. Enfin genre je pense qu'il faut vraiment arriver à bien expliquer que OK, les personnes ont tendance à pointer des solutions. C'est un peu comme quand tu fais du produit, que tu fais des user research et que tu as des retours utilisateurs. Du coup, je pense que les gens aiment bien faire des retours et proposer des solutions. Et du coup, en product, il faut justement plus comprendre le problème. Mais du coup, il ne faut pas forcément écouter la solution. Et du coup, c'est toujours un des dangers. Et je pense que c'est très lié justement au format live. où en fait c'est naturellement la tendance à faire ça, et du coup il faut bien réussir à faire la part des choses.

Terry : Ouais, ça aussi je trouve ça hyper intéressant ce que tu dis. Effectivement, quand tu fais, dans le cadre de développement de produit et tu vas faire ta recherche d'utilisateur, tu prends des feedbacks. En général, justement, en tant que UX researcher, que PM qui fait cette recherche-là, tu sais que tous les feedbacks que tu as, tu les collectes, tu les prends, tu ne dis pas non, non, ton idéal est pourri. Par contre, ce sur quoi toi tu réfléchis vraiment quand tu as tous ces feedbacks, c'est effectivement pas sur la solution que la personne te donne mais c'est vraiment sur le problème auquel la personne fait face et pour lequel elle pense à cette solution parce que tu dois pas prendre pour argent comptant effectivement la solution auquel la personne même si parfois ils peuvent effectivement aussi donner des bonnes solutions et là dedans je trouve que c'est intéressant ce que tu dis par rapport à la réunion où tu fais du feedback en direct parce qu'effectivement une personne à qui tu fais du feedback en direct pendant une réunion si c'est qu'une personne tu peux réfléchir à comment tu le fais de telle façon à ce qu'effectivement le feedback soit le plus qualitatif possible et si tu as beaucoup de feedback à faire tu peux te retrouver après à la fin de ta réunion où les personnes vont juste retenir un facteur sur lequel elles ont accroché mais qui n'était pas du tout ce que toi tu voulais faire passer comme message et le fait parfois de pouvoir vraiment l'exprimer par écrit de manière beaucoup plus détaillée et structurée, ça va permettre de donner tout le contexte et toutes les infos et donc un feedback beaucoup plus qualitatif. Donc là-dessus, je trouve que c'est un beau parallèle que tu fais avec le produit. Et du coup, on a pas mal parlé du problème des réunions, mais pour autant, je sais que toi, tu n'es pas anti-réunion justement avec ce que vous faites aussi avec l'app. Donc, je suis curieux un peu de voir, même si tu en as touché du doigt, toi comment tu allies les deux et aussi comment tu permets et en quoi tu crois à la réunion aussi de manière asynchrone, c'est-à-dire comment tu relis ces deux mondes.

Pierre : Je pense qu'en gros le cœur de la question c'est toujours c'est quoi ton système de prise de décision, comment tu partages l'information et comment tu prends des décisions et la manière d'allier les deux c'est de dire par défaut On va être du coup asynchrone d'abord, c'est-à-dire que si on a besoin de partager un truc, ça va être dans Notion, sur Slack, ou sur Clap, etc. Ensuite, le format du coup, on va le choisir par rapport au contexte. En gros, si c'est une information, je pense qu'il y a besoin d'être un peu structuré à l'écrit et qu'il reste quand même compréhensible. tu peux le faire du coup dans un notion, et je pense que c'est bien de poser tes idées, etc. Si tu as besoin d'ajouter du contexte, tu peux du coup recorder par exemple avec Clap, etc. Pour justement, je pense que c'est important de... Tu vois, très souvent ce qu'on voit c'est que dans l'écrit, la compréhension des mots en fonction des personnes peut être différente. Et du coup le fait de faire un voice-over de ton texte, ça permet justement de mettre de la richesse, de dire du coup là j'ai écrit ça, mais c'est ça en fait l'idée que j'ai derrière, etc. Et du coup ça permet justement, et c'est peut-être une autre limite de la synchrone, mais c'est que les informations peuvent être comprises de manière différente. Et du coup tu peux avoir beaucoup d'échanges complètement inutiles derrière, parce que les gens n'ont pas vraiment bien compris ton texte. Et du coup c'est aussi ça, je pense, la valeur ajoutée de la vidéo, au-dessus du pur écrit. Et donc du coup, écrit d'abord, écrit ou vidéo, ou juste vidéo par exemple, si t'es sur un format qui est genre peut-être plus visuel, produit, design, etc. Et si vraiment t'es bloqué, tu vois en gros t'as un système d'annotation, de commentaire, d'emploi, etc. Et si vraiment c'est un sujet un peu complexe, bah là du coup tu vas faire une réunion, complexe parce que tu te rends compte que sur ton échange, il y a un point spécifique ou peut-être la solution n'est pas évidente, etc. Ou même tu sais que dès le début, c'est un sujet où justement tu n'arrives même pas à complètement poser le problème. Donc du coup, tu as besoin d'en réfléchir en live. Et du coup, là, tu vas en parler directement. Donc tu vois, c'est un peu, je pense, cette hiérarchie-là. Et après, tu es en parallèle, tu as aussi tous les trucs un petit peu en mode pas rituel, Tu peux avoir du coup avec tes équipes, tu as par exemple un point Wikileaks avec chaque personne, etc. Où là en gros l'objectif il est plutôt de catch-up, de connecter et d'échanger. Et du coup tu gardes un petit peu ces moments qui sont toujours un peu sacrés dans ton agenda.

