Julien Laforêt, Le product management en grande entreprise

Transcription de l'épisode : "Julien Laforêt, Le product management en grande entreprise"

Terry : Salut Julien.

Julien : Salut Terry.

Terry : Merci du coup de me recevoir chez vous, chez OnePoint. Donc aujourd'hui on va parler de Product Management avec la particularité, ce qui a déjà été fait dans le podcast, autour des grands groupes et donc notamment de conseils très pratiques sur comment apporter ces pratiques-là justement de Product Management dans des organisations qui ne sont pas natives de ces méthodes de travail et comment le faire parfois de manière assez discrète pour arriver à ses fins en douceur. Donc avant de rentrer dans le vif du sujet, je te propose de te présenter brièvement, de présenter un peu ce que vous faites chez OnePoint, et puis ensuite, je te laisse rentrer sur le premier axe que tu voudrais partager en termes de technique sur... Allez, on va dire un cas, j'arrive dans une boîte où on me demande de faire du produit, Mais la première chose que j'entends de mon chef, c'est quand est-ce que la feature A, spécifiée sur un cahier des charges de 25 pages, va sortir.

Julien : Et oui, ça c'est la question fréquente qu'on a dans les grandes entreprises. Je vais me présenter. Moi c'est Julien Laforêt, alias Juju Lafritte sur LinkedIn. J'ai rejoint le collectif OnePoint il y a deux mois maintenant en tant que leader product. Avant ça, j'ai découvert le product en 2017. J'étais chez Oracle, une petite maison familiale de 200 000 personnes, tout va bien. Et en 2017, on avait voulu monter une équipe, IMEA, pour aller faire du design thinking et concevoir des applications sur mesure pour des clients grands comptes. Je te coupe juste là, parce que.

Terry : EMEA, c'est pour European ?

Julien : Oui, Middle East et Africa.

Terry : Voilà, merci. C'est juste que ce n'est pas à première vue qu'on a l'acronyme.

Julien : Les grands groupes se reconnaîtront, mais en effet, Europe, Middle East et Africa. Cette équipe-là faisait du design thinking. C'était un petit peu tout nouveau parce que jusqu'ici, Oracle, sur ses briques technologiques, vendait à l'IT, au DSI, ses capacités. Ma brique de passe, elle est comme ci, elle est comme ça, etc. mais on voyait qu'il y avait de plus en plus en fait d'acteurs métiers qui voulaient utiliser la technologie et on manquait de fond en fait sur leur dire mais qu'est ce qu'on peut réellement en faire à part leur dire que tu peux tout faire avec et donc on a commencé voilà avec le design thinking on appelait ça UX, stratégie ou ce qu'on veut à concevoir des applications sur mesure pensées sur des personnages en particulier. Donc ça c'était extrêmement formateur. On était plusieurs en fait à avoir fait ça et puis petit à petit on a eu des équipes UX chez nous et on a grandi jusqu'à être 50 voilà en 2019 à peu près 2020. On a fait aussi du product marketing qu'on n'appelait pas comme ça mais plutôt du positionnement stratégique tu vois des choses comme ça. Et ça m'a tellement plu que je me suis dit que c'est super de le faire chez Oracle. J'ai accompagné quelques clients aussi dans le delivery juste après, au-delà de concevoir des prototypes et ce genre de choses-là. Mais en restant dans l'éditeur, il y a quand même un très fort focus sur la partie commerce et jusqu'à la vente de la technologie elle-même. sur l'accompagnement, l'évolution, etc. C'était forcément moins dans la délaine d'un éditeur et c'est pour ça que je suis parti dans le monde du conseil. Parce qu'il y avait plus de réalité terrain et d'être au quotidien pour faire vivre le product.

Terry : Ok, donc hyper intéressant, je pense les ponts aussi que tu peux trouver aujourd'hui entre ces expériences passées et ce que tu fais donc chez WinePoint. Donc concrètement, chez WinePoint, qu'est-ce que tu fais ?

Julien : Oui, chez WinePoint, c'est une très grande entreprise, on est 3000, on est en pleine croissance. C'est une boîte de conseil qui a vraiment des grosses fondations tech à la base et qui, petit à petit, a développé autour de la tech certaines pratiques, notamment une tribu product qui s'est fondée il y a 2-3 ans. et aujourd'hui on est entre 100 et 150 qui font du product. Des PO, des PM, certains aussi sont spécialisés data, d'autres sont spécialisés aussi sur certains segments d'activité comme les marketplaces ou du e-commerce, et d'autres sont par secteur d'activité, on va dire par exemple PO secteur public parce qu'il y a une approche très particulière on va dire du product management dans les institutions publiques ou dans les banques. Et donc voilà, on a un gros collectif aujourd'hui spécialisé dans les grandes entreprises. Pourquoi ça ? Vraiment, c'est l'ADN de base de OnePoint. Ça faisait sens de compléter un petit peu ce qu'on pouvait apporter à des DSI, petit à petit à la direction du métier. Et voilà, le product fait le pont entre les deux et c'est quelque chose qui fait vraiment sens de le faire ici. On a déjà tout l'ADN des grandes entreprises. Moi je trouve que c'est bien, c'est des belles transitions à faire. Voilà, et puis il y avait un petit... Quelque chose qui m'a beaucoup plu, c'est que, bien sûr, tout le monde est très inspiré par ce qui se passe en scale-up, aux U.S. mais aussi en France, il y a une communauté géniale de gens qui sont très très forts, mais on aurait eu bien qu'on ne pouvait pas appliquer tel quel ça dans les grands groupes, parce que, on en parlera peut-être juste après, mais un grand groupe, on ne part pas d'une feuille blanche, on parle d'un truc qui est déjà existant, d'équipes qui sont déjà là, d'un portefeuille d'applications qui est gigantesque. Donc on ne peut pas y aller en disant c'est parti, on fout tout le monde en feature teams ou en impact teams, regarder Spotify c'est magnifique, on casse la DS6.

Terry : Exactement, donc pour revenir à la question, imagine la demain tu arrives en mission dans un grand groupe et l'interface avec laquelle tu échanges te dit moi je veux mettre en place la culture produit mais la première chose que mon chef me demande c'est quand est-ce que la feature A dont il m'a donné une description de 25 pages va sortir ? Comment tu vas approcher ce problème ?

Julien : Alors ça c'est très important parce que c'est la réalité de beaucoup d'entreprises que je croise c'est pas que c'est mal ou que c'est mauvais, c'est lié en fait à une habitude très ancrée dans les grandes entreprises, y compris en France, où la culture projet, et l'arrivée de la DSI on va dire plus tard que le cœur du business, a fait qu'il y a une très forte séparation entre le métier, maîtrise d'ouvrage, qui fait l'expression de besoins, voire même de la solution, et la DSI qui est là pour réaliser ça. Et donc ça, c'est très ancré, c'est pas forcément volontaire ou quoi, ça s'est fait comme ça. Et donc en fait, ce que tu décris là ressemble à énormément de cas. Alors bien sûr, il y a plein d'organisations aussi qui ont des digital factories ou des entités très tech qui sont passées bien sûr bien après ça. Mais c'est quand même la réalité de l'immensité des applications qui sont gérées en entreprise. Alors comment on fait pour justement outrepasser ça ? La première fois que je l'ai tenté je me suis foiré, je me suis complètement loupé parce que je me suis dit mais attendez bien sûr Marty Kagan évidemment je vais aller pitcher le product by the book voilà tout le monde me suit c'est génial Et je me suis pris un bide phénoménal où en fait, bah voilà, le directeur métal que j'avais en face de moi, il fait écoute, tous tes trucs là de start-up, scale-up, machin, etc, tu les remballes. Moi je veux, je t'ai demandé un truc qui est simple, c'est j'ai une feature, il faut la délivrer. Quand est-ce que tu vas la délivrer ? Ok, donc là je me suis compris que j'ai pas du tout eu la bonne approche. Donc pour faire du product dans des organisations qui sont encore peu habituées à en faire, il faut utiliser des trucs et astuces de ninja. Ça c'est le truc de base. Un petit exemple, en fait pour faire ça déjà moi j'accueille toujours très positivement les gens qui ont des choses à demander à l'équipe product. S'ils ont une feature et qu'ils ont un besoin, c'est peut-être mal exprimé, c'est peut-être généralement, bon il faut absolument qu'on livre un chatbot tu vois en ligne pour faire ça etc. Il y a peut-être une raison très bonne derrière. Donc déjà j'accueille à chaque fois, ok super.

Terry : Et ça ouais, enfin je rebondis juste sur ce point parce que product ou pas product je pense que peu importe là on parle très product management mais quand tu es dans une organisation qu'il y a des choses que tu imaginerais que tu aimerais faire différemment le fait même de montrer que tu veux y aller et d'avoir du coup ensuite de l'endurance pour tenir sur le long terme ce que tu viens de dire c'est exactement la preuve qu'au bout d'un moment ça va payer parce que c'est ces premières personnes que toi tu vas considérer même si effectivement l'approche comment elle te demande la chose ça va pas dans ce que toi t'imagines mais par contre du fait même qu'elle le demande et qu'elle manifeste leur intérêt tu vas toujours.

Julien : Accueillir toujours accueillir encourager même si l'idée est foireuse même si finalement on va pas la réaliser toujours encourager ceux qui viennent vers nous, qu'ils soient stakeholders, qu'ils soient users, qu'ils soient sales, CSM suivant le business ou des clients qui viennent. Ça c'est déjà la première astuce de base. La deuxième chose c'est essayer de creuser. Il y a quelque chose qui peut être très difficile, surtout quand on vient d'arriver dans une boîte qui a eu l'habitude d'avoir des stakeholders qui imposent leurs features, c'est de poser des questions sur le why, les five why, etc. Pourquoi ? Parce que la personne qui est en face peut être extrêmement sûre de son sujet, à tort ou à raison, ça on verra, mais surtout en fait de lui poser un pourquoi c'est comme si on remettait en cause son autorité ou sa connaissance du marché ou sa pertinence ou son intelligence ou son autorité. Donc c'est très difficile, il ne faut surtout pas aller dans la technique des 5 voices tout de suite.

Terry : Juste pour la référence du Co-Fi Wise, notamment c'est Simon Senec qui l'a popularisé, de dire qu'avant de répondre à un problème, il faut se poser la question au moins cinq fois pourquoi. Le cinq c'est plus pour faire une métaphore de cercle où il y a un cercle avec un très grand rayon jusqu'à avoir le plus petit rayon, ça peut être cinq, ça peut être six, sept, huit, mais l'idée c'était vraiment de se poser la question le plus de pourquoi possible avant d'arriver à la cause racine qui fait que tu veux faire ça. Et c'est quelque chose que l'on retrouve dans un domaine qui n'a rien à voir, mais c'est dans le domaine de recherche, enquête et accident, notamment dans l'aéronautique. Quand tu veux identifier la cause racine d'un problème, tu vas te poser souvent les why. Et donc, quand tu parles des five why, ce sont les five why.

Julien : Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? Jusqu'à ce que tu arrives à la fondation du problème. Le problème c'est que c'est une excellente approche, sauf si tu l'abordes avec des gens qui ne sont pas habitués à être questionnés et challengés, ils vont parfois utiliser de leur autorité, ils vont dire non mais écoute, d'accord, tu viens d'arriver, t'es gentil, je connais le business, je connais le client mieux que toi, donc il faut faire ça, cette fameuse siture à délivrer. Donc il faut trouver des astuces pour y arriver sans le faire. Moi, l'astuce ultime que j'utilise quand on parle surtout sur un lancement d'un nouveau produit ou sur une grosse feature ou une grosse release, c'est l'astuce de la vidéo. La vidéo c'est quoi ? C'est que je prends le stakeholder qui est en face de moi, je ça m'a l'air d'être vraiment une bonne idée, alors je ne sais pas encore exactement ce que je viens d'arriver, mais ça va être très important puisque c'est quelque chose que tu veux absolument avoir dans le roadmap, s'il a l'autorité pour le faire, de toute façon il le fera, que tu expliques aux audiences cibles, tes utilisateurs, tes clients, tes employés, suivant le type d'application que c'est, pourquoi cette idée est bonne pour eux. Et c'est très important de te montrer toi parce que si c'est toi le leader, le stakeholders, comme ça, ça leur permettra de voir en fait pourquoi tu penses à eux et pourquoi tu penses que c'est intéressant pour eux. Alors ça, la vidéo est un exercice où finalement ça flatte un peu l'ego, et aussi en même temps c'est un exercice de communication, et je sais que de plus en plus de stakeholders ont envie aussi d'être un leader, inspirant, de partager, etc. Et donc cette excuse de la vidéo me permet de dire, ok, alors pour la vidéo, tu ne vas pas pouvoir leur dire comme tu m'as dit à moi, il faut faire cette feature-là pendant trois mois, c'est prioritaire. Alors pour que tu puisses être vu comme aussi quelqu'un d'inspirant, ce qu'on va faire c'est que on va d'abord regarder, ok, même si c'est une fonctionnalité que tu as toi en tête, exprime pourquoi elle est visionnaire, en quoi elle répond à la vision de l'entreprise ou en quoi elle répond à la mission que vous avez dans votre entreprise. Et en fait, je vais commencer petit à petit comme ça, au travers de cette vidéo, juste pour les raisons pour qu'en fait, valoriser la personne qui est en face de moi, en fait, à faire de la product-stratégie. Et je vais essayer de voir la mission et je vais essayer de voir, ok, mais alors pour la faire ça, qu'est-ce que ça va apporter concrètement aux gens qui sont en face de moi ? Ça va apporter ça. Ok, pourquoi c'est compliqué aujourd'hui pour eux ? Et je suis en train de faire petit à petit en fait ma discovery et mon truc, mais sans essayer de challenger. C'est juste pour qu'ils puissent eux exprimer de la meilleure manière aux clients sous forme de product-marketing, une vidéo pour expliquer ça. Donc de toute façon, c'est ces stakeholders-là qui ont eu l'habitude de driver et de pousser des features, etc. S'ils ont le pouvoir de le faire, ce n'est pas parce qu'on arrive dans une entreprise qu'on va révolutionner la manière de prioriser tout de suite. Donc il faut accepter ces choses-là, bon gré, mal gré, et prendre ces opportunités-là pour faire ça.

Terry : Je trouve que c'est vraiment une très bonne technique. Je n'y avais pas pensé comme ça parce qu'en fait, tu utilises le moyen de la vidéo comme étant le support derrière pour, on va dire, gagner une confiance directe avec la personne vers laquelle ensuite tu vas pouvoir lui poser ses questions sans même qu'il n'y ait aucun... il ne va pas du tout se braquer puisqu'au contraire il va se dire mais c'est pour faire la vidéo et c'est tout dans mon intérêt en fait que je réponde le plus justement possible.

Julien : Que je sois le plus proche possible de mes utilisateurs, que j'explique aussi pourquoi c'est important pour l'entreprise, que j'explique comment on va mesurer aussi l'intérêt de, voilà pas juste bah on sort cette feature qui va être super pour vous mais et ça, ça va vous permettre de quoi ? De gagner du temps, etc. Donc je suis en fait petit à petit en train de définir quels sont les KPIs qu'on va pouvoir faire pour traquer petit à petit et pour faire l'aspect. Donc voilà, après, donc ça c'est une des astuces. L'autre astuce que j'ai pu faire, c'est faire de la discovery sans le dire. Par exemple, j'ai bossé pour un cabinet d'avocats et donc ils ont, voilà, ils ont un site web et le secrétaire général, donc tu vois, quasiment le boss, Il est venu vers moi et il m'a dit « Tiens, qu'est-ce que tu penses de notre site web d'un point de vue ergonomique ? » J'aimerais que ça fasse un peu plus comme Apple. Tu vois, ce genre de trucs-là, on est vraiment dans l'ultra stratégique là et vraiment une grosse pensée product. Pas du tout. Alors moi, j'aime beaucoup ces gens-là parce que je pense qu'ils ont une vraie passion pour le design ou des choses comme ça, mais ils ne voient pas forcément que le design, ce n'est pas juste de la beauté, c'est aussi de l'utilité. Donc ça je l'accueille aussi, je fais écoute franchement c'est super alors et je lui dis mais alors mon avis à moi j'en ai un bien sûr mais il va importer peu parce que je suis pas dans sa cible. Par contre ce que je sais c'est que c'est très important puisque ça va représenter ta marque, ça va représenter toi, qui tu es, l'inspiration que tu veux donner, de voir en fait si la perception aujourd'hui de ton site web en termes de valeur de machin de truc de ta marque match avec comment tes grands clients grands comptes eux le reçoivent. Donc ce que je te propose c'est on va pas les interviewer, tu vois ils avaient des directeurs juridiques en phase 2 d'une grande entreprise ou des CEO tu vois qui conseillent sur des trucs de stratégie d'acquisition donc on va bien sûr pas leur dire alors que pensez vous du site web ? Personne, tout le monde s'en fout. Donc en fait ce qu'on va faire c'est que on va aller les interviewer ensemble avec toi parce que c'est toi le boss de la boîte quand même. Et en fait, on va les interviewer sur comment aujourd'hui, quelle est la vision qu'ils ont de ta boîte et pourquoi est-on choisi. Donc en fait, je vais les interviewer plutôt sur le parcours complet. Et au travers de cet apprentissage-là, tu verras qu'il y aura des trucs qui sont intéressants pour le site web. Et je sais que généralement, en faisant ce genre de choses-là aussi, on arrive à déterrer énormément de choses sympas notamment là on a trouvé en fait trois opportunités commerciales on a pu creuser aussi sur tiens je savais pas que vous faisiez ce genre de trucs là donc ça permet aussi de dévoiler un petit peu certains des services ou des fonctionnalités au sens large Et donc pour le secrétaire général c'était super intéressant parce qu'en fait il a appris énormément de choses sur lui, sur la vision qu'il a auprès de ses clients de rencontre, sur ce qui manque, sur ce que la compétition fait. Donc c'est pas juste bonjour on va faire un atelier discovery pour améliorer le site web quoi. Donc voilà et après j'avais fait des personnages qui peuvent être utilisés pour le site web et des maquettes. mais aussi utilisé à des fins pour eux de marketing et de commerce. Pour dire ok voilà leurs principaux problèmes, là où on est bon, là où on est moins bon. Et donc ça lui a servi, pas uniquement pour le site web. Donc ça c'est un autre exemple de la discovery, mais le but c'est pas de faire de la discovery pour le site web, c'était de comment on peut trouver aussi des moyens de faire du business ou d'avoir une proximité avec son client.

Terry : C'est comme ça, c'est mon astuce. Pareil, je trouve ça hyper intéressant, là ça montre plus même une plus grande prise de recul en fait sur la problématique plutôt que ton client vient avec lui le problème très très spécifique et toi tu dis attends peut-être qu'on va regarder dans la globalité et c'est doublement gagnant c'est à dire que tu vas pouvoir comme tu l'as dit trouver des opportunités, détecter d'autres choses à faire et indirectement en plus avoir du feedback qui remonte sur la partie spécifique à laquelle le client voulait améliorer.

Julien : Il faut que dans le résultat de ce genre d'action là, il y ait des choses qui soient très actionnelles, intéressantes et inattendues par rapport à la mission qu'on nous a donnée. Et derrière ça, bien sûr, à partir de ça, je fais, tu vois, par rapport à ce que toi tu veux véhiculer comme valeur, comme chose, et comment c'est perçu, voilà dans ton parcours actuel ce qui est bien et ce qui n'est pas bien. Et voilà comment il faudrait le refaire. Mais du coup, c'était lié à la stratégie au positionnement de la boîte et pas uniquement sur des questions d'ergonomie d'Apple ou de point de départ. Donc il faut accueillir le point de départ, parce que c'est une demande, ça veut dire qu'il y a quelque chose qui est derrière, on voit qu'il y a quelque chose à changer. Et après, dans la manière de le faire, il faut trouver quelque chose qui soit de l'ordre de l'intérêt et jamais être vu comme quelque part juste un doer UI ou « ok, oui, on va délivrer ». Il faut être au niveau de l'interlocuteur qu'on fasse, parler dans son langage, ça c'est très important. Je ne parle jamais de product, moi. Quand je vois, encore une fois, des entreprises qui ne sont pas sensibles à ça, je n'ai jamais dit « on va faire de la product-stratégie » ou « de la discovery, regardez, c'est génial, discovery-discipline, c'est la fête ». Il n'a jamais entendu parler de ça, donc pas du tout.

Terry : D'ailleurs, par rapport à la partie de langage, parce que ça c'est hyper important et dans tous les secteurs d'activité, on a tendance à très complexifier les langages pour aussi se conforter parfois sur certaines expertises. Donc comment tu fais toi, du fait de ta casquette conseil, donc ça veut dire que tu vas naviguer sur plein de secteurs d'activité différents. Comment est-ce que tu fais pour t'imprégner des langages appropriés ? Est-ce que tu as des petites astuces ? Tu lis des articles dédiés ?