Terry : Ok, et aujourd'hui toi, enfin vous par exemple sur Clap, votre mode de fonctionnement, si tu devais schématiquement dire à peu près le pourcentage que vous avez de moments synchrones tous ensemble versus... Est-ce qu'on est plutôt sur une fourchette, je sais pas moi, de 5 à 15% ? Ou plutôt sur une fourchette 40-60 ? De synchrones ? Ouais, de moments synchrones.

Pierre : Je pense qu'on est sur... 20% synchrone.

Terry : Quoi, un truc comme ça.

Pierre : C'est très dur à quantifier parce que... Ouais, mais c'est vraiment limité quoi, ouais.

Terry : — D'accord. Et vous êtes combien aujourd'hui chez Clap ?

Pierre : — Les 15.

Terry : — 15. Et en plus d'être en asynchrone, vous êtes en full remote.

Pierre : — Ouais, on est full remote, ouais.

Terry : Du coup, ce que je sais aussi, c'est que vous donnez des conseils à des boîtes qui, elles, ne sont pas Asynchronous First ou Remote First, pour les aider à transitionner. Parce que là, on a pris l'angle, on peut voir tous les bénéfices, les points qui peuvent être difficiles et donc comment on peut les adresser. Maintenant, si tu prends une entreprise.

Pierre : Un.

Terry : Grand groupe par exemple qui a un département Factory, Digital Factory, qui veut faire un peu fonctionnement plus boîte tech native et qui veut pas faire du full remote ou du full asynchrone mais commencer à transitionner vers l'asynchrone. En restant sur l'asynchrone, quelles seraient les premières étapes que tu recommanderais de mettre en place et comment s'y prendre ?

Pierre : Alors je pense que paradoxalement, je ne sais pas si c'est sur le format, enfin tu peux, tu as deux aspects, tu as l'aspect comment s'habituer au format, et après je pense qu'il y a un côté plus presque systémique, où en fait pour moi le principal changement c'est aussi un changement en route d'organisation, Et du coup, ça nécessite d'être plus intentionnel ou d'avoir beaucoup plus de clarté quand tu es sur de la synchrone. Et du coup, de pouvoir par exemple vraiment bien définir les scopes de chacun. Tu vois, pour chaque personne, c'est quoi sa mission, c'est quoi ses objectifs ? Comment en gros tu définis le succès pour chaque personne ? Et du coup, en fait, ceci est une manière de rendre la personne plus autonome. Après, tu as tout un travail aussi, je pense, un petit peu de planification. Mais du coup, tu dois, mine de rien, Genre là sur les prochains mois, deux prochains mois, c'est quoi les gros projets ? Et du coup t'assurer d'avoir vraiment un système en place où pour tel ou tel projet, t'as une manière genre... hyper transparente de pouvoir traquer où en est chaque personne. Et je pense que c'est pour ça que la synchrone, par exemple, l'adoption est beaucoup plus rapide dans les équipes produites, parce qu'elles ont déjà ce système en place de Kanban, etc. Du coup, tu as le côté un peu système, avoir un système transparent qui permet de piloter qui fait quoi, quand, etc. Et après, tu peux avoir aussi le fait de devenir un peu familier avec des formats. Mais du coup, ça peut être aussi des trucs hyper simples, de par exemple, au lieu de faire une réunion, ça va être peut-être faire un Google Doc où du coup, je vais écrire genre le sujet et du coup, je vais récolter du feedback dessus en mode commentaire. Et du coup, de le faire vraiment sur des... Le tester sur... On va remplacer des réunions par un format Google Doc, envoyer une vidéo, etc.