Julien : Déjà, oui. En fait, je fais un peu pas mal de discoveries déjà en amont sur les éléments de langage en effet de la boîte, ce qui lui semble prioritaire aussi. Donc avant d'arriver, j'ai une espèce de petite checklist que j'avais partagée il n'y a pas longtemps sur LinkedIn auprès de Moza. Moza, c'est ceux qui ne connaissent pas. C'est un regroupement en fait de produits qui sont géniaux, qui sont freelance, qui vont servir des super scale-up et tout. C'est vrai que le côté freelance et conseil se ressemble un petit peu sur cet aspect là, c'est qu'on va bosser pour plein de projets différents, dans plein d'entreprises différentes, il faut très rapidement comprendre qui est l'entreprise et son ADN. Donc les trucs que je fais moi, ça veut pas dire que c'est la vérité absolue ou que c'est génial ici, mais c'est ce que je fais moi, ça m'aide, c'est que avant d'aller rencontrer en fait un client, je vais aller regarder son site web, je vais aller regarder notamment le Qui Sommes Nous. Pourquoi ? Parce que dans le Qui Sommes Nous, il y a notre ADN souhaité et rêvé, qui est rarement une réalité, mais qui est en tout cas vers là où il veut le tendre. C'est très important.

Terry : Premier point, c'est hyper pertinent, c'est aussi le souhaiter et rêver. C'est vrai que souvent on a tendance à écrire, on présente toi et tu présentes ta vision idéalisée en fait de ce que tu voudrais être ou de ce que tu veux devenir.

Julien : C'est ça. Ou en tout cas, idéalisé non pas forcément par mensonge, mais peut-être parce que c'est une direction, c'est un goal, une mission, un machin. Ça ne veut pas dire que c'est forcément la réalité absolue, mais c'est là où ils veulent aller. Après je regarde comment ils positionnent leurs différenciants, comment ils adressent leur clientèle, c'est quoi les mots-clés qui reviennent un petit peu tout le temps. Donc ça c'est pour moi des indicateurs aussi de vocabulaire, si tu veux, tu vois qu'ils sont en train d'utiliser, donc je m'imprègne de ça. L'autre chose que je regarde en fait, c'est souvent des camps d'entreprise que je vois, c'est les rapports financiers. Ça peut être un peu abscons à regarder, mais dedans en fait on voit aussi la stratégie, là où ils étaient bons, là où ils veulent améliorer, leurs grandes initiatives. Donc tout ça en fait sont autant de choses qui sont très intéressantes à regarder pour s'imprégner vraiment de Où est-ce qu'ils sont bons aujourd'hui ? Où est-ce qu'ils veulent aller demain ?

Terry : Et ça, ça m'aide beaucoup. Rapport financier, tu parles de boîtes qui sont cotées ?

Julien : Oui, j'ai beaucoup de grandes entreprises en fait qui sont en face de moi. S'il n'y en a pas, ce que ça arrive aussi, il y a quand même très souvent sur le site web ou sur internet, voilà notre grand plan Ambition 2025, Vision 2030, que sais-je. Et je regarde aussi beaucoup sur les réseaux sociaux, genre LinkedIn, moi c'est des grandes entreprises souvent, de la marque, que disent les dirigeants quand ils font des articles, parce qu'en fait ils ont envie de parler des choses qui sont pour eux le plus important à parler, donc l'exaction au cœur. Ça me donne beaucoup d'indications justement sur ce qui drive la boîte, sur leurs enjeux stratégiques. Ça veut pas dire qu'ils font que ça, mais par exemple voilà, si une compagnie aérienne utilise le mot sustainable toutes les trois lignes, ça veut dire qu'à quelque part, dans ce qu'on va vouloir faire, il faut qu'on contribue à ça. Parce que c'est bien, ça veut dire qu'on n'est pas en phase avec ce que veut devenir la boîte et donc voilà. Voilà, c'est des exemples un petit peu de checklists que je fais. Je check un petit peu tout ça avant et je me note les mots clés, les mots qui reviennent tout le temps, les trois enjeux stratégiques. Ça me permet, voilà, quand je vais faire mes interviews, quand je vais faire mes premières activités product, d'avoir déjà un petit pied dans la porte, même si je ne connais pas encore très bien la boîte.

Terry : Oui, hyper intéressant à ce niveau-là. Et d'ailleurs ça, jusqu'à présent, ça ne t'a pas posé problème d'être trop biaisé, du coup, puisque t'arrives avec toi, du coup, un peu ta recherche.

Julien : Alors oui, j'arrive là avec ma recherche, mais ma recherche, je ne l'expose pas comme étant un fait. Au sens, voilà, donc vous, c'est comme ça, comme ça, comme ça. Après, ce que je disais, ce que j'ai pu faire dans les deux exemples que je tenais sur le côté un peu comment faire de la prod extra autour d'une vidéo, c'est qu'autour de ça, je vais avoir dans ces moments-là la vision de la personne que j'ai en face de moi, du stakeholder que j'ai en face de moi. Et ça me permet de confronter aussi entre le rêvé et le réel, etc. Est-ce qu'il y a un écart éventuellement ? Et s'il y a un écart, ça veut dire que tiens, il va peut-être falloir qu'on bosse un peu plus pour renforcer cette partie-là dans le product, dans le positionnement marché, suivant le sujet que je bosse.

Terry : Ok, très clair. Du coup, pour revenir sur l'exemple du sujet, j'ai ma feature A à sortir avec mon 25 pages de spec. Donc, tu as fait cette vidéo, tu as appris plein de choses du coup au travers du travail autour de la vidéo. Ensuite, déjà, est-ce que durant ce travail de vidéo, sur les retours d'expérience que tu peux avoir, naturellement, tu vas avoir la personne partie prenante qui est décideur, qui peut un peu remettre en question certains sujets où c'est Ça peut arriver.

Julien : En tout cas, ça peut surtout lever des sujets qui n'ont éventuellement pas été vus. C'est-à-dire que ça m'arrive relativement souvent que quand on pense à des features ou même à un nouveau product qu'on aimerait sortir, un truc comme ça dans une grande entreprise, la vision stratégique est assez floue. Il n'y a pas d'Auker, il n'y a pas forcément de vision, de mission extrêmement claire. Ça prend du temps, ce n'est pas forcément simple à le faire, donc je n'ai aucun jugement là-dessus. Mais le fait de poser ces questions-là au travers de la vidéo me permet de savoir si c'est clair ou pas, les objectifs notamment. Et si c'est pas clair, en fait, de prendre ce temps-là, c'est-à-dire, ok, comment on va mesurer ça ? Quelle est la valeur ajoutée de ça ? Ça me permet finalement de remplir quasiment le big case qui va devenir la première partie de ma spec, en fait, qui est l'objectif, en fait, de servir ces audiences-là. Aujourd'hui, c'est compliqué pour eux parce que, etc., etc. Donc, du coup, demain, on aimerait faire ça et ce qu'on veut faire, c'est que ça apporte cette valeur-là. Donc tu vois je suis en train quasiment, au travers de cette vidéo là, de décrire le product pitch globalement du début de la product spec qui permet d'écrire ça. Alors bien sûr après ça suffit pas, il va falloir qu'on fasse d'autres choses. L'autre chose que je peux faire juste après c'est, ok donc là tu as une supervision de pourquoi lancer cette fonctionnalité là, globalement ça va s'arrêter à peu près là. Ce qui va être important après, sur l'étape d'après, c'est d'écrire l'aspect en tant que tel. Et là, je fais, écoute, viens faire le même pitch, on va faire.

Terry : Une.

Julien : Table avec des gens qui sont représentatifs de ton équipe business, des gens de chez nous côté product, etc., UX, design, des gens qui sont aussi représentants du client, CSM, ou directement même les clients ou les users finaux, c'est encore mieux, des groupes de users si on en a. et en fait donne-leur leur pitch et tu dis maintenant voilà on va faire un hackathon ou on va faire un design sprint si ils savent ce que ça veut dire mais j'utilise très peu ce terme là c'est plutôt on va explorer pour te proposer un prototype en journée 2 tu vois j'utilise des mots qui sont vraiment voilà la vision et maintenant ce qui est très important c'est que les équipes que tu as chez toi et chez nous en fait travaillent ensemble pour te proposer en fait des solutions qu'on va tester avec des utilisateurs.

Terry : Le langage, je te stoppe parce que tu le répètes et je pense que c'est hyper important, l'utilisation du langage effectivement adapté et de ne surtout pas utiliser, même si dans ce podcast j'utilise souvent plein d'anglicismes, de mots très spécifiques parce que mon audience est spécifique, mais dans le cas justement derrière, quand on est face à des clients qui viennent par définition générale d'autres mondes, puisque sinon ils ne feraient pas appel aux services de personnes qui sont spécialisées dans ces domaines, il faut effectivement mettre toutes ces acronymes, toutes ces terminologies de côté, bien évidemment garder les concepts, mais par contre réussir à les vulgariser, c'est aussi un des rôles du product, dans un langage compréhensible auprès de ces personnes. Ça c'est vraiment, je pense, un point...

Julien : Si on veut être adopté, il faut d'abord qu'ils voient qu'on les écoute eux et qu'on parle leur langage, qu'on desserre leurs objectifs à eux, et qu'on les accueille bien et qu'on les valorise. Je pense que c'est le minimum pour se faire accepter au début, dans le démarrage, avant que tout le monde soit convaincu par le product, c'est génial, machin, et accroche des tableaux de Marty Kagan partout. Bon. Et donc, en tout cas, voilà. Donc j'appelle ça soit un hack à ton, si les gens sont très techies dans l'esprit, c'est cool, super, on va faire ça. ou alors je leur dis parfois c'est ok il y en a qui sont beaucoup plus orientés risque tu vois donc du coup on va faire une analyse du procès sur du parcours actuel on va déterminer dedans quels sont vraiment les points les plus problématiques aujourd'hui et explorer en fait et définir les fonctionnalités un peu plus précises dans la solution et on va te restituer ça un jour deux de cette audite cette analyse tu vois ça c'est un vocabulaire qui est très consultant mais parfois J'ai des entreprises en face de moi qui ont l'habitude de ce vocabulaire-là, audite de parcours, enquête, priorisation des initiatives. Donc j'utilise en fait le vocabulaire que je vois et le vocabulaire courant qui va fonctionner. Mais en fait dans la vraie, ce que je vais faire, c'est je vais faire un double diamant. C'est qu'on va explorer tous les problèmes, on va le re-synthétiser par persona, on va ouvrir toutes les solutions, on va fermer sur celles qui sont plus prioritaires. Sauf que ça, je ne le dis pas. Dans les boîtes que je vois, quand je sens que tout de suite, ça se voit tout de suite en fait que les gens ne me parlent pas du tout dans le vocabulaire du product, s'ils le sont, trop bien, on parle directement dessus. S'ils ne le sont pas, voilà, on va explorer en fait tous les problèmes avec vos utilisateurs et vos parties prenantes. on va prioriser, c'est très important pour nous de prioriser, ça permettra d'éviter la lettre au père noël, ah oui ça c'est vrai ça peut être bien, et pareil après sur les fonctionnalités on va quand même regarder ce qui est vraiment essentiel, ça c'est pour vous c'est important d'un point de vue budget aussi ? Ah oui d'accord, ah oui c'est peut-être, ok.

Terry : Tu poses deux mots au priori, c'est.

Julien : Le budget qui fait écho justement. Généralement, ça marche mieux. Après, je ne leur dis pas que c'est pour maximiser la valeur. Je le pense dans ma tête, à l'intérieur et tout. Mais en fait, je ne le dis pas comme ça parce que ce n'est pas forcément ce que recherchent les gens et ce n'est peut-être pas forcément leur driver. Ça peut être le risque, ça peut être le budget. C'est important pour mes employés, mes collaborateurs d'être en co-construction sur des trucs. Donc tu vois j'utilise en fait le vocabulaire que eux-mêmes utilisent, encore une fois en faisant de la recherche un petit peu avant et en ayant eu les premiers échanges. Et voilà et après donc du coup tu vois au bout de deux jours j'essaie de faire des choses assez courtes, on est en grande entreprise, il n'y a pas un temps de monstres sur tous les sujets. On revient et c'est les équipes métiers avec les users, des signataires, qui pitchent aux stakeholders. Ça peut être le CIO, le responsable de produit si on en a un, ou responsable de la digital factory, ça peut être surtout le stakeholders métier qui était demandeur et qui avait le KPI amélioré, ce genre de choses-là. Et en fait je leur donne un rôle de VC, donc un petit peu comme s'ils avaient des startups en phase 2 et qu'ils choisissaient oui ou non d'investir dans les équipes qui sont en phase 2. Ça aide à faire deux choses, c'est eux qui finalement se font pitcher le truc, c'est pas l'équipe product qui pitch, ce sont directement les users, les personnes métiers, donc en fait ils se convainquent entre eux. Sauf que nous, bien sûr, avec l'équipe Product, on aura d'arriver pendant deux jours pour que ce soit notre méthodeau, double diamant, etc. Et ça, c'est vraiment très important de faire comme ça parce qu'en fait, ils se convainquent, c'est vachement bien, le proto, le truc, ah oui d'accord, donc la valeur ajoutée, c'est ça, et du coup, le call to action, c'est ça, donc on structure un pitch et on les coach en pitch pour qu'ils soient forts et qu'ils deviennent un petit peu leurs propres ambassadeurs et vendeurs, ce que ça nous permet après pour le Product Marketing de m'assurer aussi qu'ils savent vendre la solution et pas juste j'ai une idée et puis après, on verra comment la distribution de marché. Donc ça c'est, voilà, ça me sert vraiment sur ces deux aspects-là, ils se vendent entre eux à la fin, et on aura d'arriver bien sûr à la méthode pour y arriver. Et en fait j'arrive au double diamant et à leur expliquer ça à la conclusion. C'est-à-dire qu'une fois qu'on a fait ah c'est super j'adorais ce truc-là, ça faudra le creuser, ça je suis content de savoir ça, tiens là il y a un truc que je n'avais pas imaginé, ok super, ça me permet sur ma première itération de tester. A la fin je leur dis, vous savez ce qu'on a fait pendant les deux jours ? Alors je vais vous expliquer un truc, c'est un truc qu'on voit beaucoup en fait dans l'univers scale-up, start-up, même simplement dans l'in, ça s'appelle le double diamant, c'est le deensinking. Vous vous rappelez, on a fait ça, je vous ai montré après on a resserré. Vous avez vu cette méthode-là, ça vous plaît de faire ça ? Parce qu'en fait ça permet vraiment de prioriser. C'est pas que les autres idées sont mauvaises ou que les autres problèmes ne sont pas importants, mais ils le sont peut-être moins. Et du coup on va se concentrer sur l'essentiel. Et c'est ça qui va nous guider en fait sur la suite après de la démarche product. Et du coup, voilà, j'explique les concepts du product, mais après, et pas comme point de départ en disant on va faire un double diamant, design thinking, product approach, machin. Voilà, c'est mes trucs et astuces. Je le fais dans l'autre sens. Je les fais participer, je les fais pratiquer. Je ne les convaincre pas sur l'intérêt de le faire. On le fait avec des petits bouts. Et c'est comme ça que petit à petit, les gens commencent à avoir le vocabulaire, la culture et le truc en faisant et pas en se faisant pitcher sur c'est quoi la porte de Discovery.

Terry : Hyper intéressant et l'approche par la pratique, je trouve ça génial. Mais du coup, pour bien comprendre là, sur cet exemple, quelles personnes tu mets dans les ateliers ? Donc, entre la DSI et les Business Units, ou les personnes qui sont plus du métier, notamment sur de coûter deux jours de design sprint accéléré, qui est-ce.

Julien : Que tu impliques ? Alors, ça dépend déjà du thème et du sujet. Je prends un exemple volontairement qui n'est pas B2C ou B2B, mais qui est B2E, des applications pour les collaborateurs. C'est des types de produits un peu particuliers, on va développer en interne des applications pour nos propres collaborateurs.

Terry : Tu viens de me faire découvrir l'acronyme du coup, B2E.

Julien : B2E, c'est... Moi j'aime beaucoup parce que je trouve qu'il faut avoir, ça a souvent été très mal conçu ces histoires-là. Il suffit de regarder, je sais pas pour, tu vois, tes auditeurs, ceux qui ont un SaaS utilisé pour aller faire leurs notes de frais, s'ils disent mais qui c'est qui a réfléchi à ça ? Bah voilà, typiquement on voit bien que ça n'a pas eu une démarche très très customer-centric, mais plutôt buyer-persona et puis les employés on s'en fout un peu. Donc en fait, on peut tout à fait appliquer les techniques du product pour cette application B2B. Il y en a de plus en plus qui sont en train de faire du product là-dedans. Qu'est-ce que je disais ? Je ne sais plus pourquoi je disais ça.

Terry : Je te demandais en fait quelles sont les personnes que tu mets.

Julien : Oui, oui, oui. Alors prenons cet exemple-là. Je veux faire une application pour mon équipe gestion de production. D'accord, je suis un industriel. Je prends volontairement des endroits où on se dit, wow, le product là-dedans, jamais quoi. Donc pour les gens qui sont sur une usine, en train de travailler sur une chaîne de prod. En fait pour faire ça, je vais prendre, je vais regarder en fait le process qui est concerné, donc le journey quoi. Pas le user de journée, parce qu'il va y avoir plein d'utilisateurs différents, mais plutôt le process. Donc ça commence à planifier mes besoins, j'identifie les grandes étapes, je regarde là-dedans quels sont les grands acteurs de ce processus qu'on va avoir. Donc il y a des gens qui sont en charge de la planif, après il y a des gens qui sont en charge des opérations, des gens qui sont en charge de la maintenance, etc. Donc je vais identifier finalement mes futurs users cibles. Et autour de ma table, je vais essayer de mixer, et ça c'est très important pour les équipes qui n'ont pas la culture product, où on mélange un petit peu des PM qui sont à moitié métier et moitié IT, etc. des gens du métier et des gens de l'IT ou du product ou des choses comme ça. Et en fait, on va faire une table mixte, il faut qu'il y ait des gens qui représentent le métier, peut-être des business process owners, des gens comme ça, un petit peu, tu vois, voilà. Il faut qu'il y ait des vrais utilisateurs cibles, parce qu'en fait, les business process owners pensent savoir ce qui se passe réellement, mais en fait, pas vraiment.

Terry : Ça, est-ce que tu arrives à les.

Julien : Avoir à chaque fois ? Oui, à chaque fois.

Terry : Est-ce qu'il y a des moments où c'est compliqué et tu utilises aussi des petites techniques pour les avoir ?

Julien : Oui.

Terry : Parce que dans les grands groupes, je sais que par expérience, c'est quand même compliqué parfois de ne pas se retrouver juste avec le business owner qui va.

Julien : Être proxy penseur et qui pense à la place des autres. Alors, j'ai jamais eu de problème. J'utilise une astuce qui est très simple, c'est que le business stakeholders qui a été demandé, qui veut absolument, tu vois, lancer son initiative ou son truc et qui a besoin qu'on lui livre une feature ou un prototype. Je dis en fait aussi, tu es en tant que patron business, peut-être industriel, les usines, c'est important dans ton rôle de leader, de manager, que tu montres que tu écoutes tes collaborateurs. Et donc c'est très important en fait d'avoir la voix du terrain qui sera là parce que ce seront eux qui pitcheront demain. Ce ne sera pas les équipes product, ce ne sera pas les équipes tech ou les équipes dev qui vont pitcher le prototype comme d'habitude. C'est tes équipes qui vont parler de leurs problèmes, de la solution qu'ils auront conçue avec nous et de la valeur que ça a pour eux et pour l'entreprise. Ça te va ? Du coup, fais venir vraiment les gens que tu veux mobiliser, faire écouter et qui vont être les futurs défenseurs de ton idée, de ton initiative. Ah ouais, super. Et donc, généralement, ça, ça marche bien. Ça marche bien parce qu'en fait, on est en train de valoriser leurs équipes, tout simplement. Et de montrer aussi qu'en tant que leader, ils ne sont pas juste là à imposer leurs idées, mais ils sont là pour imposer un cadre. Voilà l'objectif. Voilà le grand problème qu'on veut résoudre. Voilà le KPI qu'on veut faire bouger. J'ai besoin de vous sur le terrain pour ce processus-là, pour aller me proposer vos initiatives de solutions et qu'on puisse les délivrer après. Et en fait, ça valorise énormément leurs équipes qui ont peu l'occasion, dans la plupart des cas, d'aller pitcher un produit, une amélioration devant un parterre des stakeholders. Ils tremblent un peu, on est là pour les coacher à fond, ils vont se défoncer, ils vont transpirer, ça ne va pas être le meilleur pitch de la vie, on va être loin des TED Talks, ok. C'est peut-être pas la meilleure pitch startup non plus, on est loin du Airbnb deck. Mais moi j'ai vu des comptables, j'ai vu des gens qui se font de la supply chain, j'ai vu des gens qui sont au service client, j'ai vu des juristes. Et en fait à chaque fois, tous ont quelque chose en commun, c'est qu'ils ont quand même une passion pour leur métier et qu'ils ont envie d'améliorer les choses, ils ont envie d'impacter plus, ils ont envie de ça. Donc de leur donner cette fenêtre-là, c'est toujours bien perçu. Franchement, ça a été rare que j'ai pas eu les clients financiers. Ça m'est arrivé une fois avec un retailer. qui m'a dit non on va pas parce qu'on connaît à leur place, non il faut que c'est très important pour eux ça les valorisera. Non parce que nous on a une culture qui est très... en fait on leur dira à la fin et on leur fera une formation quoi. Bon donc là tu sais d'avance que ça va être cramé et tu fais avec et tu fais ton proxy mais il y a un moment donné Il vous faudra des ambassadeurs métiers et la technique de la vidéo je la réutilise en fait après, auprès des users cibles, clés qui ont participé à la co-conception. Ça serait bon, on aurait eu la vidéo des stakeholders, c'est super, ça serait cool qu'on ait une vidéo en fait par user, par persona. Salut à tous, moi c'est voilà Fatima, je suis comptable, vous me connaissez dans le service truc. Vous savez aujourd'hui par rapport à ce projet là, il y a pour nous les comptables des choses qui sont un peu compliquées à gérer etc. Voilà je vous parlais de trois fonctionnalités qu'il y a dans notre produit qui est en train d'être en cours de conception. Et voilà si vous voulez en savoir plus on fait une porte ouverte etc. Des vidéos un peu YouTube, des vidéos un peu qui donnent envie. C'est incroyable ça. Donc c'est du product marketing pour ces applications là. Et voilà, au niveau du stakeholders comme au niveau des users. Donc de toute façon, même si je n'ai pas eu ces users-là lors de la conconception, c'est très dommage, mais je vais les avoir très rapidement après pour qu'eux puissent pitcher l'intérêt pour leur pair de ce produit-là.