Terry : Hyper intéressant parce qu'en fait ce que tu dis c'est que le premier point quand tu veux commencer à transitionner c'est pas tant de se focaliser sur ok il faut que j'ai mon notion, mon traileau ou ce que tu veux où je vais tout mettre par écrit mais c'est plutôt déjà se commencer à se poser des questions à chaque personne dans mon équipe quels sont ses objectifs ? Est-ce que c'est clair pour moi à deux mois ce que je veux qu'elle s'atteigne ? Est-ce que c'est ça le cœur du sujet avant même de mettre ensuite en place tu vois les bonnes pratiques comme tu dis pour donc se baser sur du notion ou autre ou juste des claps ?

Pierre : C'est ça, c'est beaucoup d'alignement qui est créé parce que c'est pas clair qui fait quoi, et du coup tu vas faire beaucoup de points en synchrone pour t'aligner là-dessus, alors qu'en fait si t'as apporté beaucoup de clarté, tu vas avoir un système qui est beaucoup plus efficient, et où c'est aussi simple de s'aligner en asynchrone parce que le contexte est partagé. Ouais, c'est plus simple.

Terry : Et du coup, vu comme ça, donc ça paraît, tu vois, évidemment, à chaque fois quand on parle, ça paraît toujours plus simple qu'à mettre en place dans la réalité. Toi, qu'est-ce que tu as pu constater, par exemple, sur des boîtes qui veulent, qui se disent ok, on va définir des objectifs sur chacun, etc. Comme point de friction, en fait, déjà à ce premier niveau, parce que de l'extérieur, on peut se dire bah oui, c'est simple, ok, telle équipe, telle personne, c'est ça qu'on veut faire dans deux mois et ensuite go. dans la pratique ou est-ce qu'en général tu as des gros points ?

Pierre : Je pense qu'en fait ce travail-là justement il n'est pas simple du tout. En fait il est hyper central et je pense qu'il est cœur pour toutes les boîtes et en vrai c'est un taf qui est hyper dur de bien définir les objectifs. Et du coup quand tu le fais tu te rends compte aussi que tu as potentiellement des alignements entre des équipes, etc. Et donc ça peut aussi créer beaucoup de frictions. Donc en fait c'est à la fois bénéfique de le faire, mais du coup c'est aussi potentiellement révélateur de plein de frictions que tu peux avoir dans ton organisation.

Terry : Et du coup, par rapport à ça, si tu devais prendre un exemple, que ce soit dans le passé ou aujourd'hui vous, sur la définition d'objectif là où ça peut être plus simple, et d'autres fois où justement t'as vu, tu rencontres des points de friction plus là sur toi, des expériences que t'as pu vivre sur ça.

Pierre : Je pense qu'un des sujets que toutes les boîtes connaissent, c'est toujours la définition d'un BP, où en fait t'as toujours Tu vois quand tu définis ton BP, moi je m'occupais d'équipe marketing chez 360 et donc du coup t'as toujours des dépendances de dire ok donc les objectifs de la boîte c'est ça. Côté sales du coup il faut qu'on arrive à faire ça et donc du coup côté marketing il faut qu'on arrive à produire ça en termes de création de pipe etc. Et donc du coup t'as toujours un peu des Je pense qu'il y a toujours des frictions sur la quantité qui est nécessaire à apporter de chaque côté et du coup même comment... Tu vois, un truc je pense qui est toujours très compliqué dans les boîtes, c'est tout ce qui est définition des KPI, des métriques, et de pouvoir en gros créer une espèce de single source of truth pour tes KPI. Et tu vois, je pense que pour l'exemple le plus marquant côté marketing et sales, c'est comment par exemple tu définis une opportunité, qu'est-ce que tu considères une opportunité, c'est quoi les critères que tu vas mettre dedans. Parce qu'en fait c'est le truc qui est assez central pour définir les objectifs de l'équipe marketing et qui est central aussi pour en gros forecaster combien l'équipe sales va faire. Et tu vois, il n'y a rien que ça limite là-dessus, ça peut être hyper compliqué.