Terry : Ouais donc là après ça glisse, de toute façon on va aller vers ce sujet aussi du product marketing pour donc les vidéos de tes end users pour justement derrière promouvoir la fonctionnalité ou le nouveau produit. Et donc ce que tu disais c'est donc tu essaies de mixer au plus possible du métier, de la tech, ensemble et les utilisateurs finaux du coup la plupart du temps des vrais utilisateurs finaux et s'il y a vraiment pas cette possibilité bah c'est le business le business owner qui va agir. Mais même si ce n'est pas le cadre idéal, on fait avec Sconda.

Julien : On fait avec Sconda. Je fais au max bien sûr. Je ne peux pas tordre non plus l'entreprise quand j'y arrive. C'est pareil pour tous les First PM qui arrivent dans leur boîte. Tu ne peux pas tordre complètement toutes les pratiques. En fait, il faut gagner à chaque fois. Tu vois, ça peut être très frustrant si tu regardes. Moi, je kiffe tous les bouquins, les podcasts, les vidéos, les conférences product. Tu te dis wow, ça a l'air trop bien, etc. mais si tu donnes ça comme objectif, t'as l'impression d'être dans la loose permanente. Donc moi j'aime bien qu'est-ce que j'ai réussi à faire à la première marche, qu'est-ce que j'ai réussi à apporter qu'il faisait pas avant, qu'est-ce que j'ai réussi à faire. Et après bien sûr que c'est jamais parfait, mais en fait de regarder les petits trucs qu'on a réussi à gagner pour amener la culture product, dans des boîtes qui n'ont pas forcément cette culture là, Moi je le vois vraiment comme ok bah c'est ça, c'est ça le job de pionnier. C'est débroussailler petit à petit, c'est pas les amis, il y a une grosse jungle, bon on va construire une grosse autoroute, aucun problème. Bah non parce que t'as pas les moyens, personne ne te suit derrière. Donc tu vas faire ton petit chemin, petit à petit, une petite étape. On a fait une vidéo, trop bien, c'est le début du product marketing. On a fait un premier design sprint avec 4 users, il y avait deux tables, c'était tout petit. C'est trop bien, c'est la première étape. Toujours regarder en fait, de ne pas dire là je pars de culture-projet full, mon objectif c'est on va faire que du product full maintenant, c'est parti. C'est des objectifs qui sont peut-être trop ambitieux en termes d'absorption de culture. Donc moi j'aime bien y amener petit à petit et convertir les gens par la pratique petit à petit et qu'eux-mêmes soient après les défenseurs du truc. C'est plus moi qui fais la vente du product, c'est les stakeholders et les users. C'est ça, c'est mon vrai objectif.

Terry : Je partage totalement parce que de toute façon, peu importe les méthodes, quand tu vas apporter du changement, si tu le fais par la force et que ça marche parce qu'il y a une notion d'autorité, ça ne durera pas. Si tu le fais parce que les personnes derrière deviennent convaincues de ce que tu leur as apporté, tu peux être sûr que ça va tenir sur la durée.

Julien : Il y a un truc que moi j'aime beaucoup, c'est l'approche product qui est au sens MVP de la chose, prioriser sans arrêt sur l'essentiel de ce que ça apporte. Il faut l'appliquer aussi à la démarche product elle-même. Moi j'aime bien prendre l'orgasme au product, Ok, dans ton organe, il y a tout qui déconne, tout le monde est délivré à fond la caisse, le métier envoie non plus d'expressions de besoin mais carrément des listes de features que tu dois faire, ta roadmap aussi. En fait, tu ne peux pas dire que pour changer tout ça, voilà tout ce que je dois faire. Donc en fait, moi je fais mes petites questions au début et j'essaie de me dire, ok, je me fais mon propre double diamant sur l'approche produit. Je me dis, ok, ça va être quoi la première action que je vais lancer qui est faisable, avec une zone de faisabilité et qui répond à un des problèmes les plus importants qu'on voit là. Les vidéos sont des exemples, mais c'est vraiment ça, c'est de faire des petites choses au début qui apportent un max de valeur pour que les gens perçoivent l'intérêt d'avoir une approche différente.

Terry : Hyper intéressant. Et du coup, pour fermer le premier sujet du coup de vraiment Product Management, avant d'aller vers le Product Marketing Management, je ne suis jamais certain de l'ordre dans lequel il faut mettre les deux. C'est pas mal. Mais du coup, quand tu disais donc, on a bien compris donc, les parties métiers, les parties IT qui travaillent ensemble donc au travers de design sprint amélioré, pendant des workshops. et ensuite ils présentent du coup aux parties prenantes. Donc là, arrête-moi si je dis une bêtise, mais le stakeholder en question à qui ils vont présenter, qui va en plus du coup devenir défendeur, va être content de voir ça et puis ça permet en fait, dans un premier temps, ce que ça permet de faire, c'est que ça permet de réconcilier le business et l'IT puisqu'ils auront travaillé ensemble sur le sujet, et dans un deuxième temps, de réconcilier du coup ceux qui vont faire avec celui qui demande de le faire. Et tout le monde est convaincu et ensuite, il n'y a plus qu'à. Et donc, ce stakeholder-là dont on parle, pour revenir un peu à la métaphore, enfin l'exemple que je prenais au tout début, c'est la fameuse personne qui vient te demander ta feature avec… Oui, c'est.

Julien : Lui, la feature, le machin, le truc. Et en fait, tu lui donnes un vrai rôle de stakeholder. Et quand j'avais fait ça dans une grosse boîte de telco, tu vois, c'était un hackathon des directeurs comptables, enfin des directions comptables, donc ils étaient très nombreux. Et en fait, sont sortis de là des idées, bien sûr, c'est des comptables, des juristes, des gens qui font de l'IFRS. C'est peut-être ce que je disais, les gens que je voyais parfois, c'est les Susan Boyle de la boîte. C'est-à-dire qu'en fait, quand tu les vois arriver sur scène, tu te dis « Oh putain, les comptables, laisse tomber, ça va être l'enfer ». Et en fait, quand ils ouvrent la bouche, c'est bien, ils ont une passion pour leur travail, ils savent exprimer aussi, il y a beaucoup d'émotions qui sortent de là. Et généralement, ça bluffe énormément les stakeholders qui n'attendaient pas forcément que leurs équipes soient aussi en phase avec la compréhension de la stratégie, de l'impact que ça peut avoir, de la manière aussi de présenter, avec une structure qui est quand même très, très... très clair sur valeurs, problèmes, prio, solutions et pas juste regarder mon app, elle est jolie, regardez toutes les fonctionnalités qui sont dedans. Donc ça je trouve que c'est très émouvant généralement pour aussi ces stakeholders-là de voir que la vision qu'ils avaient des initiatives ou des grandes priorités sur lesquelles on bosse C'est leur métier qui sont là en train de leur pitcher les premières passes, en fait qui sont très importantes, de Discovery, de Solution Discovery, qui sont en train de leur pitcher le retour de voilà ce qu'on a pensé, voilà ce qu'on a testé, voilà les users, voilà pourquoi ça a marché ou pas, ou ce qu'on doit explorer, et qui sont là aussi pour les engager. Moi je demande à chaque fois, quand ils font ces pitches-là, à la fin, finissez pas sur voilà, et donc cette application, elle nous apportera ça, et ça, et ça comme valeur, et on estime que le gain sera tant et point. Je leur ai dit, call to action. Qu'est-ce que vous demandez à votre stakeholders ? Engagez-les. Alors, ça peut être, oui, OK, du budget, bon, OK. Mais surtout, c'est, quel est le rôle que vous leur demandez ? Et je fais, si vous voulez que cette application aille sur le marché, notamment, enfin, le marché, au sens, arrive vers ses utilisateurs, demandez-leur des trucs. Écoute, bah ouais, on aura besoin de vous pour que vous vous expliquiez aussi, que vous fassiez le tour des autres stakeholders en interne pour aller pitcher cette application-là. On a besoin de vous pour que, au-delà de ce qu'on va faire nous, etc., vous nous délivriez du temps, en fait, pour accompagner l'utilisateur dans pourquoi il faut le faire, pourquoi il faut changer. Que sais-je, mais en tout cas il faut engager. Donc je leur demande à chaque fois d'engager en retour leurs stakeholders. Et ça c'est vraiment top parce que ça fait une espèce de cycle où les stakeholders sont engagés, ils voient que leurs équipes sont engagées, qu'ils réengagent leurs stakeholders. Donc c'est une espèce de boucle qui est très positif généralement. Après, est-ce que c'est 100% de mon temps, c'est génial, et c'est que ça, non, bien sûr. On ne peut pas faire ça sur toutes les features non plus. C'est plutôt je fais ça sur les grosses initiatives ou les trucs où je sens qu'il y a un gros impact. donc pour dérisquer, pour embarquer, pour peut-être préciser, voilà.

Terry : Oui oui, il y a bien sûr que là c'est aussi l'opportunité de partager toutes ces pratiques, on les met comme si elles pouvaient être toutes faites dans une même mission pour une même boîte, potentiellement il y a des petits bouts qu'on va pouvoir utiliser à droite à gauche, mais ça reste quand même tout ce que tu partages jusqu'à présent, moi je trouve que ce sont des conseils très très pratiques. très pertinent et donc actionnable. Après, effectivement, aux personnes aussi qui écouteront cet épisode, si vous n'arrivez pas à tout enchaîner dans la mise sur scène, ce n'est pas grave. C'est d'ailleurs la plupart du temps le cas et c'est plutôt des petits bouts qu'il faut réussir.

Julien : Petits steps. Pour ceux qui nous écoutent, regardez là où ça fait le plus mal aujourd'hui. Est-ce que c'est dans la relation avec les stakeholders ? Est-ce que c'est dans le passage à cette histoire de features ? Est-ce que c'est dans la mesure d'impact aussi ? La mesure d'impact, généralement, c'est rarement demandé. Le but est de sortir cette feature. Et en fait, sans forcément le dire ou quoi, mais si vous dites, ok, cette feature-là, on va mettre un tracking plan et dedans, on va essayer de voir comment elle peut contribuer à quelque API pour être intéressant pour mon stakeholder de montrer l'impact. Si vous le sortez et qu'à la fin vous allez interviewer trois users en vidéo, que vous sortez un KPI avec, bah voilà, regardez l'impact que ça a eu, et que vous remontez aux stakeholders avec la valeur apportée, il va être très surpris s'il n'a pas l'habitude de faire ça. Ah d'accord, donc ça c'est le retour des users, il est bien, ah il y en a un qui m'a dit, ok c'est bien mais c'est pas tout à fait ça, et fait voir les KPI, ah ouais, tiens c'est pas tout à fait ce que j'avais imaginé, ou ah c'était, oh c'est encore mieux que ce que j'imaginais, bref. Toutes ces learnings-là, de les remonter en fait en retour aux stakeholders à la fin, c'est très important. Je sais que ça prend du temps, que c'est difficile parfois, qu'on est dans une espèce de route delivery infernale, mais il faut le prendre le temps de le faire sur une fois, sur une feature en particulier qu'on veut choisir en particulier, qui est importante ou qui était vraiment essentielle, où il y a eu un échec, où il y a un truc qui a bien marché au contraire. et de le tester, de le faire une fois, remonter aux stakeholders en surprise. On dirait tiens, vous voulez vous partager un truc, on vous a fait une petite vidéo avec des retours utilisateurs mais aussi à la fin on vous prépare une petite surprise. Ils adorent ça, les surprises, les machins, les trucs. Donc il y a des trucs voilà qu'on apprend, des apprentissages, partager un KPI amélioré, Et petit à petit, ça va faire comme un nudge dans la tête que ces gens-là peuvent vraiment m'apporter de la valeur pour mes indicateurs. Ce n'est pas juste des pisseurs de codes et de features, comme la relation qu'on pouvait avoir traditionnellement, malheureusement, avec l'IT. Ce que je regrette, c'est que ce n'est pas forcément comme ça que les IT aimeraient travailler.

Terry : Ouais non mais hyper clair et je pense que justement apporter ces approches là de la manière dont tu l'expliques dans ces boîtes qui sont structurées de manière assez silotée c'est la bonne manière de faire. Donc pour tous ceux là qui ont écouté jusque là et qui sont du coup convaincus par ces approches, On va pouvoir maintenant rentrer dans l'autre sujet qui est le Product Management Marketing. Product Marketing Management, voilà je l'ai dit.

Julien : Dans la mauvaise ordre.

Terry : PMM, très bien. PMM, que l'on pourrait se demander. Attends, tu me parles d'un sujet qui est même dans l'environnement startup, scale-up, novateur, voilà. et tu vas aller appliquer ça dans des grands groupes où déjà on a du mal à faire du product management. Mais bon, comme je le disais, ceux qui ont écouté jusque là, déjà, je pense que tu as réussi à les convaincre de comment apporter les pratiques product. Donc, ils pourront se dire, allez, on va voir ce qu'il va nous dire sur le product marketing management.

Julien : En fait, tu vois, sur ce truc-là, moi, j'utilise le product marketing management comme le côté sexy qui va faire briller mon produit, et l'équipe, et les stakeholders, et les users. Donc en fait, je ne l'aurais pas dit, on va faire du Product Marketing Management, parce que là, j'aime autant dire que personne, personne ne me demande ça aujourd'hui, ça ne dirait pas du Product... Ah si, j'ai eu une CPU qui a dit, il faudrait qu'on fasse du Product Marketing, mais c'est extrêmement rare, très honnêtement. Donc en fait, plutôt que de dire ça, je vais essayer de trouver, pareil, encore une fois, les drivers qui sont importants pour la boîte. Mettons qu'on fasse une application qui soit du B2B. Donc on va faire, ok, on lance une application, ou on met à jour, on fait une grosse release avec des nouvelles features. En fait, ce que je veux dire c'est, ok, il y a un truc qui est très important, on a l'équipe product qui travaille dessus, les features, on a des bons retours, etc. Mais le canal de distribution de ce produit principal, c'est par des sales. Prenons cet exemple-là. Des commerciaux qui vont aller à des marchés, leurs clients comptent pour aller parler du produit. En fait, il y a un truc, on va aller voir le directeur commercial, il fait écoute, on voilà le product, il explique, etc. Il y a un truc, on voulait en fait t'aider à ce que T16 deviennent des champions du monde, on va dire de la vente du produit et des nouvelles features, etc. pour aller, on va faire ça comme une campagne et tu vas voir, on va faire des concours de pitch avec T16 pour qu'ils puissent aller convertir leurs clients, etc. J'essaie de trouver ce qui peut me motiver, c'est un exemple bien sûr chacun est différent, mais ce qui va motiver un directeur commercial à me filer les clés du camion pour aller organiser ça.

Terry : Et ça c'est ce que tu expliquais au début dans le cadre du product management, la première chose que tu cherches à faire c'est comprendre toi, la personne qui est en face de toi, qu'est-ce qu'elle, elle pourrait avoir d'intérêt, enfin quel est son intérêt à t'écouter. Et là justement dans le cas d'un directeur commercial si tu lui dis bah tes commerciaux ils vont être dix fois plus performants... c'est ça on va faire.

Julien : On va l'aider à faire un sales pitch de ma boule et on va organiser tu vois un petit truc etc alors ce que je te propose en fait c'est on fait avec 2-3 sales donc tu me les envoies et bien sûr c'est au moment où on est en train de faire je sais pas moi la review ou un truc comme ça l'application est prête nos équipes avec les business experts il y en a pitch, tu vois un petit peu l'intérêt de la réaliser et tout, et après elle le sait, je fais ok maintenant imagine que tu as ton client XXX que tu dois aller pitcher demain, comment on peut rattacher ça et on va l'aider à construire le pitch pareil. Un petit peu comme on faisait avec les users tu vois avant, cette fois sauf que ça va être des sales parce que si c'est le canal principal d'aller pousser le produit ou les features sur le marché. Donc on organise ça, et ce sales là, je demande au sales director, c'est quoi ton sales qui a envie, celui qui a vraiment un truc à faire, etc. Et on va l'aider, on va le coacher en fait, et on va l'entraîner, et à la fin en fait... Alors voilà, pareil, toujours j'utilise mes fameuses techniques de la vidéo parce que c'est un peu moderne une manière de faire, mais ça peut être d'autres trucs. Je sais qu'il y en a beaucoup en product marketing qui produisent des slide decks. Moi j'étais dans le SAS avant, on en faisait aussi énormément. Le slide deck, le problème c'est que c'est très beau, c'est très sympa, mais tu ne sais pas comment les gens vont arriver à se l'approprier cette histoire. S'il n'y a pas le pitch qui est en distance. Donc moi j'essaie plutôt de faire le slide deck, mais au moins avec un minimum une vidéo, un enregistrement, un loom par exemple pour ceux qui connaissent la petite solution, ou un enregistrement d'empowerpoint pour ceux qui ont pas ces outils là. et ça permet en fait simplement d'avoir une voix et l'intention qu'est ce qu'on raconte derrière et tout ça.

Terry : Je pense c'est un vrai point ça parce que effectivement et même quand tu veux monter des boîtes et que tu fais tes decks parfois on a tendance à vouloir mettre trop d'informations dessus et en réalité l'information elle est toujours... c'est comme dans une équipe tu peux avoir cinq personnes qui parlent la même langue mais en fait elles vont comprendre cinq choses différentes en fonction de la façon dont tu vas l'expliquer et donc si tu as juste une présentation en termes de slides sans derrière d'explications tu peux t'assurer que tu auras autant de compréhension différente alors après ça va être plus ou moins nuancé mais que tu vas avoir de personnes qui seront Bien sûr.

Julien : Quand on parle de sales enablement, ce n'est pas leur produire des powerpoints. Le powerpoint, c'est bon, ils en ont des caisses. C'est comment on peut les aider, eux, à mieux vendre, mieux en arriver à de l'intérêt. de l'attractivité, tu vois, le premier A du ARR, voilà, pour leur client et qui, voilà, si c'est une sales lead, quoi. Si c'est du product lead, par exemple, tu vois, t'as des applications qui, en fait, on va les pousser directement via l'application dans le produit, les release notes ou les nouvelles fonctionnalités, etc. L'approche, elle va être un petit peu différente parce que du coup, j'ai personne à coacher en tant que tel. Donc là, ça va être de travailler directement avec l'équipe product et avec des users représentatifs. pour aller construire comment on donne de l'awareness si c'est des équipes qui délivrent beaucoup de fonctionnalités. Je pense à des boîtes qui sont 100% product, comme Doctolib, qui délivrent énormément de nouvelles fonctionnalités. Quand c'est une application qui commence à devenir complexe, il y en a plein en fait où les utilisateurs ne sont même pas au courant qu'elles sont là. Donc le rôle du Product Marketing Manager est toujours le même, c'est comment je valorise ce qui a été produit par l'équipe produit et je m'assure qu'il a été distribué au marché, donc la première partie tu vois de la RRR, et de voir si grâce à ça, ça permet d'activer. Et puis après, est-ce qu'il y a des usages récurrents ? Est-ce que ça génère du revenu, etc. ? Ça, c'est la valeur intrinsèque du produit. Mais ces deux premières sont vraiment très importantes, donc ça peut être via le produit directement. Comment on s'assure qu'on fait des release notes qui sont correctes ? Comment mes utilisateurs sont au courant ou pas ? Est-ce qu'ils ont cliqué ? Est-ce qu'ils ont activé ? Est-ce qu'ils ont utilisé ? Toute cette première partie, en fait, elle va être essentielle. Donc ça, voilà, c'est pour ceux qui sont plutôt product-led que sales-led en approche.

Terry : Ok, très clair. Sur la partie Product Marketing Management, est-ce qu'il y a un autre sujet sur lequel tu aimerais partager ?