Terry : Et c'est l'alignement au sein de l'équipe commerciale marketing qui va être compliqué ou c'est plutôt par exemple l'alignement entre ce département marketing et un département tech où lui son objectif par exemple c'est la maintenabilité de la plateforme ?

Pierre : Alors dans le cas des opportunités ou des métriques ça va être principalement l'alignement entre l'équipe marketing et l'équipe sales. Mais tu vois par exemple tu peux avoir le même souci entre l'équipe 16 et l'équipe Customer Success, là, quand ton objectif change, t'as aussi souvent un moment où, quand les boîtes grossissent, au début, tu vas vraiment être focalisé sur ton new booking, en gros, le nouvel RR que tu vas signer. Et après, du coup, il y a un moment où tu vas plutôt revenir regarder tout ce qui est revenue retention, etc. Et du coup, tu te rends compte qu'il y a des... tu as des cohortes de clients que tu ne veux plus signer parce qu'ils ont un gros charme et tu peux avoir un désalignement entre typiquement les objectifs individuels de chaque sales qui est sur du new booking et quand tu leur dis du jour au lendemain, ce type de client que tu signais, tu n'as plus le droit d'y toucher, c'est là où par exemple tu peux avoir des frictions dans ton organisation. Du coup, je pense que tu as un vrai travail à faire quand tu es dans des organes qui scalent, d'arriver à définir la performance pour chaque équipe, chaque personne, mais aussi faire en sorte que la manière dont tu la définis soit... qu'on continue d'être aligné avec les objectifs de la boîte. Et ça, c'est un taf hyper compliqué.

Terry : Et c'est quelque chose que tu fais à quelle fréquence ? De ce que tu as pu voir et aussi qui a pu marcher, c'est quelque chose que tu vas faire tous les quarters, tous les ans ?

Pierre : Pour le coup, ça dépend vraiment des tailles de boîtes. Pour 15 personnes, ce n'est pas du tout aussi compliqué. Je pense qu'on a commencé à le faire quand on était à peu près 80-100 chez 360. Du coup, je pense que tu as deux trucs. annuel pour un petit peu définir les objectifs d'un point de vue métriques, etc. Parce qu'en gros, concrètement, c'est ton BP. Et après, t'as plutôt le système quarterly au niveau des OCR, où du coup, tu vas un peu définir les grands objectifs que tu veux atteindre. Et ça, du coup, vraiment, tu le réinterroges genre tous les trimestres. Et après, généralement, ce que tu fais, même sur tes sur tes métriques que tu as définies en début d'année, en gros en fin d'année pour l'année prochaine. Après, généralement, c'est que tu refais quand même, tu les traques tous les quarters, tu les traques toutes les semaines, tous les mois, tous les quarters. Et après, si tu as besoin de refaire un reforecast, tu peux en faire un, mais il faut plutôt le faire, je pense, en milieu d'année.

Terry : Ok, et du coup, hyper intéressant, et donc t'as parlé vous aujourd'hui à Clap avec 15 personnes, c'est beaucoup plus simple tu disais, là dessus ça me fait rebondir sur toujours l'aspect asynchrone, et j'imagine que quand tu dis c'est simple c'est aussi parce que du coup c'est beaucoup plus facile d'échanger à moins de personnes, de réaligner, d'ajuster, mais en même temps du coup avec cette logique asynchrone, Je suis curieux de voir comment vous pilotez ça en fait. Le fait que ça bouge vite et en même temps d'être vachement distribué, de travailler de manière asynchrone.

Pierre : Alors en gros nous on a quand même mis en place des OCR depuis le début. Je pense que du coup tous les quarters on définit les OCR. Et je pense qu'il y a beaucoup de gens qui peuvent dire que c'est quand même un peu tôt etc. Et je pense qu'on les définit parce que ça permet vraiment de poser des objectifs et d'arriver à bien les communiquer. et après ça veut pas dire que justement tu les suis En gros, tu as quand même beaucoup plus de flexibilité quand tu es une petite boîte parce que l'objectif, ce n'est pas de faire des hockers, mais c'est de faire un business qui marche.