Julien : Non, je pense qu'il y a un sujet qui me tient à cœur, c'est toujours l'application B2B. C'est mon dada, mais je trouve qu'il y a parfois un monde d'écart entre la manière de marketer des products qui sont à destination de clients et d'utilisateurs externes, où là on sait très très bien qu'il va falloir faire une campagne, qu'il va falloir par les sales, par nous-mêmes, via le produit, comme on veut, suivant son canal de distribution et le mix, On sait très bien qu'il va falloir qu'on mesure, ok, est-ce qu'ils ont cliqué usure de l'intérêt, pas d'intérêt, ça a marché, ça n'a pas marché, ils ont activé ou pas. Mais si on fait une application qui est pour les collaborateurs, alors tout ça disparaît dans les limbes de on ne sait pas trop quoi et ça devient, on va faire de la conduite du changement. Je ne sais pas si tu as entendu parler de ce terme-là. Big up à tous nos auditeurs qui ont déjà entendu parler de ça en grand groupe. On va faire de la conduite du changement. Alors, derrière ça, c'est pas...

Terry : Alors, juste avant, je te laisse continuer, mais pour quand même nuancer, surtout parce que c'est ce que tu disais juste avant, c'est que ces mots-là, là, on en rigole, mais en réalité, c'est potentiellement les mots qu'il faudra utiliser, justement, pour ensuite amener les pratiques.

Julien : Exactement. La base de ça, déjà le terme est assez négatif, c'est-à-dire qu'en fait le contenu du changement c'est on a décidé un truc sans les gens, sans les utilisateurs, et maintenant on va les forcer à changer et on va leur expliquer comment faire. Donc ça, c'est très très issu, à la base, je ne dis pas que c'est forcément l'intention aujourd'hui, etc., mais c'est très issu des organisations qui avaient pensé en verticale les applications pour leurs utilisateurs, leurs clients, leurs collaborateurs, et qui du coup vont faire la conduite du changement parce qu'ils n'ont pas été vraiment impliqués dedans et la valeur n'est clairement pas bonne. Donc du coup, on va conduire le changement. Ceci dit, en effet, c'est le langage principal. Donc moi, je ne parle jamais de product marketing. En fait, pour les applications B2B notamment, tout le monde parle de conduite du changement. Et ce n'est pas très grave. Ce n'est pas très grave, c'est juste qu'il faut utiliser le vocabulaire qu'il a utilisé et c'est juste dans la manière de le faire qu'on va le faire différemment que le traditionnel. On va envoyer une newsletter tous les trois mois et puis à la fin, on leur fera une formation et l'outil et puis on espère que avec ce mode opératoire de 500 pages, ça va bien se passer quoi. Quel app t'as dans ton téléphone qui a eu cette idée lumineuse de faire un mode d'emploi de 500 pages et de faire une formation à l'outil. Donc on va utiliser des techniques comme ça de product marketing mais en respectant le langage et la culture qu'on a chez nos clients. Typiquement, on dit ok il faut faire un newsletter pour autour du projet, autour de l'application. Écoutez c'est une très bonne idée parce qu'en fait ça part du principe de vouloir communiquer donc déjà il faut l'accueillir positivement et c'est là que je dis ben en fait ce qu'on va faire c'est que plutôt que ce soit l'équipe produit qui parle du truc on va faire parler les fameux référents métiers, on va les aider et plutôt que ce soit une vidéo ou une newsletter très top down, no reply, tu vois les trucs un peu tradis En fait, on va faire une vidéo avec la possibilité dans un Slack ou un Teams, plutôt Teams, nous, nos grandes entreprises, donc voilà, où on va régulièrement poster du contenu, comme si on faisait du community management. Mais je ne dis pas qu'on va faire du community management, je dis juste qu'on va régulièrement partager ce qui se passe dans le projet, dans la phase, avec les référents métiers, les aider à faire ça, prendre la parole un petit peu régulièrement, une fois par semaine. Et voilà, en fait, on va en faire, mais sans le dire encore une fois. Oui, dans ma tête, je me dis, ok, on va construire une community. Moi, ce que je veux avoir, c'est aussi mesurer l'attractivité de notre produit qu'on est en train de faire. Donc, par exemple, je vais mettre des sondages régulièrement dans ce genre de conversation-là. Ok, voilà, en fait, là, on en est à cette phase-là. Parmi ces quatre problèmes que vous avez, lequel, en fait, vous avez le plus hâte qu'il soit résolu ? Donc, ça me permet de générer peut-être de l'attractivité ou de l'engouement. et de la préactivation dans les utilisateurs qui sont concernés. Il y a plein de techniques jusqu'à la gamification, mais il faut que l'entreprise ait un petit peu cet état d'esprit-là. Tout le monde n'est pas comme ça. Mais je vais essayer de mesurer l'attractivité petit à petit. Est-ce que les gens ont compris ? Est-ce qu'ils y trouvent de l'intérêt ? Est-ce qu'ils ont envie ? Et est-ce que quelque part, ils achètent le produit avant cette fameuse formation à la fin ? Ça, c'est des techniques du monde du jeu vidéo qui sont pour moi, que j'essaie d'importer humblement dans des grandes entreprises. qui est un modèle génial, c'est-à-dire qu'en fait le produit il n'est pas encore sur le marché, il est en cours de développement, que tout le monde l'a déjà préacheté. Donc ça je trouve ça incroyable et pour ça ils font énormément de community management. Donc bien sûr qu'on va pas faire avec les mêmes moyens ce qui se passe chez Blizzard ou chez des autres, mais on va s'inspirer de ça pour engager les utilisateurs en communauté au travers de référents métiers qui vont parler de différentes choses et de mesure à chaque fois. Est-ce qu'il y a des gens qui reviennent ? Est-ce que si on lance des cliniques ou des portes ouvertes en fait avec l'équipe produit pour qu'ils puissent voir les avancées du proto, de l'AV1, du truc, est-ce qu'ils sont là ? Est-ce qu'ils ont envie ? Donc tout ça, c'est des techniques qu'on utilise dans le product marketing qui nous permettent de mesurer l'engagement, l'attractivité, ce genre de choses-là.

Terry : Hyper intéressant, hyper concret encore une fois. Franchement, c'est ça que j'apprécie tout au long de cet échange, c'est l'aspect très pratico-pratique. C'était un peu la promesse de l'échange et promesse tenue, donc merci pour ça déjà. Avant d'aller vers mes questions traditionnelles de fin d'interview, est-ce qu'il y a un sujet qu'on n'a pas abordé ou un point...

Julien : Il y a peut-être un truc qui est aujourd'hui quasiment normal dans les scale-up qui font des produits sur le marché. autour de ce sujet de l'adoption, comment je m'assure de l'adoption des fonctionnalités. Et on voit tous dans les apps qu'on utilise que quand il y a une nouvelle release ou quand il y a une nouvelle fonctionnalité, ou même quand tu arrives dans l'application, tu as un step by step, un onboarding, puis après tu as un guide qui t'emmène sur les nouvelles fonctionnalités, etc. Ça, ça existe et de plus en plus bien sûr de grandes entreprises le font aussi sur leurs applications externes. Sur les applications B2E, t'arrives dans l'app, t'as une espèce de mode d'emploi qui est caché quelque part très fond de l'internet. Il y a aussi, et ça c'est une dernière technique que tu as de product marketing qui est très importante pour moi, pour s'assurer de l'adoption, au sens pas j'ai compris et j'en ai envie mais aussi je sais comment l'utiliser. et je l'utilise quoi. Il y a de plus en plus de capacités avec des plugins qui te permettent de mettre dans tes applications d'entreprise des choses qui te permettent de faire du step-by-step, des choses qui permettent de mesurer qu'est-ce que les gens ont recherché, tout ce qui est autour vraiment de la usability, de l'awareness, de l'activation, donc ça faut. Faut pas imaginer que c'est réservé purement au B2B ou au B2C, mais c'est aussi valide pour le B2E. Voilà, c'est juste pour dire qu'on peut tout à fait faire ces étapes de product marketing qu'on voit traditionnellement dans ces applications-là, pareil en scale-up, y compris quand on fait du B2B ou du B2E où c'est peut-être moins évident. On aime bien ce gros mode opératoire à côté.

Terry : Très top et donc pour les managers de grands groupes qui portent des projets B2B qui pourraient nous écouter justement le message c'est c'est pas si complexe que ça qu'intégrer des outils pour effectivement mettre en place des choses que vous retrouvez sur vos Airbnb ou sur vos apps.

Julien : Un peu Voilà et on l'appellera conduite du changement avec comment je facilite l'adoption par exemple.

Terry : Très bien et donc sur mes deux questions de fin d'épisode donc la première c'est est-ce qu'il y a une conviction que toi tu as et avec laquelle en général quand tu parles avec tes pairs t'es souvent en désaccord ?

Julien : Une conviction que j'ai et oui il y en a une c'est que c'est pas que je suis forcément tout le temps en désaccord mais parfois en désaccord c'est le côté si tu fais pas 100% des pratiques product et pas product Je donne un exemple. Il y a des gens pour lesquels je bosse, en grande entreprise, qui font majoritairement du projet ou des trucs safe. Je sais qu'il y a une grosse appétence pour aller crasher sur safe dans tous les sens. Je le comprends d'un certain côté, bien sûr, si on a le choix, si on part d'une feuille blanche, si on peut faire autre chose que du safe, évidemment. Mais ce n'est pas parce que les gens utilisent des frameworks qui ne sont pas 100% product, Spotify ou autre. Ce n'est pas parce que les gens ne font pas le product by the book de la stratégie Discovery Delivery, grosse machin, etc. 100% trop fort qu'ils ne sont pas product. Moi j'aime bien considérer aussi des product managers, c'est des gens qui ont peut-être un projet à gérer ou des trucs à délivrer mais qui essayent de mettre du product dedans petit à petit. Donc ça voilà, je sais qu'il y a Product Manager, c'est si et c'est pas ça, et c'est si tu fais pas le lien entre la vision de la strat et la prio machin, avec de la value base, bah t'es pas Product Manager. C'est vrai en scale-up, parce qu'on essaie d'être au top du top du top du top de ce qui se passe et de s'améliorer. Moi je donne beaucoup plus de chance à ça. En tout cas, beaucoup plus d'empathie avec les gens qui viennent pas de ce monde là, qui essaient d'y arriver mais pour qui c'est une montagne parce qu'il y a trop de choses à changer. Et donc moi j'aime bien appeler des gens en effet qui essayent d'amener du product manager des product managers et pas juste parce que sur leur fiche de poste peut-être pas marqué ça mais voilà, une conviction. Alors on n'est pas product manager parce qu'on applique tout par cœur et parce qu'on a le désir de le devenir et qu'on améliore les choses petit à petit.

Terry : Ok, très clair. Tu as au moins une personne qui est d'accord avec toi. Puisque ça, je partage totalement cette conviction. Alors, on n'a pas du tout parlé du sujet PM versus PO, ça c'est un autre sujet sur lequel j'ai une position, mais on n'ouvre pas le débat là, j'avais fait un post qui est.

Julien : Parti...