Terry : Désolé, je te coupe sur ça, mais c'est un peu comme la roadmap. Souvent, on dit dans le produit, il y en a qui vont dire je suis anti-roadmap, mais en soi, la roadmap, tu en as besoin pour le travail de réflexion.

Pierre : Oui, c'est ça. C'est vraiment ton time frame. c'est que d'un côté produit c'est assez simple, mais tu as la partie roadmap. Là-dessus on a deux trucs, on a la roadmap, on utilise Notion et LumiArt pour ça. Dans Notion, on met vraiment la roadmap avec les nouvelles features clés, parce que c'est beaucoup plus simple d'écrire des specs, des épiques, des stories, d'imbed tes figmas, etc. par rapport à LumiArt. Et après dans LumiArt, on a vraiment toute la roadmap, qui mixent ma nouvelle feature, tout ce qui va être aussi Improvement, et tout ce qui va être BugFix, TechDept, etc. Donc en gros, tu vois, côté tech, c'est assez simple à piloter, c'est vraiment ça qui crée de la transparence. Et après, côté plutôt go-to-market, j'ai un peu le même principe. En fait, j'ai une table dans Notion avec tous les lancements qu'on fait de features. et du coup sur chacune j'ai une espèce de mini-roadmap de trucs qu'on souhaite faire et en parallèle de ça on a du coup la partie au caire. Et après il y a un autre système aussi qu'on utilise pour créer de la transparence, c'est un truc qu'on a piqué à Adan, qu'on trouve hyper bien, ça s'appelle les HPFO. Donc c'est Highlight, Priority, Objective et Fire. où tous les lundis il y a toute la boîte qui va poster dans un Slack channel, c'est quoi les highlights de la semaine dernière, c'est quoi les difficultés qu'on a rencontré, etc. Et je pense que ça c'est un point qui est hyper important, et c'est d'être pas transparent sur les problèmes qu'on rencontre. En fait, c'est normal d'avoir des problèmes et c'est du coup normal d'alerter les gens sur les difficultés qu'on a. Et je pense qu'encore plus quand on est en remote, c'est un truc qu'on n'a pas forcément, qui n'est pas facile à identifier. Et du coup, il faut vraiment être hyper proactif en mentionnant ces difficultés-là. Et ensuite, tu mentionnes tes priorités et ce que tu as fait la semaine dernière par rapport les derniers HPFO et tes objectifs pour la semaine. Je trouve que c'est un système qui crée beaucoup de transparence, et notamment beaucoup de transparence entre les équipes. Par exemple, ce qui se passe côté Relinear et Notion, c'est plutôt les équipes côté tech qui vont suivre ça. mais du coup c'est beaucoup plus difficile à suivre côté customer success. Et du coup le système des HPFO, ça permet justement d'avoir une espèce de petit step shot de tout ce qui se passe dans la boîte. Tu sais par exemple tel ou tel dev a vachement galéré sur cette feature. Et du coup je trouve ça assez bien parce que très souvent t'as tendance à même opposer des équipes Côté revenu, tu vas dire que cette feature n'avance pas, etc. Et du coup, avec ce système-là, tu te rends compte aussi que c'est bloqué parce que ça, etc. Et du coup, ça crée beaucoup plus d'harmonie entre les équipes.

Terry : Hyper intéressant et du coup, ce que je trouve hyper intéressant, c'est vraiment l'aspect très structuré en fait, que vous avez, comme tu le disais, des personnes peuvent te dire, c'est un peu tôt de mettre en place des OKR, vous n'êtes que 15, etc. Et en même temps, on voit l'intérêt de savoir du coup comment travailler, comment vraiment coordonner tout ça, d'autant plus quand t'es en full remote, d'être en asynchrone. Du coup, toi aujourd'hui, ça fait combien ? Ça fait deux ans que vous avez lancé ? Deux ans et demi ?

Pierre : Ouais, c'est un peu plus de 2 ans, début 2021.

Terry : Yes. Du coup, avec le recul maintenant, par rapport à cette structure quand même assez carrée de mode de fonctionnement, qu'est-ce que t'en retires ? Est-ce qu'il y a des choses que t'aurais fait un peu différemment sur toutes ces mises en place ? Des choses peut-être plutôt, tu vois, ou par rapport encore une fois à votre taille, parce que je trouve ça hyper intéressant, tu vois, une petite équipe mais qui est en fait hyper structurée aussi parce que ton expérience passée, et j'imagine aussi les expériences de tes fondateurs, Mais quels sont les apprentissages que tu as reçus ?

Pierre : Si on était en présentiel, on aurait fait de la même manière. Parce que cette structure, le côté agile, c'est plus sur l'abuse de temps. Ta planification, tu vas la faire. Et tu vas pas planifier 12 mois parce que ça n'a pas de sens. En revanche, planifier ce que tu vas faire dans la semaine, dans le mois, etc. Je pense que c'est un principe d'efficacité. Au contraire, je trouve que plus t'es petit, plus t'es mortel en tant que boîte. C'est un peu comme une course. Je pense que ton seul avantage, c'est la vitesse. C'est limite le truc que tu dois optimiser le plus. En gros, c'est la vitesse à la fois de delivery, mais aussi ta vitesse d'apprentissage. Et je pense que c'est les deux trucs que tu vas essayer de maximiser. Et en revanche, je pense qu'avec du recul, le truc qui est peut-être plus compliqué avec du full remote, c'est plus le côté un peu sérendipité, créativité, etc. Et de faire des choses qui sortent complètement de l'ordinaire. Et pour donner un exemple très concret, le dernier offsite qu'on a fait en janvier, on a fait un hackathon sur le fait de faire des trucs qui n'ont pas de sens, mais qui sont juste créatifs. Et c'est même la raison pour laquelle on a mis un loader, quand une vidéo load dans Clap et que c'est un peu long, tu peux te mettre à jouer à un petit jeu vidéo C'est un Space Invader, mais du coup au lieu d'avoir des Martiens, ça va être des petits meetings qui arrivent sur toi, et du coup tu dois buter. Et du coup tu as, je pense, ce truc-là de, je sais pas, d'énergie créative que tu peux avoir au quotidien en bureau. Je pense que t'as vraiment quand même moins en full remote, et du coup il faut arriver à recréer des trucs pour justement insuffler ça.

Terry : Hyper intéressant, j'aime bien la feature là dont tu parles, ça a l'air assez fun. Et du coup, pour fermer ce point là sur du coup la petite équipe mais très structurée, est-ce que toi tu vois du coup certains types de profils que vous n'arrivez pas à tirer du fait par exemple d'être trop structuré et d'autres profils qui viennent parce que vous êtes très structuré parce que souvent on peut mettre en opposition tu sais des des boîtes qui sont entre 0 et 50 personnes parce que justement on sait que quand on va dans ce type de boîte on va pas se retrouver à devoir à chaque fois expliquer où on en est surtout, enfin être beaucoup plus flexible, je vais pas utiliser le terme agile mais avoir beaucoup moins, mais en soit des fois ça peut être au détriment justement de la productivité parce que tu sais plus trop ce que tu fais. Versus des boîtes plus grandes où on pense qu'on va être très carrés sur quel est ton périmètre, qu'est-ce qu'on attend de toi, et du coup tant que tu fais bien ton taf, ça se passera bien. Du coup, est-ce que...

Pierre : Alors je pense que, en vrai, je ne poserai pas forcément les deux. Dans le sens où on est structuré, en tout cas on essaie d'être structuré, mais justement ça ne veut pas dire que tu n'es pas agile. Tu as un exemple très concret, mais Angela qu'on a recruté, qui est notre head of CS, qui avait monté toute l'équipe CS chez Typeform, Donc tu vois, elle a une énorme équipe, etc. Et du coup, elle nous a rejoints parce justement, elle avait besoin de retrouver ce style de boîte où en fait, tu veux plutôt des doers, des makers, enfin en gros, des gens qui aiment mettre les mains dans le cambouis. Et du coup, je pense que c'est plus ça, la petite boîte, c'est qu'en fait, tu veux avoir des gens qui aiment faire. Et après, c'est aussi des gens qui sont, en gros, qui sont organisés, qui sont structurés, mais je pense, Je pense qu'il faut beaucoup d'autodiscipline pour être même en free mode, même culture asynchrone, etc. Tu as expliqué qu'Angela est CS mais elle a fait plein de trucs côté marketing, et justement tu vas avoir cette agilité. En fait ton scope évolue beaucoup. en fonction du coup de toi à quel point tu veux le faire agrossir et grandir. Justement une petite boîte dans ce sens-là n'a pas de structure, en gros n'a pas les mêmes structures par rapport à des grandes boîtes dans le sens où ton scope c'est vraiment beaucoup ce que toi tu veux en faire. Et donc du coup je pense que tu as beaucoup d'agilité là-dessus. Et en revanche je pense qu'effectivement pour répondre à ta question sur les types de profils on attire, je pense que c'est des gens qui veulent avoir cet autonomisme. Et t'as aussi des gens qui veulent pas avoir des scopes hyper cadrés et qu'on leur dise quoi faire tous les jours, etc. Et en fait c'est pas le cas quand tu rejoins une petite boîte.