Terry : En viral sur LinkedIn, donc les éditeurs pourront regarder ce que j'en pense. Mais non, sur le sujet vraiment du rôle de PM qui est beaucoup plus large et qui est vraiment ce que tu viens d'expliquer, pour moi c'est crucial et tous les échanges qu'on a eus et les techniques dont tu parles, ça montre quand même que c'est un métier qui fait débat, qui porte à la discussion parce qu'il est très large, mais qui a certaines compétences clés en termes d'empathie, de capacité d'écoute, de capacité de prise de recul, de forte capacité d'écoute et de comprendre comment les autres fonctionnent, de se mettre à leur place. qui reste des socles de base et après les méthodes qui aujourd'hui sont les méthodes du top du top que l'on retrouve dans les start-up, scale-up dont on entend parler. Effectivement ça peut être un peu une North Star vers laquelle on veut aller.

Julien : C'est ça, c'est une North Star, c'est exactement ce que je dis à chaque fois. Ce n'est pas la première étape.

Terry : En plus de ça, ça reste des méthodes, des outils pour faire ce métier. Mais le cœur de qu'est-ce que c'est qu'un PM, ça reste une personne qui doit avoir cette capacité de prise de recul, d'écoute, d'empathie encore une fois. et de synthèse pour s'adapter sur...

Julien : Exact. Et puis si on lui demande de faire que du delivery au début, c'est ok, t'as de delivery. Ouais, mais je suis pas PM ou... Vas-y, deviens-le. Prends ton pouvoir, va faire un petit peu la discouvrie avec mes trois trucs astuce, va faire un petit peu de tiens, je mesure mes premières valeurs, etc. Prends ton pouvoir et deviens-le parce que tu l'auras pratiqué petit à petit, plus que par la stature, parce que ça y est, sur ta fiche de poste, c'est marqué Product Manager. c'est avant tout tu vois un mindset et est-ce que j'ai envie de le faire, de venir de petit à petit faire un peu plus de strata de discovery en complément du delivery, de la value du gros, alors que voilà c'est compliqué. Mais si tu as une base et que tu es responsable de projet et que tu vois bien que quand même ces espèces de trucs ça t'emmerde et que tu tends à faire ça, fais tes premières étapes. Pour moi, je mets autant de respect sur les méga PM que j'ai parfois la chance de rencontrer dans des scale-up qui sont des gens qui m'inspirent, qui sont incroyables, que à ceux qui sont à leur tout début et qui posent la première plaire du product. Pour moi, c'est la même passion, la même émotion quand je les vois. Allez, let's go, on y va, c'est la première, c'est le premier truc, on va faire la première Discovery, t'es parti. Voilà, surtout on ne dit pas Discovery, Mais voilà, on va y aller. Et je trouve que c'est, voilà, j'aime bien avoir ce mindset-là du product manager qui devient parce qu'il le fait, parce qu'il applique, il a la chance de pouvoir appliquer l'intégral de ce qu'on préconise.

Terry : Très clair. Et du coup, en termes de Roco, de lecture, articles, personnes qui t'inspirent et notamment, alors je vais te mettre une petite contrainte, t'as pas le droit de citer les bouquins de Marty Kagan du coup, parce qu'on l'a mentionné, et moi ce qui m'intéresse c'est de comprendre aussi comment t'es arrivé là à trouver ces types, parce que les conseils, quand tu le dis c'est du bon sens, mais en arrivée à cette réflexion là, moi.

Julien : Je suis curieux de voir ton Ouais. Alors je commence par les gens à regarder, etc. Yes, vas-y. Écoute, on a la chance d'avoir un écosystème produit français franchement méga costaud quoi. Méga costaud. Si tu veux avoir de la littérature française, des conseils, des demandes, etc. T'as des gens comme chez French Products qui sont super. Moi j'adore, je suis, il y a beaucoup de monde aussi qui en parle beaucoup. Sur LinkedIn notamment, il y a beaucoup de gens qui font. Et puis petit à petit, il y a mes chouchous, mes chéris, les products qui sont en grande entreprise qui prennent aussi la parole. Donc on fait un gros bisou à Carlotta Güell qui vraiment a démarré sur le product marketing management. Elle est dans une grosse talle et elle prend la parole. On la félicite parce que je kiffe à fond. Il y a Sophie Bizalion aussi qui est chez ADO et qui fait des vidéos YouTube sur comment amener ces trucs là, c'est très concret, c'est essentiel, il y a 8 minutes. Génial ! Grand groupe aussi, on pense à Sophie. Et puis bon, après voilà, il y a toutes les stars qu'on voit sur Rediscovery Discipline, il faut vraiment regarder, bien sûr, s'inspirer de ça, mais encore une fois, comme une North Star, comme quelque chose de dire, OK, quand je serai, quand on sera tous grands, quand notre boîte sera à 100% product, machin, c'est génial. Mais voilà, les regarder vraiment avec ça et se dire, OK, chez moi, qu'est-ce que je pourrais faire avec mes techniques de ninja pour en faire sans le faire, pour en faire sans le dire, pour montrer la valeur plutôt qu'essayer de convaincre. Et voilà. Et après, la deuxième question qui m'intéressait, c'était comment je suis arrivé à faire ces trucs-là. En fait, j'avais un passé où je travaillais beaucoup avec des directions commerciales. Et donc les trucs de la direction commerciale, il y a beaucoup de choses autour du storytelling, il y a beaucoup de choses autour de comment je peux arriver à convaincre, embarquer, etc. Et donc en fait, ça apprend beaucoup de choses. Ça apprend beaucoup de choses sur l'empathie, sur bien comprendre qui est l'audience en face de toi, son vocabulaire, qu'est-ce qu'elle veut faire. Tous les réflexes que j'ai appris là-dedans viennent de là. Donc voilà, quand j'étais chez Oracle, et je remercierai jamais assez pour tout ce que j'ai pu tester et apprendre auprès d'eux. Et en fait, Quand on a bien compris que ça ne sert à rien d'essayer de convaincre des gens que j'ai vu la lumière, le product management c'est la vie, c'est génial et c'est des débats d'experts, entre nous on est trop cool et on peut s'en parler et c'est trop bien, pour des stakeholders ou des users ou des business owners qu'on n'a jamais entendu parler, ils s'en foutent complètement de ces histoires de méthodeaux et de trucs et de mindset produits et complètement. Donc en fait il faut absolument à chaque fois avoir, nous ce qu'on préconise c'est oui il faut bien comprendre ton personnage, bah comprend ton personnage en interne, comprend ton stakeholders, qu'est ce qu'il parle, quel est son KPI, quel est ce qu'il a envie d'être perçu, voilà prenons les personnages qu'on a en face de nous qui sont les gens avec lesquels on va travailler, comme des personas et travaillons là-dessus et pensons nos services ou ce qu'on veut amener au regard de ça comme si ce qu'on apportait était un produit aussi pour ces gens-là. Donc voilà, moi c'est ça l'astuce que je prends, c'est j'essaie d'appliquer aux gens que je vois voilà des approches un peu personacentric puisque d'aller convaincre que mon produit qui est le product management c'est génial et c'est super il faut arrêter de faire de l'agile et du safe et du projet arrêtez tout surtout basculer à ça vous êtes des gros nuls si vous faites pas ça voilà parce que des transfos ils en ont subi quand même deux trois faut avoir ça en tête et que surtout voilà faut être plutôt vu comme un enneigleur et comme quelqu'un qui est là pour essayer d'améliorer quelque chose pour eux de les faire briller d'améliorer l'impact qu'ils peuvent avoir eux que comme quelqu'un de péremptoire qui dit, si tu passes pas par moi et par ma super méthode improbable, on dirait une mauvaise vidéo YouTube. Tu veux savoir comment gagner un million ? J'ai cette méthode incroyable, le product management, sois convaincu et achète... Tu vois, il faut juste être un peu moins YouTuber parfois sur le product management et un peu plus dans qu'est-ce qu'on va apporter aux gens qui sont en face de nous.

Terry : Ok, super. Merci beaucoup pour tous ces partages Julien, et puis à bientôt autour d'un événement produit.

Julien : Carrément. Ah oui, ça c'est quelque chose qui me tient à cœur. Bon, on participe bien sûr à tous les événements incroyables de la sphère produit en France, mais il y a une semaine j'ai monté un club produit avec WinePoint, mais surtout avec des CPO qui se retrouvaient, CPO grande entreprise et Head of Product, qui se retrouvaient à peu près tous dans les mêmes défis. On adore ce qui se passe en scale-up comme on en a dit, même les équipes product c'est génial. Mais on a des défis qui nous sont propres et sur lesquels on ne peut pas trop en discuter avec les startups scale-up. Tiens, il faut que je négocie avec un DSI. Tu parles à un quoi ? Un DSI ? Non mais laisse tomber. Salut les boomers, ciao. Donc il y a un petit peu ce côté, en fait on ne peut pas parler trop au scale de nos problèmes parce qu'il n'y en a pas tout à fait les mêmes. Et donc on a créé ce club-là, non pas en opposition aux autres clubs, pas du tout, mais plutôt en se disant voilà c'est un espace où on va être entre nous, entre product de grandes entreprises, on va pouvoir vraiment se parler de nos défis, faire grandir le product management chez nous qui est encore ouais c'est vrai un peu naissant et puis c'est pas aussi bien structuré, aussi bien gueulé que ce qui se passe en scale-up mais il y a une même volonté, on a le même maillot, enfin la même passion mais pas le même maillot tu vois. C'est un peu ça l'histoire. C'est un serein structuré, on a fait nos premiers événements, on va en faire de plus en plus. Pour ce monde-là, un peu particulier, des produits en grande entreprise, c'est mes chouchous.

Terry : Et ceux qui nous écoutent, qui voudraient rejoindre le club, ils te contactent sur LinkedIn ?

Julien : Oui, sur LinkedIn, carrément. On est au tout début. On a un calendrier de 25 événements qui vont arriver, ce serait complètement faux. On a commencé à prioriser les défis qu'on veut adresser pour ses premiers membres. on a regardé les premières actions qu'on peut mener pour aider ses membres, tu vois, on s'applique nous-mêmes le double diamant, magnifique. Et parmi tout ça, voilà, il y aura des sujets entre CPO, ils vont se parler de défis qu'ils ont entre stakeholders. Et puis pour les équipes produits aussi, on va en faire un d'ici un mois je pense, mais vous pouvez me contacter sur LinkedIn. Ça sera justement sur comment arriver à lancer la discovery quand on a une grande entreprise et que personne ne nous a demandé de faire de la discovery. Avec des techniques de ninja de moi mais surtout en fait d'autres parce qu'il y a plein de PM, hommes et femmes géniaux et géniales qui sont cachés dans les grandes entreprises, qui ont des techniques de maboule de ninja pour en faire ou pas en faire et qui ont plein de choses à partager. On serait ravi de se partager ça entre products de grandes entreprises.

Terry : Super, merci beaucoup Julien.

Julien : Avec plaisir, salut.