Terry : Oui, hyper intéressant. C'est vrai que tu fais bien de rappeler le point aussi, je n'en ai pas du tout parlé, mais l'aspect malléabilité en fait de ton poste dans une petite structure qui est beaucoup plus important que quand c'est déjà une grosse boîte où tu as plusieurs centaines de personnes parce qu'effectivement tout est en train de se former et du coup ça dépend après de toi ce que tu veux en faire et c'est aussi ça l'intérêt effectivement de rejoindre des plus petites structures, sans parler de l'aspect... En fait c'est ça, c'est que le 0 à 1 en fait c'est que.

Pierre : Tu vas sur chaque fonction un peu clé mais tu veux créer le playbook, c'est-à-dire que tu as trouvé un système qui fonctionne et qui fonctionne à l'échelle. Tu vas pouvoir scaler en augmentant un budget, en recrutant des gens, etc. Dans cette phase-là, vu que tu es dans la recherche du playbook, tu vas du coup devoir tester plein de trucs et t'as un objectif de test et d'apprentissage. Alors qu'en fait quand tu scales, beaucoup de personnes, pas forcément tout le monde parce qu'il y a toujours des nouveaux trucs à craquer, etc. Il y a quand même beaucoup de personnes qui sont recrutées pour appliquer un playbook qui a été fait pour suivre un truc.

Terry : Pour dérouler, même si c'est jamais aussi simple que dérouler, mais effectivement, entre la phase construire le playbook et ensuite dérouler le playbook, c'est ça aussi qui joue. Hyper intéressant. Et du coup, avant d'aller vers la fin de l'échange, est-ce que là sur le sujet, alors on a parlé à la fois de travail asynchrone et aussi d'orgas, du coup, d'orgas de boîtes comme la tienne où vous êtes asynchrone et remote first et startup, donc petite structure. Est-ce qu'il y a des points là sur lesquels tu aimerais mettre un petit action ou dont on n'a pas vraiment touché du doigt autour de la synchrone ou de l'orga ?

Pierre : Non, je ne sais pas. Je pense que le point important, c'est vraiment de ne pas opposer à synchrone et synchrone. Et pour moi, c'est vraiment prouver le bon équilibre entre les deux. Et je pense que c'est... Apparemment, c'est même assez marrant par rapport à Clap, mais c'est qu'on a commencé, du coup, c'était pendant la pandémie et on avait toujours, il y avait la tendance de la zone fatigue, etc. Du coup, je pense qu'on était vraiment épuisé par les réunions. Et ce qu'on voit, c'est qu'aujourd'hui, ça a quand même Vachement évolué. Là, on a mis en place plein de trucs. et que du complètement asynchrone, ce n'est pas un truc non plus qui fonctionne. Et du coup, la question, c'est vraiment d'arriver à trouver un bon équilibre entre les deux. Et je pense que c'est même une des raisons pour laquelle il y a ce débat entre retour au bureau ou rester en remote, etc. Je trouve que la question, c'est vraiment celle de la flexibilité, trouver un équilibre, et du coup, d'arriver à créer un système qui soit assez inclusif pour chacun. En gros je pense qu'il n'y a pas une bonne manière de travailler, il y a plein de bonnes manières de travailler et surtout qui vont correspondre, il y a des personnes qui préfèrent faire des réunions et c'est fine, il y a des personnes pour qui c'est beaucoup plus simple de réfléchir en asynchrone et du coup je pense qu'il ne faut pas opposer les deux.

Terry : Top, très clair, message très clair. Et je trouve ça cool de toujours nuancer justement, effectivement, parce que la vérité elle se trouve jamais soit dans le blanc, soit dans le noir, elle est toujours dans le gris, donc je partage avec toi cet aspect vraiment de trouver le meilleur des deux et puis d'adapter aussi en fonction de chacun, parce qu'il y a aussi l'aspect de base qui est l'humain qui est derrière et chacun est différent, donc là-dessus il faut aussi le prendre en compte. Donc pour venir sur les deux dernières questions maintenant de l'échange, donc celles que je pose régulièrement maintenant, c'est est-ce que tu as une conviction forte sur un sujet pour laquelle en général les personnes autour de toi sont en désaccord ? Ça veut pas dire que tout le monde n'est pas d'accord avec toi, mais en gros quand t'en parles avec tes pairs, souvent on te dit « ah non, moi je suis pas d'accord ».

Pierre : Je ne sais pas si c'est d'accord ou pas d'accord, mais je pense que c'est plus sur la question de l'asynchrone, et je pense que la vraie question derrière c'est plutôt le système de prise de décision que tu définis, et que du coup l'asynchrone ou la réunion c'est plutôt un moyen de l'obtenir, et je pense que le truc dans lequel je crois beaucoup c'est la transparence de la prise de décision, Pas dans une logique de contrat mais dans une logique aussi de pouvoir rendre les gens plus autonomes et plus accountable. Je pense que c'est un de mes grosses conditions.

Terry : C'est vrai que cette notion de transparence et de responsabilité, d'être accountable, l'ownership de ce que tu fais, c'est quelque chose qui... qui peut être là uniquement si effectivement tu as cette transparence pour permettre aux gens de savoir prendre les décisions et ensuite de comprendre pourquoi oui ça a marché ou non. Parce que quand on dit accountable c'est dans les deux sens, c'est-à-dire le reward mais aussi l'échec et de le prendre vraiment en totale connaissance de cause. C'est ça en fait que ça apporte cette transparence aussi. Donc ouais, tu fais bien aussi de dire, c'est peut-être pas… Là pour le coup, tu vois, moi je suis totalement d'accord avec toi. Donc effectivement, j'imagine qu'il y a aussi pas mal de monde qui sont d'accord avec cet aspect. Et du coup, sur la deuxième question, c'est les ressources, les recos, lectures, articles, podcasts. Alors, ce n'est pas obligatoirement, tu vois, donc tu as mentionné, c'est la pyramide de Minto, c'est ça ?

Pierre : Ouais.

Terry : C'est de Barbara Minto, c'est ça ? Ouais. Mais ça peut être aussi d'autres sujets qui ne sont pas du tout liés à ça, mais qui, toi, te nourrissent intellectuellement des bouquins ou je ne sais pas un peu comment, qui nourrissent ta réflexion, mais indirect. Tu vois, ça peut être des trucs qui n'ont rien à voir avec le sujet, mais qui, toi, t'inspirent. N'hésite pas à les partager.

Pierre : OK. Non, je ne vais pas dire des mangas. En vrai, c'est pas très nouveau, mais la newsletter que je lis le plus c'est les Mirachinski, ses podcasts, etc. Je pense qu'il y a plein de trucs, rien à voir avec la synchro, mais il y a plein de trucs qu'on a fait côté produits qui ont été vraiment débloqués. mais vu qu'on a un produit en self-serve, tu as une grosse problématique d'augmenter ton taux d'activation. une des newsletters où c'était Activation Checklist et c'était un énorme tableau avec peut-être 80 rocos de trucs à implémenter pour améliorer ton taux d'activation et du coup typiquement ce qu'on avait fait c'était prendre ce tableau genre s'auto-évaluer sur chaque truc et du coup pouvoir en gros prioriser même une roadmap d'improvement qu'on voulait faire sur notre code d'activation. Et du coup, cette newsletter, je ressens que si il y a un truc qui fait du produit à lire, c'est probablement celle-ci. Mais du coup, rien à voir avec la synchrone.

Terry : Hyper intéressant. Merci pour tous ces partages, Pierre. Et puis, longue vie à Clap. — 

Pierre : Merci.